實時企業
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實時企業(RTE, Real-Time Enterprise）
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作為世界知名的IT咨詢顧問公司，Gartner曾提出過許多我們耳熟能詳的企業管理理念,如ERP、CRM、 ERPII等。在2002年末，經過大量不同背景、不同學科的分析員長期的調查研究，Gartner總結歸納出一個對企業管理必將產生深遠影響的業務概念 RTE（實時企業）。Gartner將實時企業定義為：實時企業是一家通過使用最新信息來積極地消除其關鍵性業務流程中的管理與執行中的延遲從而展開競爭的企業。簡而言之，RTE並不是一項技術，而是一種業務能力。
實時企業是四個字的關聯詞，並不是指一個企業，而是指運營企業的一個理念。這個理念也可以說是一種企業文化，管理哲學。這個理念就是企業負責人和工作人員隨時可以瞭解企業的競爭環境，企業的物流、信息流、資金流的進出情況，並根據以前的經驗，作出正確而快速的反映。實時企業理念的核心就是要企業建立一套“企業神經系統”。
所謂RTE第一是提高信息能見度，第二是提高信息準確度，第三是提高信息及時度，第四是提高信息集成度。
RTE可以讓企業體驗到信息快速流動的價值，這是對企業巨大的回報。信息的一路直下可以消除企業經營部門的“隔山賣牛”——因為貫穿企業的目標成本管理使他的報價有數據可依；可以改善僵硬、反應遲鈍的產品生產線——因為從設計到管理，依據定額進行採購、生產和配置就行了。數字存在（“點擊”）提供的是速度和便利，RTE使企業有能力以清晰和系統化的方式捕捉價值，當信息能見度提高了，信息的價值也就體現出來了，當企業信息積累到一定程度，建立自己的數據 倉庫，通過數據挖掘就可以很好地輔助決策，最終提升企業運做的速度和準確性。依據“馬太效應”，企業從此進入一種良性迴圈。
實時處理的需求
數字企業依據數字信息進行決策，只有在需要的時間（新穎性、及時性）以需要的形式（詳盡性、呈現性）提供的所需內容（完整性、相關性、準確性）的信息才是具有時間價值的信息。
處理的需求。包含實時處理的速度，數據的凈化、轉換以及可測量性。在處理需求中，最主要的需求是對運行數據存取以及將其轉換成有用信息的過程。當大量數 據傳輸占用網路服務資源時，就有剝奪企業重要的交易處理的風險，所以信息發佈形式的選擇是不可忽略的話題。對於數據還要保證它們的一致性和完整性，修正對 出現在不同資料庫中不唯一的定義。
廣泛聯繫的需求。指企業連通性，即實時和分時連接寬泛數據源的能力。實時分析要求從大量的潛在資源中綜 合數據，其中包含了大量的異構資料庫，它們的存在可能是因為企業在實現信息化的過程中支持由不同的軟體供應商分別為其開發的ERP、CRM、PDM等系統。作為一個生態整體，能從儘可能多的資源中動態地存取數據，並確保信息的存取對分析來說是有效的。
動態元數據架構的需求。它是從企業的所有數據源中交換信息，並保持歷史相關正確性的關鍵。綜合是信息智能化的關鍵，而元數據管理又是成功綜合的關鍵，它保證了動態數據和其它結構成分交換的兼容性，並使得 準確性最大化，保證系統整體記憶體的餘留。動態的元數據結構會成為各種系統，如數據源，模塊工具，分析工具，以及應用程式，甚至是系統發生改變和轉換新用戶 及許可權時的關鍵。
有效管理的需求。實時企業應能管理各種實時分析結構成分，能自動進行系統的備份和維護。
實時操作的限制
實時操作暗示了在信息和行動之間的一種較緊的聯繫。當今企業正在事實上力圖實現實時操作，以期跨越生意程式、功能領域、地理學和公司實體，使管理者們可 以獲得有關買賣活動的快速資訊和精確計量能力，來面對訂單、提供製造需求給製造業、處理繼續買賣活動，並提供對收入的洞察。但目前企業內外的交易和活動並未實現完全整合，例如售賣預測不可能與財政的報告或製造業的系統整合。於是數字化在企業中往往表現為單一層面的改良操作，在企業制定計劃和形成策略的過程 中，管理者的經驗往往是各個環節的粘合劑，指令的下達也就往往依賴特定人員的隱性知識。因此，實時操作受到了挑戰，企業很多的努力和投資在運作中被無形消 散，一方面運用信息技術收集的大量數據靜靜地躺在機器中無人問津，另一方面決策支持信息嚴重匱乏。
實際上，決策需要的是從海量信息中挖掘 出來的少量有用信息，因此實現實時操作的關鍵就是具備進行數據挖掘的條件，條件涉及兩方面：一是有數據，二是有工具。電腦軟硬體的發展為企業收集、管理 數據提供了條件，企業可以根據自身需求建立數據倉庫、數據集市，定期進行數據倉庫的維護，不同層次的管理人員（如信息使用者和信息探索者）可以根據許可權進 行數據分類、彙總、挖掘使用，從而獲得有用信息。因此如何才能建立支持RTE的環境，如何才能實現信息的源點採集和歷史數據的定期轉儲，如何才能保證企業 員工參與到企業的數字化運作中是企業實現RET過程中必須解決的問題。
RTE的實踐早已開始。比如，早在20世紀70年代日本就已經提出了JIT(Justintime)的概念，即是一個實時生產製造的概念，它協助企業將壓到最低，速度提到最快，質量提升到最高，與RTE有異曲同工之妙，所不同的是當時JIT並沒有互聯網等IT的實現 技術。而.Com經濟泡沫破滅以後，互聯網並沒有消亡，甚至沒有放緩發展的步伐，它已經被企業內化了，互聯網的內化也在協助企業消除關鍵流程中的延遲。
大多數企業在獲取關鍵性信息時還存在相當明顯的滯後。
因為使用的信息不是實時的，給企業帶來的不利之處：
- 錯誤的再訂購與交付決策；
- 把生意丟給了更靈活的競爭對手；
- 把商品交給破產後無力支付的客戶；
- 失去與供應商及客戶進行談判的能力；
- 達不到最佳生產與分銷進度；
- 一旦有實時信息的時候不得不重新調整工作。
一般來說，RTE（實時企業）的優勢將表現在：
- 更有效地利用工廠與設備；
- 庫存更低；
- 現金需求量更低；
- 人員需求量更少；
- 對外部環境的變化有更深入的認識，因此響應速度更快。
錯誤、數據獲取緩慢以及那些導致成本增加的不當假設會對所有的流程產生影響。然而，一旦外部流程稍有差錯，肯定會造成損失。給供應商和顧客提供過時的庫存、 價格和送貨日程方面的信息，即使不說危險，至少也是效率非常低下的。要簡化這些外部流程，就需要去除其中重覆的數據獲取與輸入環節，並且不管企業的界限如 何，信息流動要貫穿整個價值鏈。
實時創造價值
許多實時流程都已證明它們的商業價值，例如：
- 之所以能夠線上出售機票，就是因為能夠獲得定票情況的實時信息；
- 銀行允許提取現金，就是因為他們知道賬戶的實時狀態；
- 接受第二天就要交付的訂單，就是因為在下訂單的就能夠知道倉庫中有貨可送；
- 對紅綠燈變換的自動調整，能夠改進交通狀況；
- 線上股票交易使用的是類實時數據。
那麼，額外的業務價值從何而來？我們可以看看下麵這樣一個假定的企業：
- 收入：10億美元/年（11.4萬美元/小時，1900美元/分鐘）
- 投入成本：5億美元/年（5.7萬美元/小時，950美元/分鐘）
- 開支：4.5億美元/年（5.1萬美元/小時，855美元/分鐘）
- 利潤：5千萬美元/年（6千美元/小時，95美元/分鐘）
針對時間的變革，能使這家企業的收入能得到如下改善：
- 提前一天收到付款，這將帶來270萬美元的額外現金、或平均每年16.4萬美元的利息收入。
- 減少0.1%的壞帳率—相當於每年100萬美元的價值。
- 通過提高對客戶服務請求的響應，可以把銷售量提高2%—相當於每年500萬美元的價值（假定毛利率為25%）。
供應商能夠得到更好的管理，初期投入成本能得到如下改進：
- 把貨物的運輸/儲存周期縮短五天，這將形成680萬美元的額外現金或40萬美元的年均利息收入；
- 把產品購買/貨物接收/支付流程中的處理成本減少相當於總購買成本1%—每年500萬美元的價值；
- 通過消除返工與時間的浪費，能夠減少5%的內部開支—每年2250萬美元的價值。
成功地完成這些行動的話，每年就能增加3400萬美元的利潤—從每年5000萬美元到每年8400萬美元不等。此外，還有一些額外的回報：對供應鏈的 更好瞭解增強了收入預測的可信度；用於市場分析的信息更加精準；增加了股東的回報和他們的投資信心。如果競爭對手搶先進行這方面的變革，這家企業在供應商 集成、客戶滿意度、利潤與市場評價方面就會處於明顯的劣勢。
所有這些行為都使用技術來提供速度與精確性，單個地看，它們都僅僅是一些不錯的商業行為；一旦綜合起來，它們就能促成實時企業的實現。
RTE並不是一個靜態目標，也不是一個按期完成的項目，而是一個過程。因此，向實時企業的邁進是現在就可以著手進行的。
1.確定五到七個從供應商到客戶的主要流程；
2.核算每個流程的總體成本；
3.確定流經每個流程所要花費的時間；
4.對顯著提高該流程的速度的潛力進行評估；
5. 根據機會價值與實施能力確定這些流程的優先次序。
要想成為一家實時企業，是不可能一夜之間就能達到的，並且它也並非對所有流程都合適。頭腦清醒的領導要與多方面進行談判，從而找到大家共同的目標與解決方案。
成為實時企業能帶來真正的價值。消除內部與外部流程中的滯後並不容易，但還是可以做得到的。
每家企業都需要明白，成為一家實時企業是需要花一定的時間的。戰略規劃的重點必須放在根據時間的緊要程度確定最關鍵的內部與外部流程上，並且制定行為的優先順序別。
實時企業代表了一個企業的整體素質的提高，因此，應從內到外，從軟到硬，都具備良好的環境，建立實時企業應把握以下策略：
實時企業的基礎是管理。聯想是國內管理數字化最成功的企業，戴爾是國外管理數字化最成功的企業。按聯想人自己的話說“管理基礎是聯想的核心競爭力”。
體制保證推進管理數字化工作。建立實時企業，是“一把手工程”，必須要求高層管理人員的支持和參與，只有在領導層的認同下，企業實時化工作才能推進下去，另一方面，高層領導人員瞭解本企業的特點，知道企業管理存在的問題，清楚企業需要什么樣的數字化軟體。
企業必須實施業務流程重組。業務流程重組BPR就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等 方面的業績來衡量的戲劇性的成就。企業中的組織為流程而設定，而不是流程為組織而定，只有站在企業的高度，對價值鏈的各個環節進行有效的管理，才能使企業 能以最快的速度滿足顧客不斷變化的需要。
統一規劃、分步實施。實現RTE是一個長期艱巨的工程，有一個逐步完善的過程，應立足於當前的需 要和戰略發展，做好總體規劃，但在實施的過程中，可以根據企業的實際情況，搞多期工程，進行分步實施。RTE一般要經過建立內部網、聯入互聯網和全面實現 企業電子化運作三個階段；而每一階段又可分為不同的子階段。
硬體基礎設施的建設。既要建立企業內聯網、外聯網，還要與網際網路聯接。網路建 設需要有全天候實時線上的安全穩定的網路保障，三層結構（客戶服務端、中間層服務和資料庫服務）技術是解決該問題的關鍵，國外一些大的應用系統解決方案供 應商早就採用了該項技術並取得了成功，如SAP的R/3系統；在中國，一些大型的實時聯機系統中也採用了這項技術，如股票交易系統、銀行實時支付系統等。
信息資源的規劃。按照諾蘭模型曲線，有數據集成才有應用集成，所以即使企業實現數字化的進程是分步實施的，也應該首先統一規劃數據環境，如建立主題資料庫。企業管理數字化的成敗依賴於高檔次數據環境的建設。
企業管理的數字化。即構築內部信息平臺，實現企業內部信息的共用，使得企業在經營過程中的信息能夠及時、準確的在企業各個部門之間流通。
電子商務的應用。即構築外部信息平臺，主要內容為企業的網站建設和推廣、網上營銷、網上信息發佈和收集等等。如果說管理數字化是完善企業的內部管理。電 子商務則是完善企業與外部世界溝通的平臺。開拓電子商務交易業務，可以形成企業經營發展的新增長點，為企業實時提供和獲取商業信息，提供客戶信息反饋和客 戶跟蹤服務，保持與客戶的互動交流與接觸，開展商業監視與反監視，建立網際網路站點，重塑企業形象。
數字人才的管理。企業可以培養專門人才 來保證數字化進程的穩定性，它包括IT專業技術人員、應用人員和數字化管理人員。人才的培養分層次有計劃地進行，一方面要通過企業數字化建設過程的磨練和 應用培訓，培養一支信息技術應用人才隊伍；另一方面要為高水平IT人才的引進、培養，在管理、機制和政策方面創造條件；第三方面，有條件的企業應該設立專 職的信息技術總管CIO，他受企業第一把手委托全權管理RTE建設，參與全局性的信息資源管理與決策，對建設方案、資金投入、工程實施、網路管理、人員調 配等方面的決策有拍板權，使得企業數字化應用水平不斷提高。
實時企業的目標很簡單：給予企業用戶他們所需的數據，使企業能夠收益最大化並 消除供應鏈的延遲，更好地控制生產。一旦實現RTE，企業將可以迎接在實時狀態下分析高數據流的挑戰，並將從中受益，實現更有效的決策、更理想的運作，以 及獲取比缺少信息的競爭對手更大的成功。所以，企業應把握機會實現RTE而無論有多大困難，因為機不可失，時不再來。
RTE成為眾多企業追求的目標，也必然會成為企業管理的一種發展趨勢。RTE不可能脫離現有的管理基礎，走向“實時企業”也沒有什麼捷徑可以去走，它 是企業管理的全方位提高和升級的過程，在其中管理控制成為實現“實時企業”的關鍵環節。
（一）管理控制的基本過程
管理控制主要有三個步驟，建立標準、用標準評定成績和對計劃執行過程中出現的偏差進行糾正，只有這三個步驟的延遲時間都大大縮短，“實時企業”才能實現。
1、建立標準。由於計劃是進行控制的依據，控制過程的第一步就是要制定計劃。由於計劃的詳細程度和複雜程度不一樣，還需要制訂一些比較具體的標準，這 些標準應該是可以考核的，它是從整個計劃工作的方案中挑選出來的對工作成績進行評判的關鍵點。標準可以實物來表示，如：產品數量、服務提供量、工時、速 度；也可以是用金額來表示，如產品數量、成本、資本支出或利潤等；還有許多是定性形式的標準。
2、評定成績。應該使評定成績建立在“向前看”的基礎上，這樣在偏差還沒有出現之前就能發現這一偏差，並採取適當的措施預防其出現。機敏的、洞察力強 的主管人員，常常能夠預見到可能出現的偏差。對於大量生產的產品，可以比較容易地確定它的工時，評定工作計劃的執行情況也比較簡單；但如果這個產品是由客 戶訂做的，對於工作成績的評定就相對比較困難。如果工作的技術程度比較低，對於工作成績的評定也相對比較困難。
3、糾正偏差。在標準能夠反映實際情況和可以用來評定成績的情況下，就可以比較迅速地糾正工作中負偏差，對於正偏差要對其準確性和恰當性進行檢查。企 業可以採用重新制訂計劃和修改目標的方法來糾正偏差，也可以採用組織手段來糾正偏差，也可以通過改進指導和領導工作來糾正偏差。
（二）實現事件驅動
根據Gartner對事件的定義，一項業務事件是企業情況中的一項富有意義的變化，認為“實時企業”是“事件驅動型”的企業。業務事件是業務流程中的 一個部分，那些具有被構建成“事件驅動型”的流程的企業就與那些具有“在企業內部被驅動”的流程的企業的工作方式是不一樣。
事件驅動型系統都具有反應性-即它們對“機體”外部生成的刺激產生反應。業務事件是在企業外部或工作組或個人外部生成的，這些人員感覺到了這項事件然 後再對其作出響應。例如，在業務方面，事件驅動型可以意味著按訂單建造而不是按預先確定的計劃建造產品。
實現事件驅動對管理控制的三個步驟提出了更高的要求，過去認為比較困難的事情，在現在就需要做到和做好，反而使解決這些困難變得容易許多。事件驅動型 企業所做的預測更少但它們準備的應急計劃更多，根據這些應急計劃還需要確定一些具體的標準，它們還試圖保持足夠的靈活性以便使其業務流程動態地適應已知的 市場狀況而不是簡單地針對這種狀況進行優化。
對於RTE成績的評定，可以一次需求的提出到回應的提供所消耗的時間作為評測單位，可以分、以秒來衡量和評測，把這個時間作為評定成績的一個標準，結 合其他標準執行情況的評定，有利於管理控制和發現問題，使管理更加靈活，管理控制更加易於實施。RTE理論對於推動管理控制理論向前發展，起到了一定的作 用。
舉例來說，鬧鐘鈴聲可以使一個人從清晨的睡夢中醒來，而這個鬧鐘鈴聲就是一項外部事件，它導致了一人對鬧鈴的響應，但後來的諸如穿衣及吃早餐之類的行為就是按以往的經驗以及預先確定的計劃在內部進行推動了。因此，一個RTE的行為與人生一樣，它是事件驅動型行為與內部驅動型行為的一項混合結果。
（三）全面利用信息系統
在企業管理向事件驅動型轉變的情況下，全面應用信息技術是實現RTE的有效手段，現有的IT技術已經能夠為走向RTE的企業提供比較有效的工具，是否能夠產生好的效果，關鍵在於是否能夠在合理的IT架構上，在管理控制的各個環節推進信息技術的應用，全面實現系統和業務集成，實現協同商務和集中管理，做到數據的共用和透明，與外部相關單位（供應鏈單位、金融機構）建立網路聯繫。如下現有系統需要充分利用：
“ERP/SCM系統”將完成財務、供應鏈、生產管理的統一管理，“CRM”系統將完成客戶資源的挖掘，“EAM系統”將完成企業大型設備等資產的管理，“人力資源管理系統”將完成人力資源的評價和考核工作，“項目管理系統”將完成工程項目、研發項目及其他項目的管理，“BI系統”將完成現有數據的深 入利用，“OA系統”將完成各類辦公文件檔案的管理，“E-MAIL系統”完成內外部一般信息的通訊聯絡，“競爭情報系統”將完成競爭對手情報的分析利 用，“PDM系統”完成產品數據的管理，“對外網站”將完成對外信息發佈和定單接收等工作，“其他專項系統”用於特定的專門任務。
實施RTE（實時企業）可不是一次簡單練習，賭本和風險都非常大。明智的企業都意識到，縮減端到端的時間周期帶來的變革比開始新一輪成本削減要明顯。他們也同樣意識到，互聯網技術使大幅縮減流程時間成為可能。但是，如果業務部門和IS（Information System）部門的措施不當，針對時間的變革往往會失敗。
在RTE舉措中，要遵循六項規則，其中前三項是針對業務部門的，可以幫助公司領導從RTE工作的一開始，就把重點放在關鍵問題上。這三項規則的重點很 清楚，即確保有一個明確的目標，並且所有那些介入變革流程的人員都知道它是什麼。後三項規則是針對IS部門的，確保IS機構能夠對業務部門主導的RTE行為作出快速響應。
簡化思路 選擇關鍵流程環
試圖採取太多的並行業務變革會導致混亂、衝突以及進展緩慢，甚至根本就沒有真正進展。從RTE的角度思考，企業的關鍵業務構成了若幹流程環，這些流程 環涉及企業的領導、管理和運營層。RTE的變革規則可用於企業的任何主要流程環，甚至延伸到供應商與客戶流程當中。然而，RTE方法不能同時用於所有的主要流程中。
因此，應在企業範圍內確定高度簡化的端到端的流程，以便選擇首先解決的領域。如果一家大型企業里有10個（甚至是15個）流程環，那麼我們建議在 RTE計劃的頭兩年中考慮兩到三個，這些領域應該滿足如下條件：對企業的獨特業務戰略真正關係重大；是使用網路技術變革時間所不可缺少的；相對而言未受近期變革計劃影響的。
加快一些流程 穩定其它
同時變革所有流程又沒有意外風險是不可能的，因此，企業領導層必須確定想大幅度變革的流程，以及為了保持企業穩定而不加改變的領域。例如，如果要縮短 從訂單到現金周期，企業可以採取24×7（7天×24小時）直銷方式改變收費計時與交付機制，但在第一輪變革期間維持定價模式不變。
RTE行動的目標必須是簡化選定的流程，而不是逐步地改進它們。“實時”提醒涉入到流程變革中的每個人，要尋求的是猛烈的變革。只有激烈的變革，才會 產生出有足夠創造性的思想，來抵消企業內部試圖維持原狀的阻力。因此，主管人員一開始就應該明白，激進的、端到端流程壓縮才是目標。
設定目標 全員宣傳
RTE方法的一項重要特點在於，時間是簡單易懂、廣泛使用、可測量並且低成本測量的指標。正因為好理解，才可以設定高難度的目標。最開始，企業領導層應該廣泛傳達具體、量化的的目標。例如：
營銷總監：“現在，我們設計和推出一款新產品平均需要20個月的時間。2004年11月以前，我們要把時間減少到10個月。”
財務總監：“本公司有一項清晰的、通過收購實現增長的長期戰略。然而，通過會計方法和人事管理消化一個收購的公司要花幾乎一年的時間。2003年底以前，我們將把這一時間縮減到3個月。”
設定具體的、看得見的、簡單明瞭、公開的目標表明瞭變革的意圖。必要的話，流程的時間周期可以很容易地度量並單獨驗證，比如通過審計師來進行。以此作 為高級管理層的績效考核標準就能把這些目標兜售給管理團隊，而這也可以作為衡量有關項目和事件進展的指標。
畫出周期圖 評估成本
十年以前，對許多後端流程進行批處理比較明智，因為實時網上交易或隨時處理的成本及複雜性大大超過這麼做的好處。因此，目前的企業體系架構存在各種時滯。有些應用系統，通常是生產或銷售系統幾秒鐘就可以做出響應，其它應用則可能要按分鐘、小時、天、周、月，甚至季度為周期進行批處理。
IS設計者應該以響應周期為指標，畫出一幅整個企業範圍的主要流程指示圖。這樣就可以順藤摸瓜沿業務活動端到端的路徑，找到其中進展緩慢的地方以及支持該流程的系統。
單有示意圖還不夠。當業務經理考慮如何根本改變流程的周期時，他們必須對各備選方案進行快速成本評估。因此，在設計完周期圖的時候，它們還要算出提升 響應速度對成本的影響。例如，把交易數據發送從一個月升級到一周的成本是多少？如果是一天呢？能否做到實時響應以確保客戶的賬單能夠幾分鐘就更新一次？業 務規劃人員可以針對不同級別的升級進行一次總的規劃成本評估。
組織人力 調整技能
隨著RTE工作的進展，針對已有業務流程及其支撐系統的變革將需要大量的集成工作。相反，瞭解和實施外部服務提供商新的、打包的應用系統的需求將會減 少。必須添加並擴展核心基礎設施成分，尤其中間件與消息件，並且必須獲得這些領域的最新技能。不管該系統的開發與操作工作是在內部還是在外部完成的，轉變 的側重點都會一樣。
需要的技術人員將包括那些能夠跨越新、舊技術的系統集成人員，也包括企業內部和產業價值鏈中的業務人員。這意味著對新的Java程式員的需要將會減少，而對具有10～15年企業IT工作經驗的老手的需求更多。
把以前投入不足的管理流程線上化能獲得巨大價值，因為對信息的直接訪問縮短了處理周期。然而，這項工作可不只是對舊系統加一副Web瀏覽器面孔。由於 基本業務流程被簡化與加速，交互對話、數據模型、接入權利、目錄與系統支持方法也必須進行相應改變。在節省成本與縮小規模的時候，確保企業不要解雇老的、 有經驗的員工，因為不久就會發現這些員工對特定行業系統與流程的知識會很重要。
快速、靈活響應變革
業務流程對IS部門的要求，就是通過分離和重塑端到端的業務流程來支持模塊化，尤其是那些橫跨多個部門和業務單位的流程更是如此。對流程的簡化與加速 最可能應用於與合作伙伴與供應商相關的流程。因此，基礎架構必須能承受對應用系統的反覆改變，而且執行這些變化必須快速而低成本。
如果基礎架構的結構性連接依賴於特定的業務模式或流程，這種基礎結構是很脆弱的，最好選擇組件化架構，其中的組件可以在多種情況下使用和再利用。
想想看，銀行在過去五年經歷了怎樣的變化：Web訪問帳戶；24x7系統的出現；移動設備訪問帳戶；幾秒鐘更新帳戶等。這樣的變化會持續，而且會越來 越快。IS機構應努力建設“企業神經系統”式的架構，並且考慮該系統如何與更廣泛的多企業技術網格進行交互。這種網格觀點是產業價值鏈或價值網觀念在IT上的反映。當流程變化涉及到外包以及從合作伙伴那裡資源時，這種觀點就更為重要了。
有關RTE的流程變革要求：
企業應運用這六項關鍵規則，藉助網路時代的技術啟動RTE變革。忽略這六項規則中的任何一項，都很可能使RTE行動成為又一次失敗的IT“跟風”。
“實時企業”（RTE）並非只是一句口號，它會給企業帶來許多好處。進入新的世紀以來，市場競爭日益激烈，誰能夠快速地響應客戶和市場的需求，並以此事件來驅動企業的各項業務，誰就會立於不敗之地。
一些世界知名企業已經開始著手實時企業的建設。例如，現在Intel將製造和銷售重新整理為只要兩天時間；JETBLUE通過網路和虛擬電話中心控制銷售，從預訂到資金到位僅為幾分鐘；GM大量削減新產品開發周期，從4年降低為少於 18個月；ZARA，一個歐洲的服裝零售商，服裝從設計理念到成品擺上衣架僅需要10天；Marks & Spencer可以在信用卡欺詐行為發生的當時檢測併發現；在2002年一年當中， DELL就通過RTE的重新設計擠出超過10億美元。
GE的首席信息官GARY REINER認為，沿著實時企業的道路走下去，GE和其它企業能夠在不面臨更大更隱蔽成本風險的情況下變得更加矯健靈活，因為到目前為止GE的試驗毫無疑 問地為公司削減成本帶來了莫大的好處，甚至在這一舉動初步到位的時候就起到了立竿見影的效果。例如，GE估計其實時企業改革去年就為公司節約了大約16億美元。
總結起來，推進“實時企業”可以給企業帶來如下好處：
1、讓企業業務流程更通暢更合理。實時企業焦點是商務，聚焦於技術。能夠最快的發現消費者和市場需求的改變。從而幫助企業修訂原有計劃，更好地適應消費者和市 場需求的快速變化，使企業從開發產品到銷售的時間得以縮短，從而提高企業的市場競爭能力，使企業處於主動狀態。
2、提高管理決策的速度和靈活度。表現在以協作能力為基礎的結構下建立一個正式的、標準的企業體繫結構，沒有邊界、沒有死角。讓員工儘量少的介入。儘量避免不 匹配和重新運做。只向客戶、員工和管理者“推送”而不是“拉伸”關鍵信息，讓他們更快作出決策。
3、減少管理控制的延遲獲得更大的競爭力。事實上只要對企業信息中的5%實現實時監控，就足以對商務運作效率和風險管理形成50%的提升。由此可見，眾多的企 業管理者已經意識到實時企業可以幫助對變化作出快速的反應，減少迴圈周期，提升風險管理。這樣一來，在採取行動之前，就不再等待到季末、月末或周末才能得 到的結果，現在就可以立即做出連續性的反應。
4、靈活地處理意外事件的發生。企業現有的信息資源已經足以避免企業發生非天災外的災難（如庫存短缺、需求錯誤、入不敷出等），但事實是災難還在不斷發生，也 就是說警告信息雖然存在和流通，但警報卻沒有響起。其原因是這些信息不能傳送到正確的、能夠作出決定的人員手中。RTE能夠獲取並傳送到相關人員手中，重 要的是還可以監控這些信息的處理。對於關鍵流程，你必須做這個工作，如果你不做，意外就會經常出現。
5、留住現有客戶、帶來新的客戶。沒有客戶會抱怨服務反應速度太快。如果能夠節省客戶一點時間，就代表著給客戶帶來價值。如果能夠提供比競爭對手更加方便的服務，客戶資源會流到你那裡去。
綜上所述，實現“實時企業”將使企業的管理控制系統更加靈活有效，可以比較輕鬆地解決原來認為比較困難的問題，使企業管理控制系統煥發新的活力。
Gartner所做的調查表明，企業如果正確應用RTE，將使自己的收入增加15%20%左右。而且更多的企業越來越面臨這樣的困境，“無法預見”的問題，阻礙企業做出並執行準確的決策。
而Gartner對RTE的內涵，可以使我們清晰地認識到，下述目標變得刻不容緩：聯合商務和IT的管理者，在時間為基礎的條件下改變成本、服務和透明度，以增加競爭力。
而如果這些目標再具體到企業戰略性利益層面上，我們可以看到，面對著企業自身和其客戶的需求，RTE的市場機會就在眼前，而且這種市場機會則是由一個個實實在在的產品需求所提供的。
對企業而言，RTE減少了企業的浪費和低效率工作，形成有競爭力的客戶管理、更好的決策制定、更透明的管理決策制度。在企業內部，ERP、BI、 DRP、BMP等實現集中管理和協同商務的產品模塊正在受到追捧，而且這個產品陣營正在不斷擴充。
而一般而言，任何一個企業的客戶都希望你所給予的響應速度越快越好。容易聯絡、快速瞭解、迅速將註意力聚焦到需要的資源上，如此等等都是客戶對企業的 需求，而CRM則可以對客戶的這些需求進行及時的發現和響應，並通過傳真、Email、電話等多種渠道組成的個人化交互系統實現。對於企業的客戶而言，這 種實時能力無疑提升了客戶的忠誠度。而CRM同樣是實現RTE的一個重要組成部分。
自.Com經濟泡沫破滅後，憑藉一個概念即能催熟一個市場的情景早已不在。從企業及其客戶的戰略利益考慮，在企業管理軟體領域，RTE的市場機會並不單純是由RTE這個概念所賦予的，而是由企業客戶對自身運營能力提高的需求以及體現RTE的軟體產品所賦予的。
