四全管理

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四全管理(Four Entire Management)

　　即全面質量、全過程、全員參加、全面綜合運用各種有效的現代管理方法。

　　質量管理在經歷了質量檢驗（QE）、統計質量控制（SQC）和全面質量管理（TQM）的發展階段之後，由於受到IS09000認證“熱”和TQM反思的影響，使質量專業發展處在十字路口上。於是，各國質量專家學者掀起了TQM與IS09000兩者關係的研究熱潮，中國質量專家學者也進行了大量的探討，提出了TQM9000質量管理模式設想，有的甚至提出要從TQM階段進入“有效質量管理（EQM）”新階段。因而，質量管理將向何處發展，成為困惑企業的重大問題。筆者認為：按國際慣例嚴格實施IS0900O標準並取得認證很有必要，但要確保企業持續健康發展，最根本、最有效的途徑還是不斷深化TQM。

　　一、正確認識TQM與IS09000關係

　　國際標準化組織的IS09000系列標準自 1987年發佈之日起，貫標認證迅速成為質量管理活動中的一大潮流。應該說，實施Isog000標準對於我國大部分企業，尤其是受計劃經濟影響沒有真正推行TQM、質量保證體系不完善、管理基礎薄弱的中小企業來說，起到了強化質量管理、提高產品質量的作用。但有些企業由於對IS09000在TQM中的地位作用認識不清，使認證後走入了誤區，認為有了“通行證”，滿足了ISO9000標準，質量就滿足了用戶要求；認為符合了ISO9000標準，就沒有質量問題了。特別是追求認證的企業和認證機構，在“推銷”認證時都有強烈的利益欲望，因而，起動了IS09000認證，忽視了TQM，出現了質量管理上的“短期行為”。如此發展下去，必將成為企業質量的障礙，企業發展的絆腳石。

　　IS09000標準作為質量活動指南和質量保證模式，只是為建立企業質量保證體系提供一個基本框架。它是對用戶質量的一種擔保，也是企業質量管理階段性的認可。而TQM的基本思想是徹底地讓用戶滿意，其精髓是不斷地進行質量改進，確保企業成長和“長壽”。日本經濟成功、產品質量在世界上公認最好，就是得益於推行TQM；英國在世界上認證數量最多，但質量並不是最好。這說明企業的質量管理還是要以TQM為本，把深化TQM作為企業生存發展的百年大計。

　　因此，我們必須明確TQM與IS09000的主要區別和聯繫。兩者的區別：在管理目的上，前者是質量改進，後者是質量維持；在管理中心上，前者是以人為中心，後者是以標準為中心；在管理內容上，前者是質量計劃、控制和改進，後者是質量控制；在管理方法上，前者是連續的滾動PDCA迴圈，後者是非連續的定期修改標準；在管理對象上，前者是全企業、全員、全社會，後者是與產品質量形成有關的人員和部門；在管理動力上，前者是企業主動做（主動式），後者是用戶要求做（被動式）；在管理要求上，前者是解決怎樣做的問題，後者是解決做什麼的問題；在管理範圍上，前者領域廣，後者領域狹；在管理效果上，前者是不斷提高企業整體素質，後者是穩定產品質量。其聯繫是：TQM的質量改進體現了質量管理是積極主動的本質特征，IS09000認證作為質量承諾是不能替代質量管理行為過程的，IS09000認證所要求完整的文件比質量體系，正是 TQM的規範化基礎工作。“兩者”是一個包涵的關係。分析“兩者”的區別和聯繫足以說明，必須把嚴格貫標認證建立在強化TQM基礎之上。從企業長遠發展戰略的高度，把深化TQM作為企業成功的根本，而不是滿足於IS09000認證。

　　二、系統掌握TQM思想觀點方法

　　TQM起源於美國，日本從美國引進中吸取了中國“質量第G”、“工人參加管理”、“三檢制”、“三結合”、“合理化建議活動”等思想和經驗使之完善。我國自70年代末期推廣TQM，20多年來的實踐證明，它是一種最有效的廣泛適用的管理科學。但勿庸諱言，由於受到計劃經濟制約，企業缺乏市場競爭壓力和動力，對TQM缺乏熱情。儘管當時國家採取行政手段推行，還是因為出現了重形式而輕實效的“兩張皮”現象，未能取得預想的效果。所以，我們必須從適應經濟體制和市場機制的轉變出發，從質量是企業生命的戰略高度去系統掌握和運用TQM，使之成為人們的共識和行為規範。

　　TQM是以質量為中心的全面管理，近年來又有新的發展。其基本的思想理論觀點和方法可簡歸如下：

　　①“四全管理”，即全面質量、全過程、全員參加、全面綜合運用各種有效的現代管理方法。

　　②“四個第一”，即質量第一、用戶第一、適用性第一、長遠利益第一。

　　③“四種觀點”，即預防、改進、管理因素為主，不排斥嚴格質量檢驗，防檢結合、綜合治理的觀點；一切用事實和數據說話的觀點；下道工序是用戶，過程式控制制一次成功的觀點；用最經濟的方法為用戶提供滿意的產品和服務的觀點。

　　④“四大支柱”，即PDCA迴圈科學工作程式、QC小組活動、標準化和質量教育培訓工作。

　　⑤“四種方法”，即數理統計分析、抓關鍵的少數、人機料法環全面控制和QC新老7種工具運用。此外還有方針目標管理、建立健全質量保證體系，搞好TQM6項基礎工作，促進企業管理7項基礎工作建設等等。80 年代以來，TQM與量化質量成本、全面質量控制、可靠性工程和零缺陷等方法融合，形成了較為系統的TQM體系。目前，世界各國普遍推行TQM，多數企業進入致力於各項經營活動性能持續提高的階段，10%左右企業進入經營組織、運營過程持續改進的階段，僅有少數大公司已進人工作程式的優化管理、“追求卓越”的TQM成熟階段，代表著TQM的發展方向。

　　世界著名質量管理專家美國朱蘭博士指出：“全面質量管理就是為了達到世界級質量的領導地位，你所要做的一切事情”。可見，推行TQM就是永無止境的質量改進過程，就是不斷地攀登質量經營新高峰。我國《質量振興綱要》明確指出要繼續推行全面質量管理，其根本原因就在於它是一種系統的管理思想體系、通用的管理哲學、科學的管理方法和管理原則。所以，我們必須自覺地廣泛深入地推行TQM。

　　三、探索深化TQM的有效途徑

　　面對經濟全球一體化和我國加入WTO，要使國內企業能夠與世界級的跨國企業集團競爭，企業迫切呼喚“世界級質量”，它的動源就是TQM的深化和落實。這就要求我們必須完整準確地把握好我國推行TQM以來總結的具有中國特色的基本經驗，勇於實踐，探索深化TQM的途徑。

　　1.TQM成功的關鍵在於高層領導帶頭。日本池澤辰夫教授尖銳地指出：“領導人如果只作口頭號召，自己不帶頭，QC活動是搞不起來的。這樣的人不配當 TOP（首腦），只能是STOP（障礙）”。國內曾對當時的TQC活動戲稱“頭Qc”，講的就是領導重視最關鍵。因此，高層領導者必須在推進TQM中，親自掛帥，身體力行，做到：（1）堅持走“質量效益型”發展道路的戰略思維。把質量經營作為企業發展戰略的核心，樹立“大質量”觀，註重培育質量文化，追求質量領先、卓越。實施“用戶滿意工程”、“企業名牌戰略”，突出“技術管理創新”、“質量成本管理”。（2）親自主持企業質量經營戰略、方針、目標和質量程式文件等重大問題的決策、制定和發佈。（3）樹立質量權威。企業應設置專職質量經理（廠長），配備高素質中高級質量工程師和管理人員，授予TQM綜合管理部門應有的權力與權威，創造推行TQM所必須的物質、環境和工作條件。（4）要有比下級更高的熱情帶頭學習和宣傳TQM的基本知識，親自抓好TQM工作的落實。

　　2.廣泛深入持久地進行TQM系統教育培訓。質量管理始於教育、依賴教育、終於教育。這是各國推行TQM的顯著特點，也是我國成功的經驗。因此，TQM教育必須作為企業產品質量形成的“第一道工序”和“質量興業”的基礎。要運用多種形式，通過多種渠道，針對企業領導、技術管理、現場操作等各層次人員的工作特點，選擇重點內容，反覆進行TQM的教育培訓，堅持不懈，才能卓有成效。

　　3.充分調動全員參加質量管理的積極性。一切實體質量的形成、改進和創新都要由人來完成。質量的事業是群眾的事業，只有群策群力才能搞好。因此，必須充分發揮企業領導、質量工作者和廣大職工的積極性和創造性，在不斷地改進質量中徹底讓用戶滿意。使TQM工作建立在扎實的基礎之上。怎樣調動人的積極性呢？ TQM中的QC小組，就是面向21世紀尊重人性、令人感動、很有魅力的一種全員參加的極好形式。這也是中國管理哲學“人本思想”的具體體現，需要各級領導給予大力提倡和關心支持，也需要TQM推進者創造性地開展工作，使之在改進質量、降耗增效、開發智慧、培養人才、提高素質等方面發揮更大的作用。

　　4.建立健全技術、行政和法規“三位一體”的管理運作方式。國內外推行TQM經驗告訴我們，只講技術工具和方法運用的質量管理是遠遠不夠的，必須把技術、行政和法規管理與TQM結合起來，通過建立這樣的運作體系才能對質量進行有效的監督和管理。也就是要求企業自覺貫徹國家質量法律法規，嚴格執行企業法規性文件，通過行政強制手段建立和落實質量責任制、質量標準以及實行獎罰、“質量否決權”等制度，推進TQM有效運行。

　　5.開展企業TQM自我評估診斷活動。美國每年都由國家總統頒發國家質量獎，日本等發達國家還推行了TQM評審、診斷等項活動。我國目前雖然還沒有恢復這項工作，但企業可根據市場經濟發展的客觀要求，借鑒國家質量管理獎評審標準、行業質量管理評估標準，吸取國內外先進經驗和做法，本著“博採眾長、融合提煉、以我為主、自成一家”的原則，結合本企業實際，建立起科學規範、有效運行的企業自我診斷評估體系，適時驗證企業推行TOM的業績和成效。同時，可與國內外先進水平和同行業水平作比較鑒別，更有效地推進TQM，為應對未來國際市場的競爭奠定堅實的基礎。

　　案例：運用“四全”管理提高醫院全面建設水平

　　1.以病人為中心，狠抓全程質量管理

　　當前醫療市場競爭主要靠的是優質服務、特色技術、良好信譽和優美環境，而關鍵是要做到一切以病人為中心，始終把患者的切身利益放在首位，全心全意地為軍內外患者提供優質服務。因此，我們把病人滿意不滿意作為衡量醫療服務質量的一個標準，通過深人開展“滿意在211醫院”系列活動，堅持全程服務全程抓，不斷提高全程服務質量，最大限度地滿足了病人的醫療保障需求。

　　一是規範醫護人員行為，營造良好醫德醫風氛圍。我們從完善規章制度等基礎性工作入手，學習制訂各項行之有效的規章制度。結合醫院實際制定了《醫德醫風教育及獎懲制度》和《致患者的一封公開信》下發到各個科室，並對患者進行了5項承諾:不吃請、不收紅包、不私自收費、不坐車開藥和不向院外介紹病人。每年年初還與科主任、護士長簽訂《醫德醫風工作責任書》，出現問題，實行一票否決制。通過設立醫德醫風舉報電話和舉報箱、建立隨訪患者制度、進行醫德醫風問卷調查、定期召開休養員座談會、聘請軍地有關人員為義務監督員等，進行全方位監控。醫院為每位醫護人員和科室都建立了醫德醫風檔案，記載平時表現，年底與各種獎勵掛鉤。對錶現好的個人和科室視情節給予精神和物質獎勵，表現差的按《醫德醫風教育及獎懲規定》重罰嚴處。同時，堅持開展爭創文明視窗、文明病房和精神文明先進個人活動，進行獎優促先進。

　　二是推出全程透明操作，真正實現明明白白消費。為增加患者對醫院的信任，使患者明明白白消費、高高興興治病，我們做到了明碼標價，張榜公佈。對各種費用可隨時查詢並打出清單，使患者對收費明細瞭如指掌。實行了部分單病種最高限價，同時在不違背醫治原則、不影響藥物療效的情況下，列出高、中、低3個檔次的藥品價格供住院患者自由選擇，使患者不多花一分冤枉錢。為保證這個措施的實行，醫院首先建立健全了價格管理體系，經濟管理科設專人管理，各科室配備兼職“物價員”，按國家標準建立醫療質量成本管理控制系統、單病種費用管理程式文件，並由經濟管理科和相關科室針對實際情況對部分單病種進行最高限價，把3個檔次的藥品收費、部分單病種平均住院日列出明細，在門診大廳“廣而告之”，使患者在人院前就能瞭解，並“對號入座”。此項措施的實施，使部分單病種的最高價格平均降低幅度較上年下降了25%，術前平均住院日較以前縮短0.7天，平均住院日較上年縮短2.3天。

　　三是加強學科人才建設，突出抓好醫療服務質量。在激烈的市場競爭中要有立足之地，要讓病人滿意，必須要有自己的“絕活”。我們的主要招法就是以科技為先導，緊緊圍繞患者需求，大力扶持重點專科，大力培養高素質人才，著力挖掘優勢技術，發揮技術效益，促進醫療服務質量的提高。在人才培養上，我們以學科帶頭人和中青年技術骨幹為重點，先後選送護士專升本71人、函授大專90人、基金班10人、研究生48人、博士生5人、博士後3人，從地方引進研究生9人。目前，醫院共有碩士研究生73人，博士5人，博士後3人，碩士生導師1人，軍區重點學科帶頭人4名，軍區中青年技術骨幹7名，9名同志被列為軍區第二期“千人工程”重點培養對象。我們在科研上對骨科的“脊柱畸形內在規律的研究及臨床應用”、優生優育技術中心的“妊高症分子遺傳學”、消化內科的“腫瘤診斷與食道癌局部治療”等項目給予大力支持，收到了可喜的成果。全年申報26項科研獎，獲全軍科技進步二等獎、三等獎10項，還有1項軍隊科技進步二等獎、1項省科技進步二等獎。我院普外科通過與第二軍醫大學、第四軍醫大學橫向聯合，聘請全軍知名專家教授為顧問，組建了“肝膽外科治療中心”，引進了“多彈頭自動導航系統”等多項尖端技術，吸引了大量患者前來就醫，帶動和提高了床位利用率和周轉率，現在該科年手術量保持在千例以上，取得了良好的社會效益和經濟效益。通過上述努力，使我院的醫療服務質量明顯提高，成為深受軍地患者信賴的醫院。

　　四是優化美化治療空間，創造稱心滿意的休養環境。我們建立了首席醫生權威制，使病人有優先選擇權。在門診大廳設立了醫院高職人員展示櫥窗，把醫護人員的照片、履歷、科研成果、特長項目公佈於眾，由患者點名選擇。由導診護士負責聯絡，保證醫、患雙方面對面接觸。患者確定醫生後，由被選定的醫生全程負責患者的治療，直至康復出院。我們為吸引不同層次的患者消費群體，使病人量力擇居，根據市場需求在每個科室都設立了高、中、低3檔病房。為強化特色功能，優化就醫空間，我們推出了適應特殊消費的項目。比如，醫院在婦產科設立了“溫馨病房”，門診建立了集診斷、檢測、咨詢、游戲、治療於一體的多功能兒科門診病房，受到了患者家長的歡迎。

　　2.以效益為核心，狠抓全面經濟管理

　　一方面通過“借雞生蛋”、“借船出海”，依靠引資增效。在醫院資金有限的情況下，為儘快引進先進設備，搶先開展獨具特色的新業務、新技術，滿足患者就醫需要，我們借鑒參考了發達國家經濟流通領域里“借雞生蛋”、“借船出海”的運作方式。經過院黨委和業務部門的多次考察論證，我們與全國數十家醫療器械廠家和代理商進行了談判，達成了7份初步投資意向。1999年，我們與美國一家公司簽訂協議，在不花一分錢的情況下引進了摺合人民幣355萬元的“多彈頭自動導航肝癌治療儀”，由他們免費提供設備和技術人員的培訓，我院提供場地、負責患者診治，並享有東北地區獨家合作經營權，合同期限為6年，合同到期後，設備歸我院所有。2000年，我們又與美國、香港公司再度合作，引進摺合人民幣330萬元的“多彈頭自動導航肺癌治療儀”，興建一個東北地區最大的癌症治療中心，引進近2000萬元的全身治療設備，現在已達成意向協議，開始進人前期準備階段，預計年底可正式運轉，這將使醫院的醫療水平和特色建設得到進一步的發展，為醫院帶來更大的效益。

　　另一方面通過嚴格管理、科學理財，依靠節支增效。我們始終堅持收支兩條線，採取多種有效途徑抓好標準內經費的使用和管理，雖然醫院的建設搞了，人才有了，設備買了，但是卻沒有一分錢的外債，仍保持著一個厚實的家底。我們重點抓住三個環節:一是黨委從嚴把關。作為醫院衛生經濟活動的決策者，班子成員必須懂管理、善經營，按照經濟管理的客觀規律去辦事才行。我們始終堅持依靠黨委集體理財，切實管好用好“一支筆”。根據醫院發展的需要，先收後支，量人為出，準確預算，合理分配。“一把手”定期向班子成員彙報經費使用和效益兌現情況，對大項建設實施主管領導親自把關，跟蹤管理，以保證質量，控制開支，確保經費使用的嚴肅性。二是制度從嚴規範。近年來，我們針對衛生經濟管理工作中遇到的新情況、新問題，相繼研究出台了一系列制度和規定，對經費、物資的分配、使用許可權等方面進行了詳細限定。

　　為減少藥品的“跑、冒、滴、漏”現象，杜絕流失，我們制定了《本院人員醫療包乾制度》，參照不同職別的軍人醫療經費標準為本院人員辦理了保健證，每人每年只能按標準經費就醫，特殊情況必須經院黨委會研究，實行當年就節省開支巧萬元。對醫院的藥品、器材採購制訂實施了《醫院藥品、器械自購工作規範》。實行“三級壓價”制度，即承辦人談價、科領導講價、院領導壓價的制度;實行“四級聯審”制度，即承辦人簽字、保管人驗收、科領導審核、院領導審批的制度，降低採購成本，相應增加了經濟效益。三是管理從嚴堵漏。我院展開床位800餘張，工作人員近千人，管理環節較多，工作分工複雜。針對這些特點，我們從小處做起，點滴節約去實現節支增效。我們積極走後勤保障社會化的路子，大力削減臨時工，實行保潔服務社會化，與地方物業管理公司簽訂衛生保潔承包合同，減少臨時工60餘人，節省開支2萬餘元，不僅降低了消耗和支出，更重要的是保證了服務質量，提高了效率，帶來了可觀的經濟效益和社會效益。

　　3.以責任為牽引，狠抓全員目標管理

　　我們通過把崗位、目標、責任具體化，建立健全了目標責任監督考評和獎懲機制，形成了“人人都在管理之中，人人都在責任之中”的全員目標管理。

　　一是建章立制，依靠制度管。我們醫院充分運用目標責任制管理增效的這一原理，建立健全了覆蓋所有領域的管理責任制。依據條令條例和法規的要求，結合醫院實際，制定了以管理為主要內容的網路實施細則。實行黨委、首長領導下的逐級負責體系，上至院長，下至普通士兵，一人一責、一崗一責、一事一責、一物一責，形成一級抓一級，一級向一級負責，縱向到底不斷線，橫向到邊無缺口的管理網路。責任制管什麼、怎麼管、管好管壞怎麼辦有了明確的規定，醫院從上至下，層層簽定責任書，明確責任逼著管，監控有力強化管，把板子打到了具體人的身上。為使責任製成為推動醫院全面建設的動力，我們還建立了獎懲機制，加大考評力度，利用半年、年終總結等時機，採取個人述職、群眾評議、上級講評等辦法，認真對所屬人員履行職責情況進行考評，使所屬人員責任意識不斷得到強化。

　　二是條塊整治，通過分類管。醫院由於各科室業務性質不同，不能按一個模式進行管理。為了避免“一刀切”、“一鍋煮”現象，使部隊工作、生活、秩序既符合條令規範，又適應行業要求，我們註意區別情況，實行條塊結合，加強對工作的分類指導，建立統一的管理秩序。在人員管理上，對公勤人員實行集中管理，集中食宿，建立勤務分隊和有關組織機構，指定專人具體負責，堅持管用結合，採取科室用兵和勤務分隊用兵分工負責制，確保公勤人員管理不斷檔。對外出人員進行跟蹤管，每年我們對外出學習人員進行跟蹤檢查，切實掌握在外人員的現實表現，使外出人員始終在組織管理之中。在重點部位管控上，我們堅持對單身宿舍、進修學習人員宿舍、軍需倉庫、油庫等重點目標進行定期安全檢查，查找問題，消除隱患。在特殊藥品管控上，嚴格按照規定，堅持“五專”，即:專人保管、專用處方、專櫃加鎖、專用賬冊、專冊登記制度，嚴格審批手續。主管領導、職能部門不定期地進行檢查，堅決控制毒麻藥品的流失。在營區、病區、家屬區管理上，實行軍、警、民聯防，各科室指定病情較輕的軍人病號為安全員，負責本科室和外來人員的管理，家屬區聘請管片民警，成立治安聯防小分隊，保證了院區安全。

　　三是多管齊下，實施綜合管。我們在工作實踐中感到，領導、機關、科室三級抓管理職能意識淡化，全局觀念不強，橫向協調不夠，上下關係不暢的問題，是導致當前醫院少數同志抓管理工作積極性、主動性不高的重要因素，也是影響醫院正規化管理的重要原因。因此，進一步強化醫院三級職能部門抓管理意識，理順關係是保證管理工作得以充分落實的基本前提。我們在抓領導、機關、科室這3級職能部門管理上，充分發揮整體合力，實行鏈式管理，一環扣一環，分工不分家，對管理工作，採取結合上級會議精神重點抓，主管領導牽頭抓，機關部門對口抓，科室自身反覆抓的“四位一體”管理模式，形成了管理工作的新局面。醫院制定了領導、機關、科室抓管理工作聯席會議制度、互通信息制度、工作聯檢制度，凡是涉及管理問題，堅持統一研究，集中會診，聯手解決。同時為保持抓管理工作有條不紊，防止工作上出現推誘扯皮、相互撞車、力量上分家，我們堅持每月講評一次三級抓管理工作的情況，及時總結經驗，每天早晨利用早會10分鐘時間部署協調工作，使各單位、各部門、各類人員都能盡職盡責，管理工作的落實質量不斷提高。

　　4.以網路為手段，狠抓全面信息管理

　　一是打牢“軍字一號工程”建設基礎，奠定信息管理根基。“軍字一號工程”事關醫院長遠建設和發展，必須打牢基礎。為此，我們明確提出了“三個著眼”，即:著眼長遠發展、著眼實際應用、著眼平穩過渡。著眼長遠發展，就是在網路配置和硬體配置上，結合醫院長遠建設規劃，捨得上一流設備，搞最佳組合、最佳配置，為今後發展留有空間，避免出現眼下省小錢將來遭大罪的現象出現。著眼實際應用，就是首先將各種藥品以及電子病歷等編寫成冊。組織劃價員、收款員讀認處方，熟記兩萬多條信息。針對門診量大、病源類別多的實際情況，門診按段分配ID號，增設門診掛號視窗，設立了“出院病人欠費登記處”等，各項管理得到明顯加強。著眼平穩過渡，是因為我院是全軍首家同時啟動醫生工作站、護士工作站等“一號工程”40餘個子系統的醫院，時間緊、任務重，又沒有成功的經驗可以借鑒，所以能否順利實現傳統管理模式向信息化管理模式的轉變，不僅決定著“工程”的成效，而且影響著醫院全面建設。為此，我們與從總部請來的專家反覆研究實施方案，確定了“反覆模擬、突出重點、穩步實施、一次成功”的思路。網路工程以門診系統為起點，對掛號、收款、取藥、臨床藥局、所有護士工作站、醫生工作站、成本核算、醫技信息等環節，分別進行了近一個月的模擬演練和合練，對試運行中暴露出的問題逐一解決後，終於一次性啟動成功，目前網路運轉正常。

　　二是拓展“軍字一號工程”系統功能，創造一流管理標準。根據“一號工程”系統的管理特點，結合我院各項工作的管理需求，我們在充分發揮自身電腦人才優勢的基礎上，利用目前與地方大學、公司合作的機會，正在開發若幹個管理子系統。這樣做能夠改善管理手段，加大管理力度，增強管理的科學性。我們力爭充分利用“一號工程”提供的數據，建立拔尖人才、學科帶頭人、各級各類專業技術人員實際技能考評系統，以此來確定醫院整體人才結構目標，加強人才隊伍建設。

　　三是提高“軍字一號工程”應用質量，建立科學管理模式。推行“一號工程”以來，全院上下共同面臨著工作方式轉變帶來的現實考驗。為此，我們引導全院同志以改革精神，積極適應新的工作方式，順利完成了管理機制的並軌。規範工作流程，實現了全程式控制制。過去由於工作流程繁瑣，無形中降低了工作效率。實施“一號工程”後，病人從掛號到人院、交費、取藥一條龍，方便了病人，縮短了病人的就診時間。突出重點部位，實現了環節控制。掌握動態信息，實現了即時控制。院領導和機關可以通過綜合查詢系統對全院收容量、門診、工作台、危重病人搶救、手術情況等醫療指標及藥品、器材庫存、財務資金流向，實行動態監控，及時加以調整。科主任通過查詢可以及時掌握科室完成醫療指標、規範化考評、科級成本、檢查結果和醫技科室檢查的資料，增強了醫療工作的針對性、及時性和有效性。註重綜合分析，實現了目標控制。通過網路提供的種種信息，對各項醫療指標、工作量、院科兩級醫療成本核算等數據，進行日、月、季、年的階段性分析對比，從總體上把握各項指標變化情況，便於院科兩級適時進行巨集觀調控。還可以及時掌握資金流向，物資採購、周轉、使用、消耗情況，掌握各級各類人員的編製、配備、在位、進修、休假等情況，為人員管理提供依據。通過以上工作，我們嘗到了信息管理的甜頭。