實時物流戰略

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實時物流戰略(RTL Strategy)

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實時物流戰略(3PL)概述

  實時物流戰略是最新產生的一種物流理念,作為供應鏈關聯節點的第三方物流服務商,無論是外部客戶對實時目標的追求,還是第三方物流服務商內部發展的要求,都使得實時物流戰略成為第三方物流服務商的必然選擇。而第三方物流服務商實施實時物流戰略有這五方面的要求,那就是:標準化、信息化、自動化、無縫化和協同化。

  實時物流戰略是伴隨物流經營理念、物流運作實踐的發展和技術的進步最新產生的一種物流理念,它強調的是使用最新信息技術與現代物流技術來積極地消除物流業務流程中的管理與執行的延遲,從而提高企業整個物流系統的反應速度與競爭力,提升物流企業服務水平。

  然而在實時物流戰略產生之前,已經有很多的物流戰略被廣泛地運用在企業的物流實踐中,實時物流戰略與這些物流戰略是什麼關係呢?是這些物流戰略的延伸還是互相矛盾呢?出於減少物流預測的風險、滿足客戶的個性化需要和進行批量規劃等的需要,很多企業在現實的物流運作中採用延遲戰略。而實時物流戰略則致力於積極地消除物流業務流程中的管理與執行的延遲。這兩種戰略是否矛盾呢?而準時制生產戰略也強調信息技術與現代物流技術的應用,重視信息在物流各個環節中的傳遞速度,提高企業整個物流系統反應速度。準時制生產戰略看起來和實時物流戰略十分相似,但它與實時物流戰略的區別何在?從字面上理解,延遲戰略和實時物流戰略相反,而準時制生產戰略和實時物流戰略相近,本文就實時物流戰略與延遲戰略、準時制生產戰略進行比較,來說明實時物流戰略與其他物流戰略的關係。

實施實時物流的戰略

  一般來說,實施實時物流戰略需要從兩方面著手:一方面通過對先進信息技術和現代物流技術的應用,使得物流系統達到信息化和自動化的要求;另一方面通過業務流程再造,使物流系統達到無縫化和協同化的要求,而物流標準化又是實時企業運用這兩項工具的基礎和前提。同樣,第三方物流服務商要以標準化為基礎,採用先進的信息技術和現代物流技術,達到信息化和自動化;同時以客戶為中心建立動態的業務流程去滿足不同客戶個性化的需要,以達到無縫化和協同化的要求。

  一、第三方物流服務商的標準化建設包括以下內容

  1、物流管理的標準化。

  應該在一個統一的品牌下設置以業務流程為導向的組織機構包括機構名稱、崗位編製、職責的標準化,企業標識、著裝的統一等;

  建立規範的目標管理成本管理質量管理人事管理財務管理企業管理制度,在企業內部遵循ISOIECITU等國際先進標準。

  2、物流業務的標準化。

  • 有關第三方物流的專業術語、業務種類、服務內容、計量單位、基礎模數等方面的標準化;
  • 物流客戶服務合同、物流合作伙伴合作協議、物流單據、標簽、管理報告的標準化;
  • 物流業務統計指標、關鍵績效衡量指標的標準化;
  • 客戶開發項目組織客戶服務、成本結算等業務流程規範化;
  • 運輸、儲存、配送等操作流程與作業行為規範化。

  3、物流網路的標準化。

  4、物流信息的標準化。

  • 物流信息系統的客戶編碼、貨品編碼、物流容器編碼、位置編碼(地點、儲位等)以及訂單編碼的標準化;
  • 物流信息系統的文件格式、數據介面標準化;
  • EDIGPS等相關代碼的標準化。
  二、第三方物流服務商的信息化建設

  信息化是第三方物流服務商區別於傳統物流的重要標誌,也是實施實時物流戰略的關鍵。實時物流戰略中的信息化建設要實現以下主要功能:

  1、實時採集。

  實時物流信息採集是實現實時物流的起點,要做到物流信息的實時採集,一般使用現代自動識別的系列技術。比如通過條碼技術自動提取貨物上的物流信息,也可以通過電子標簽系統、藍牙技術等實現物流信息的實時採集。

  2、移動計算。

  物流的作業不是靜止的,是處於移動中的,而第三方物流服務商實時採集的物流信息的初步處理有時就必須通過移動計算技術來進行,也可以通過有線/無線傳輸技術直接進入物流信息的中心處理系統來進行處理。一般的移動計算是通過手持終端設備完成。

  3、實時傳輸。

  第三方物流服務商要對實時採集的物流信息或經過初步處理的物流信息進行實時的傳輸,與客戶以及合作伙伴進行信息共用,由物流線上管理提供基礎信息。在移動情況下,信息的實時傳輸一般通過無線通信技術來實現。

  4、實時管理。

  實時管理是第三方物流服務商有效消除物流管理執行環節延遲的重要手段,也是信息系統與企業其他系統協同的關鍵。實時管理需要完善和高效的物流系統來實現,它涉及到物流管理的統籌優化、預測控制、計劃排列、協同技術、智能技術等。

  5、實時追蹤。

  實時追蹤是第三方物流服務商做到物流系統透明化的重要條件,也是對物流作業全程式控制制與管理的基礎。目前,實時追蹤技術主要採用GPS衛星定位技術、電子地圖技術、智能交通系統Intelligent Transportation System, ITS)以及無線通信技術來實現。

  三、第三方物流服務商的自動化建設

  物流系統的自動化指的是以物流設備的機械化為基礎,能夠適應信息流物流商流的集成和分流,適應物流單機自動化、過程自動化、系統信息化需要的一種系統運作能力。作為承擔供應鏈中的物流服務功能,通過代理物流的業務流程將其客戶和相鄰層級之間的成員節點相連的第三方服務商,它的自動化建設應該有如下基本目標:

  1、根據“實時”的物流理念進行設計、建設,體現了系統的協同功能,具有功能標準化、信息實時化、介面無縫化的實時物流特點,能將運輸、儲存、包裝、流通加工、信息處理等功能要素按照實時的目標進行整合和運作,為客戶提供縱向一體化橫向一體化的物流服務。

  2、配備先進、完善的實時物流信息系統軟體和硬體。第三方物流服務商的自動化建設是和信息化建設緊密相關、不可分為的。現代化的自動物流機械設備如果沒有企業信息系統的支持是不可能達到“實時”這個目標的;相反如果只單純有先進的信息系統,沒有基層作業的自動化物流機械設備,同樣也是不能實現“實時”的目標。

  3、採用最先進的物流機械設備不代表就能達到整個流程的自動化,需根據自身企業的客觀情況和客戶服務的要求,對物流機械設備進行統一管理、規劃和設計,使其使用達到最優化。

  四、第三方物流服務商物流介面的無縫化對接

  要實現“實時”這個目標,就要實現物流介面的無縫化對接,不僅對整個物流網路中的功能環節要素,流動實體要素,生產要素,還要對機制要素進行內部和外部鏈接,使物流系統成為一個無縫鏈接的整體。在實際物流作業中,經常運用到的無縫化對接方法主要有以下兩種:實現物流功能環節無縫對接的直接換裝;實現運輸載體無縫對接的多式聯運

  1、各個物流功能環節的無縫對接———直接換裝(Cross Docking)

  “直接換裝”指物品在物流環節中,不經過中間倉庫或者站點,直接從一個交通工具換載到另一個運輸工具的物流銜接方式。在國外,“直接換裝”已經被廣泛使用,最主要的是使用於先進的配送中心。在配送中心的一側———進貨門,一組工人負責進貨,將貨物放在托盤上,直接搬運到為分揀環節準備的貨架上。第二組工人負責分揀,將分揀後的貨物搬運到為運輸環節準備的貨架上。第三組工人則從配送中心的另外一側———出貨門,將貨物直接運輸到配送中心外最終的零售商或客戶。“直接換裝”意味著:貨物從進貨門運進配送中心後,幾乎不做什麼存儲,很快又從出貨門運出。“直接換裝”使得物流所關註的焦點從供應鏈轉移到需求鏈上。例如,零售商或客戶實現按照自己的補給需要向配送中心訂貨,配送中心彙總訂貨單集中進行訂貨。從產品的產地到產品的銷售地,“直接換裝”使得零售商或客戶的供應鏈變得更加通暢。“直接換裝”減少了中間環節多餘的存貨和相關作業,從而降低了直接成本。同時,由於“直接換裝”加速了貨物的流動,既降低了貨物的有形損耗率,也降低了貨物的無形損耗率,進而降低了間接成本。“直接換裝”實現物流各個功能環節無縫對接的同時,也促進了客戶與第三方物流服務商之間實時地通過網路進行信息溝通,提高了物流作業的效率,加速了整個貨物的流程。

  2、運輸載體的無縫對接———多式聯運

  多式聯運(Multimodal Transport)是一種以實現貨物整體運輸的最優化效益為目標的物流組織形式。它通常以集裝箱為運輸單元,將不同的運輸方式無縫地對接在一起,構成連續的、綜合的一體化貨物運輸。通過一次托運、一次計費、一份單證和一次保險,由各運輸區段的物流承運人共同完成貨物的全程運輸,即將貨物的全程運輸作為一個完整的單一運輸過程來實施。

  多式聯運將不同的運輸方式有機地組合在一起,實現了貨物在載體之間的無縫對接,為第三方物流服務商和客戶帶來了很多的好處,主要表現在以下幾個方面:

  • 簡化了托運、結算及理賠等相關物流手續,節省了人力、物力和相關物流資源
  • 縮短了貨物運輸時間,減少了庫存,降低了貨損貨差事故,提高了物流的服務質量
  • 提高了物流管理水平,實現了物流資源利用的合理化。
  • 其他好處:對於客戶而言,在國際物流中,採用多式聯運可以儘快獲得相關單證,從而提前了結匯時間,加速了資金的周轉;對於第三方物流服務商而言,則拓展和延伸了自己的物流服務功能領域和地理範圍。
  五、第三方物流服務商的協同化探討

  實時物流戰略的協同化要求利用先進的通訊信息技術,以客戶為核心,從系統的角度對整個供應鏈中的功能、資源、信息、網路要素和流動要素等進行統一規劃、管理和評價,進行一體化的協同,構成一個電子商務供應鏈網路,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展,從而達到利用整體優勢最大可能地降低物流成本、滿足客戶需要的目的。

  1、第三方物流服務商協同化的目的是強化整個供應鏈中各要素之間的聯繫,最終實現物流系統的整體最優化。沒有經過協同的供應鏈各要素都以本要素為單位進行最優化,使得各要素之間供應鏈內部聯繫外部化,由於效益背反(Trade-Off)原理,各要素獨立存在時各自的目標所存在的相互衝突,將會導致更大的物流成本。

  2、協同化的內容應保持三個層次:第一層次是與外部企業的協同,具體包括本企業與客戶的戰略聯盟、本企業與合作伙伴的戰略聯盟等;第二層次是第三方物流服務商內部實時物流系統與其他經營管理系統的協同,像物流系統與營銷系統、客戶系統、財務系統以及人事系統的協同等;第三層次就是實時物流系統內部各功能環節的協同,如運輸要素與儲存要素的協同、裝卸要素與分揀要素的協同、流通加工要素與包裝要素的協同等。

  3、無論是哪種層次的協同,信息都起著至關重要的作用,因而在實時物流戰略的協同化運作中信息協同是最關鍵的環節。信息協同要求以客戶為核心的供應鏈中所有的環節實現信息內部處理同步化及信息鏈接無縫化,通過信息平臺的建立和業務流程的再造,內部實現信息集成和同步處理,並與客戶之間實現信息的實時傳遞和共用,從而使第三方物流服務商在極短時間內幾乎同步對客戶的要求做出反應。

實時物流戰略與延遲物流戰略的比較

  延遲(Postponement)物流戰略是一種基於時間 的物流戰略。在傳統的物流運作中,運輸和儲存等 物流作業是通過對未來業務量的預測來進行的。延 遲戰略的實施則將產品的最後製造和物流作業延遲 到收到客戶訂單後再進行。這樣,由於預測所帶來 的風險就可以減少或消除。在具體的操作中,有兩 種延遲的戰略:生產延遲(形態延遲)和物流延遲 (時間延遲)。這兩種戰略以不同的方法來適應客 戶靈活性的要求,減少對市場的預測,直到收到客戶 訂單為止。然而,這兩種延遲戰略卻以不同的方式 來減少風險。生產延遲實施的重點集中於產品,先 製造出相當數量的標準產品或基礎產品來實現規模 化經濟,收到客戶的訂單後再在發送時間前根據客 戶的要求做出修改。物流延遲實施的重點則集中於 時間,集中庫存,將不同的產品集中在中心倉庫內, 當收到客戶訂單後做出快速反應,將產品直接裝運 到客戶手中。

  無論是生產延遲還是物流延遲,其基本出發點 都是通過對產品或者時間的延遲,來減少物流預測 的風險、滿足客戶的個性化需要和進行批量規劃。 實時物流戰略的基本出發點則是通過致力於積極消 除物流業務流程中的管理與執行的延遲,從而提高 整個物流系統的反應速度與競爭力。這兩種戰略是 否矛盾呢?它們是否可以同時實施呢?

  1、延遲戰略和實時物流戰略中的“延遲”的區別

  這裡僅以配送過程中的物流延遲戰略和實時物 流戰略的實施為例(見圖1)。延遲戰略中的“延遲”是將產品的最後製造和物流作業延遲到收到客戶訂單後再進行,在傳統的配送流程中,企業先對市場和客戶的需求做出預測,然後根據產品就近儲存的原則,將不同的產品按照預測從中心倉庫裝運到 靠近不同客戶的各個分倉庫中,等收到客戶的訂單 後再將產品從分倉庫裝運到客戶手中;實施物流延 遲戰略後,則將不同的產品先集中在中心倉庫內,當 收到客戶訂單後做出快速反應,將產品直接裝運到 客戶手中。

  實時物流戰略中致力消除的“延遲”是物流業 務流程中的管理與執行的延遲。在傳統的配送流程 中,企業收到客戶的訂單後,先在倉庫中對產品進行 分揀,之後對產品進行包裝、流通加工等增值服務, 進而再裝卸、運輸,最後產品裝運到客戶手中;實施實時物流戰略後,由於信息的實時採集、計算、傳輸、管理和追蹤,做到各個運作環節的信息共用,從而實現無縫對接,消除了各個運作環節中的間隙,收到客戶的訂單,實時錄入信息,後面的各個環節同時進行實時運作,產品最後實時轉運到客戶手中。

  從以上的比較中可以看出,在配送過程中,延遲物流戰略中的“延遲”著眼於企業收到客戶訂單之前的一段流程,將產品的配送延遲到收到客戶的訂單後;而實時物流戰略中致力消除的“延遲”則著眼於企業收到訂單之後(從企業收到訂單起)的一段流程,消除的是產品的配送過程中的管理與執行的延遲。由此可見,延遲戰略所進行的“延遲”並不等同於實時物流戰略所致力消除的“延遲”,延遲戰略和實時物流戰略並不是相互矛盾的。

Image:实施实时物流战略的配送流程图.jpg

  2、實時物流戰略和延遲戰略的配合

  延遲戰略將產品的最後製造和物流作業延遲到 收到客戶訂單後再進行,雖然在產品或者時間上進行了一定的延遲,但是從整個物流系統的角度看,在減少物流預測的風險、滿足客戶的個性化需要和進行批草規劃的同時,也壓縮了整個系統的業務流程提高了系統的反應速度;實時物流戰略也通過致力於積極地消除物流業務流程中的管理與執行的延遲,從而提高整個物流系統的反應速度與競爭力。從提高整個物流系統的反應速度這個角度看,延遲戰略和實時物流戰略是一致的,它們也應該是相互配合的。

  延遲戰略將產品的最後製造和各個物流環節延遲到收到客戶訂單之後,這樣固然可以減少物流預測的風險,但同時也增加了違約和增加物流成本的風險。由於收到客戶訂單之後再進行產品的最後製造和物流運作,時間受到了限制,在更短的時間內達到客戶的要求無疑增加了違約的風險,違約又會帶來客戶流失的可能性;同時,為了在更短的時間內達到客戶的要求,企業要進行小批量的生產和物流運作,這樣從整個物流系統的角度看物流成本有可能會增加。在實施延遲戰略的過程中,怎樣在減少物流預測風險的同時,又能不增加違約和物流成本的風險?這就需要實時物流戰略的配合。

  延遲戰略將產品的最後製造和各個物流環節延遲到收到客戶訂單之後,在產品製造和物流運作中實施實時物流戰略。實時物流戰略通過各個運作環節的信息共用,實現各個環節的無縫對接和實時運作,提高了物流系統的反應速度,降低了違約的風險,也降低了物流的成本。由此可見,延遲戰略的順利實施,是以實時物流戰略的實施為保障的。它們的相互配合,使得整個物流系統在減少物流預測風險的同時,又能不增加違約和物流成本的風險。

實時物流戰略與準時制生產戰略的比較

  準時制生產戰略(Just—In—Time,JIT)最早是由日本豐田汽車製造公司看板管理的名稱開發出來的。與傳統物流系統的“推動”系統(Push System)不同的是,準時制生產戰略是基於“拉動”系統(Pull System)的一種物流戰略,也就是首先由供應鏈最下游的需求拉動產品進入市場,然後由這些產品的需求決定零部件的需求和生產過程。同時,傳統的庫存概念認為庫存是一種安全保障,是企業的資產。在準時制生產戰略中則認為庫存是浪費,對企業來說是負債。“拉動”的系統使得準時制生產戰略追求是一種“零庫存”的戰略目標,準時制生產方式的基本思想是”只在需要的時候,按需要的量,生產所需的產品”。20世紀80年代中期以後,準時制生產戰略得到廣泛地應用,使得企業的經營管理逐漸向精細化和柔性化的方向發展,在滿足客戶的個性化需求和日益挑剔的眼光的同時,消除了浪費使得庫存減少到儘可能低的水平。

  準時制生產戰略追求的是一個“準時”的目標,以最終需求為起點,供應鏈的下游環節準時向其前一個環節(生產加工過程中後道工序準時向前一道工序)傳輸信息要求提取材料(商品),上游環節(或者前道工序)準時按所示信息進行補充生產和物流運作。如前所述,實時物流戰略追求的是“實時”的目標,通過現代信息技術手段使得整個物流流程加速流動,做到實時響應、實時交流、實時共用、實時處理、實時反饋等。雖然無論準時物流戰略還是實時物流戰略,都使用現代的通訊信息技術,都要求信息在各環節中準確、迅速地傳輸,但存在本質的區別,“準時”和“實時”的區別集中表現在它們不同的信息機制上。

  1、準時制生產系統與實時物流系統信息機制的不同

  準時制生產戰略追求的是嚴格拉動的概念,同樣以拉動系統下的實時物流戰略與之比較(見圖2)。

Image:实时物流系统信息流程图.jpg

  在準時制生產系統下,以零售商獲得客戶的訂單作為起點,零售商準時把信息反饋給分銷中心,分銷中心把信息傳輸到企業的銷售部門,相關的信息再反饋到企業的生產部門(信息在企業生產部門內部從最後一道工序開始逐步向前面的工序傳遞),進而確保生產所需要的各類原材料信息由生產部門傳輸到企業的訂貨部門,最後信息傳輸到供應商手中。在準時物流系統時,信息的傳輸是一個間斷的、逐層的過程,本層環節嚴格按照上一層環節所傳遞的信息來進行生產和物流運作,並把本層環節所需要材料(商品)的信息傳輸到下一層環節中去。

  在實時物流系統下,同樣以零售商獲得客戶的訂單作為起點,零售商實時把訂貨的信息傳輸到供應鏈中其他所有的環節中去,無論是分銷中心、企業的銷售部門、生產部門(內部的每一道工序)、訂貨部門,還是供應商都可以實施獲得這一信息。相應地,其他環節的信息傳輸都是如此。這樣,整個供應鏈中任意一個環節都可以實時傳輸出自己的信息,並可以實時獲得其他任意另外一個環節的信息,從這個層面看,實時物流系統下的各個環節作為一個無縫的整體,它們之間的信息傳輸是一個連續的過程,信息在各個環節之間的傳輸已經形成連續的、無縫的信息流。

  從上面的分析我們可以看出,在準時制生產系統下,信息的傳輸機制是一個間斷的、逐層的機制,使得信息的反饋和共用也被嚴格限制在本層環節和上層環節(或者和下層環節)兩個環節之間,由此也很難談得上信息的跟蹤和管理了。在實時物流系統下,信息的傳輸是一個連續的、同步的過程,嚴格意義上先後的順序被打破,能夠做到整個供應鏈信息的實時共用,每個環節都可以按照自己的需要從其他不同的環節去實時採集各類信息,並實時進行反饋和傳輸,從而從整個供應鏈的角度看,也可以真正做到信息的實時管理和實時追蹤。

  2、準時制生產戰略向實時物流戰略的發展

  從2000年世界電子工業衰退的案例分析可知, 2000年世界電子工業遭受了一場大的衰退,其直接 原因就是電子零部件的嚴重缺貨。在2000年之前, 世界電子工業幾乎所有大型的公司都採用了準時制 生產戰略。在採用準時制生產戰略之前,這些電子 公司一般都備有一個月零部件的存貨;採用準時制 生產戰略之後,電子公司追求的是“零庫存”的目 標,沒有哪個公司再願意持有存貨,因而無論是從電 子工業這條產業鏈還是從某一個電子企業的供應鏈 來看,都處於一個壓縮存貨的狀態。到了1999年, 電子產品在全球範圍內銷售量持續增加,零部件缺 貨的問題變得日益尖銳起來,例如,手機晶元的訂貨 期在1998年平均為4個星期,而到了2000年7月 變為4O個星期。零部件的缺貨使得電子企業的生 產量迅速下降,銷售也隨之萎縮,客戶的需求得不到 滿足。

  錶面上看,由於電子零部件庫存量的不足導致 供應的緊張,從而很多人簡單地認為電子企業追求 “零庫存”的戰略目標直接導致了2000年電子工業 的衰退。但是,電子企業追求“零庫存”的戰略目標 就是為了消除浪費、降低成本,最終提高客戶服務水 平,這個目標只會促進電子企業和整個產業的發展, 怎麼會導致整個產業的衰退呢?如果把眼光從準時 制生產戰略的“零庫存”的目標轉移到準時制生產 戰略的信息機制上,可以發現準時制生產戰略問斷 的、逐層的信息機制是造成2000年電子零部件嚴重 缺貨和電子工業衰退的真正深層次原因,具體來說 準時制生產戰略的信息機制會產生以下幾個問題。

  (1)供應鏈的透明度得不到保障。在準時制生 產系統下信息的傳輸是一個逐層的過程,無法從真 正意義上使整個供應鏈形成一條完整的、連續的信 息流,也做不到信息的追蹤和管理,因而準時制生產 戰略無法提高供應鏈的透明度,電子工業是整個供 應鏈中的一個環節,比如電子產品的最後製造廠商 無法掌握供應鏈中其他各個環節的具體信息—— 產 成品的庫存、原材料的庫存、在途產品、實際的需求 和預測、生產計劃、生產能力、產量和訂貨情況,從而 造成電子產品的生產計劃和電子產品零部件生產計 劃的脫節、不一致,導致最終的缺貨。

  (2)各個環節只對上一層環節負責,最後有可能偏離供應鏈的整體目標—— 對最終的客戶負責。

  在準時制生產戰略下,各個環節嚴格按照上一層所 給予的指令和信息進行運作,因而也可能造成各個 環節的運作目標簡單化為儘可能滿足上一層環節的 需要,如果供應鏈中每個環節都是如此,無疑最後整 體未必達到最優化,未必能實現供應鏈的整體目標 — — 儘可能滿足最終的客戶需要。同樣,2000年電 子工業的整個供應鏈也遇到這樣的問題,各個環節 只對上一環節負責,而最終導致客戶需求得不到滿 足。

  (3)在信息傳輸的過程中有可能由於某環節自 身的利益,信息發生扭曲。由於在準時制生產戰略 下,各個環節按照其自身需要向下一層環節傳遞信 息,而信息流本身又無法監控,導致某環節考慮到自 身的利益,向下一層環節發出扭曲的信息。比如生 產製造過程中某道工序可能考慮其自身安全生產的 需要,向上一層工序要求更多的零部件;電子工業供 應鏈中的某個環節廠商也可能只考慮自身的需要, 而不考慮下一層環節生產能力的限制和本層環節其 他廠商的需求,要求更多的產品,使信息在傳輸過程 中發生扭曲。

  從以上對2000年電子工業衰退的案例分析中, 可以看出準時制生產戰略的3點缺陷:缺乏透明度、 供應鏈整體目標的偏離和信息的扭曲。這無疑會增 加企業的物流成本,降低運作效率,延緩反應速度, 還會從根本上無法提高客戶的滿意度,甚至有可能 影響到準時制生產戰略的出發點—— 降低庫存。存 貨有可能只不過由倉庫轉移到各個運作環節中去 了。

  正是由於實時物流戰略與準時制生產戰略信息 機制的不同,實時物流戰略的實時的、同步的、連續 的信息機制可以從根本上剋服準時制生產戰略固有 的3點缺陷,在做到降低庫存的同時,又能通過物流 系統的反應速度,降低物流成本,提高運作效率和客 戶的滿意程度。隨著先進信息技術和現代物流技術 的發展,為實時物流戰略的實施提供了技術上的可 能,實時物流戰略替代準時制生產戰略也成為一種 必然趨勢。

實時物流戰略和其他物流戰略的關係

  從以上實時物流戰略和其他物流戰略的比較中 可以看出,實時物流是順應新經濟變革的當代物流 理念。從前面所探討的“實時”概念的演變發展可 以看出,實時物流戰略與其他現代物流戰略最大的 區別在於:實時物流不僅關註物流系統的成本,更關 註整體商務系統的反應速度與價值;不僅是簡單地 追求生產、採購、營銷系統中物流與執行的協同、一 體化運作,更強調的是與企業商務系統的融合,形成 以供應鏈中主導企業為核心的商務大系統中的物流 反應與執行速度,使商流信息流物流資金流四流 合一,真正實現企業追求“實時”的理想目標。

  然而,這並不代表實時物流戰略是一種比其他 現代物流戰略更先進的物流戰略,並不說明實時物 流戰略具有排他性。在具體物流操作中,一個企業 要根據其自身的情況、客戶的需要等各種客觀條件 對各種物流戰略進行綜合分析和比較,以決定選擇 哪種物流戰略,揚長避短。同時,在某些情況下,兩 種或者幾種不同類型的物流戰略也能夠融合在一個 企業中,相互配合,相互支持,以達到物流系統的整 體目標。

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