渠道營銷
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渠道營銷是指針對渠道特點定位，採取市場推廣模式、資料庫營銷、網路營銷等手段，利用數據信息進行市場分析和營銷策略的修正，整合策劃市場活動，以達到在終端提高品牌到達率，和推動產品銷售的營銷目的。
- “保持與渠道成員緊密接觸”的原則
- “度身定做”的原則
- “信息化平臺”的原則
渠道營銷戰略的制定[1]
企業渠道營銷戰略是企業市場營銷戰略和企業總體發展戰略的重要組成部分。因此渠道營銷戰略的制定必然以企業發展戰略為出發點。這就需要企業在制定渠道營銷戰略時充分考慮企業的發展戰略，要充分地從內、外部環境分析企業目前發展的戰略形勢。在此基礎上，確立渠道營銷目標，制定完善的、合理的、適合企業本身發展需要的渠道營銷戰略。
渠道營銷戰略和企業的發展戰略是分不開的，兩者有機的結合在一起。因此，企業渠道營銷戰略必須服務於企業市場營銷戰略和企業總體發展戰略。一般情況下，在確定了企業總體發展戰略和企業市場營銷戰略之後，制定渠道營銷戰略主要有以下四個步驟：
1.企業內部資源評估
內部資源評估是指企業對內部資源的一個總體的分析，是企業制定渠道營銷戰略的第一步。要準確分析出企業現有的渠道資源具體有哪些優勢，企業如何利用這些優勢，這些優勢哪些是可以被模仿的，哪些是無法被模仿的，哪些優勢可以形成企業長期的競爭優勢等等。
一般情況下，企業的內部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：生產、財務、營銷、人力資源等部門。在所有評估項目中，應該引起企業註意的是企業營銷部門過去的績效評估。要準確分析企業現有的渠道有哪些劣勢和不足，企業應如何才能彌補這些劣勢和不足等等。
2.外部競爭環境分析
俗話說“知己知彼，百戰不殆”。企業要對外部的市場環境進行準確分析，綜合分析企業運營環境中的影響因素。要能準確判斷出企業現有渠道所面臨哪些機會和機遇，企業如何才能抓住並利用這些機會和機遇。一般來說，一個企業所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為新增的顧客提供產品或服務、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展產品線以滿足顧客更大範圍的要求、能實現相關產品的多樣化經營、能實現縱向一體化、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現自滿情緒等等。
企業還要分析外部環境中對企業現有渠道不利的因素。一般情況下，企業現有渠道面臨的不利因素有：替代品的銷售額上升、市場增長速度放慢、顧客和供應商議價實力增強、顧客需求和愛好的變化、低成本的外國競爭者進入、國外有關國家貿易政策和匯率出現了不利於企業的變化以及政府制定的有關規章的限制等。同時企業還要密切關註與制定渠道戰略相關渠道菩銷實戰特訓的一些趨勢。
3.明確渠道營銷目標
在對企業內部資源和外部競爭環境做出合理的分析評價以後，企業下一步就是要完成對渠道營銷目標的制訂。渠道營銷目標是渠道設計者對渠道功能的期望和渠道戰略設計意圖的最終體現。不同的企業，其渠道營銷的目標也不同。一般來講，無外乎以下幾種：拓展市場、填補市場空間、增加銷量、建立市場門檻阻止競爭對手的進入、降低成本、提高品牌知名度、美譽度、確立品牌忠誠以及提高企業形象等等。不論企業的目標是什麼，渠道營銷目標的制訂對下一步的發展都非常重要，它將直接決定著企業下一步營銷戰略的實施，應該引起企業的重視。
4.確定渠道營銷戰略
渠道營銷戰略的制訂必須以顧客需求為導向。設計者在制訂營銷戰略時，首先應明確渠道中提供的服務項目的價值是什麼，細分顧客有什麼需求，細分顧客對渠道選擇有什麼看法。然後，設計者可以結合企業和產品的實際情況，設計合理有效的營銷體系。
渠道營銷戰略作為基層作業戰略的一部分，包括渠道的使命、渠道目標體系、總體行動計劃和控制措施等。從渠道的使命來看，渠道營銷戰略就是要貫徹和支持市場營銷戰略和企業的總體戰略；從渠道目標體系來看，渠道營銷戰略就是以儘量快的速度、儘量低的成本，將一定的產品和服務傳遞給客戶，創造儘可能多的客戶讓渡價值。從具體的目標和行動計劃來看，渠道營銷戰略需要結合企業產品、所處市場的實際情況以及現有可能採用的渠道來制訂。從控制措施來看，渠道營銷戰略還要給出控制渠道績效、化解渠道衝突和渠道整合的總原則。
渠道組合是渠道戰略的發展趨勢。如今的企業，很少使用單一渠道來銷售產品。因為單一的渠道設計是有風險的，要想規避風險，就需要制訂渠道組合戰略。渠道組合有兩種形式：集中型和選擇型。所謂集中型指的是在單一產品市場中使用多種渠道。彼此之間有重疊，有時甚至會產生彼此競爭。所謂選擇型是指相對於每一個特定的產品市場，都有相對獨立的渠道，所有的渠道彼此不重疊也不競爭。大多數的企業現在都採用了兩者的混合模型。
渠道營銷的發展趨勢[1]
當營銷從粗放走向集約，原先落後、凌亂、缺乏整合的渠道模式已不適應新的營銷環境。為了使整個營銷系統升級，渠道升級勢在必行。所謂渠道整合，是指將銷售過程中的任務進行分解，並分配給能以較低成本或更多銷量較好完成該任務的渠道。渠道整合就是形成一個互動聯盟，以優勢互補、集成增效強化渠道競爭能力。通過整合的渠道模式，企業能夠獲得更大範圍的客戶，實現較高的利潤率和市場覆蓋率。渠道整合通過多方協調，發揮彼此的資源優勢，以實現延伸市場觸角、分散市場風險、擴大優勢範圍的目的，達到共生共榮、協同推進，多方長遠受益的效果，其作用是多方面的。渠道整合根本思路是實現營銷組合4P向4C的轉化，實現“產品轉向需求”、“價格轉向價值”、“渠道轉向方便”、“促銷轉向溝通”的一系列變化，並有效地控制貨物的“流向”、“流速”和“流量”。企業要在激烈的市場競爭中掌握主動，在“人世”後與國際市場營銷方式接軌，分銷渠道的整合將成為極為重要的制勝法寶，它將幫助企業實現成本、效率和利潤水平上的綜合提升，贏得競爭優勢。
渠道營銷的經典案例[2]
案例一：
中國的老百姓一提到速食麵，言必稱“康師傅”和“統一”。這也難怪，在中國的速食麵1999年市場上，康師傅可謂一騎絕塵，年產50億包速食麵，市場占有率達到47．84％；老二“統一”緊跟其後，市場占有率也達到了16．3％。
正當國內千餘家速食麵廠被擠得東倒西歪，“營多”敗走麥城，“龍豐”曇花一現之時，河北省華龍鎮的“華龍面”，卻迅速向全國擴張。1999年，華龍集團銷售速食麵23億包，營業額10億元，市場占有率達到15．3％，終於與來自中國臺灣省的“康師傅”、“統一”形成了三足鼎立的市場格局。華龍速食麵1994年誕生之時，並未搶占市場先機，當時全國1000多家速食麵生產廠家激戰正酣。經過市場幾年的優勝劣汰，眾多廠家消失了，為什麼“華龍面”能從眾多的規模實力與己相似的廠家裡脫穎而出呢?
華龍速食麵誕生予1994年，當時全國有速食麵廠家1200多家，1800多條速食麵生產線，50％以上處於停產或半停產狀態，投資速食麵市場風險極大。
華龍集團董事長範現國對市場現狀進行了分析：發達國家糧食加工業產值是糧食產值的6倍，而我國僅為60％，世界年人均食用速食麵為50—70包，而我國則為12包。食品工業歷來被稱為“朝陽工業”，必將有很大的市場。儘管上千家速食麵廠家有半數以上處於停產、半停產狀態，但都是由於規模小、質量低、品牌雜、缺乏競爭優勢等原因造成的。範現國果斷決策，投資3000多萬元，連上12條生產線，當年8月兩條速食麵生產線投產。
當時國內一些較大的速食麵生產廠家，一上來就欲與“康師傅”、“統一”在高檔面市場決一雌雄，結果無一例外敗下陣來。“華龍”及時總結這一教訓，確定了“大眾面鋪市場，中檔面創效益，高檔面樹形象”的產品三步曲戰略。在創業之初，避開大中城市超市中的高檔面鋒芒，把產品準確定位在8億農民和3億工薪階層的消費群上，首先立足於農村和中小城鎮，然後隨著市場占有率的擴大和覆蓋面的提高，進軍中、高檔面市場，即採用“農村包圍城市，最後奪取城市”的戰略。
1997年5月，隨著企業規模的擴大和日生產能力216噸的制面二廠正式投產，華龍營銷公司下設的14個營銷處、182名營銷員分赴全國20多個省市自治區進行市場調查。他們以縣為單位，對其地域、人口、飲食習慣、消費水平、主要競爭對手、當地經銷商的實力、信譽、網路等進行了詳細的調查，並依此劃分A、B、c三等，篩逃實力大、信譽好、網路廣的經銷商。經過50多天的調查，在15個省、直轄市、自治區，124個地區和地級市、860個縣、4．9億人口的大區域，確定新的經銷商366個，加上原有的經銷商，總數達到600個。
對經銷商要“抓大放小”，對終端市場則要“抓小求大”。“華龍”清醒地認識到，僅強化龍頭網路建設還遠遠不夠，將夫妻店、副食店、小賣部等終端穩定下來，才能保證大經銷商的利益。這個工作由“華龍”牽頭組織。
縣以上600個經銷商網路的建立構築了“華龍”粗線條的立體分銷網路框架，為實施“抓小求大”，“華龍”在北方多個省、直轄市、自治區，146個地區或地級市、794個縣或縣級市，延伸了22．88萬個夫妻店、副食店、小賣部，覆蓋5．96億人口，平均每2566人就有一個“華龍”的銷售終端。只用了2～3年時間就在全國建立起了100萬個銷售終端，併成為全國同行業中最大的、信息反饋快速的、可控制的分銷網路體系。網路維繫著華龍產銷的良性迴圈。
