企業量化管理
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企業量化管理(The Quantitative Management of Enterprise)/量化管理(quantitative management)
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所謂的量化管理(quantitative management)，又稱管理的數量統計法是指以數字為基礎，用數學的方法來考察和研究事物的運動狀態和性能，對關鍵的決策點及操作流程進行統計分析，以求對事物存在和發展的規模、程度等做出精確的數字描述和科學控制，實行標準化操作的管理模式。
量化管理源起於美國，改革開放後被引入我國。二十世紀八十年代末九十年代初，量化管理被引入學校。而今，量化管理幾乎成了科學管理的代名詞，凡管理不量化就不科學，於是量化管理被視為管理寶典，在各行各業廣泛應用，量化管理呈現出不斷泛化之勢。本文試圖通過對量化管理理論基礎的探究，幫助人們更加客觀準確地認識和把握量化管理。
量化管理理論源於國際先進管理理念和全球著名公司管理實踐，是一種系統的管理理論。
量化管理理論是一種從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的理論，它涵蓋企業戰略制定、組織體系建設、對具體工作進行量化管理等企業管理的各個領域，是一種整體解決企業問題的系統性的量化管理理論。
量化管理是根據工程學的原理設計而成的。其中的各個部分互相關聯，互相制約，共同組合成一個有機的整體，使企業管理系統像一部精密的機器有效的運作。
一個量化的企業組織是由戰略規劃決定目標，由目標決定項目。大項目本身提出了對高層員工素質，部門職責和組織架構的要求，項目分解形成任務。然後根據任務的量化流程設置需要的崗位、人員規模、人員素質等人力資源要求，以及財務，技術和生產的一系列要求。最後每一項新的要求又決定了自己的項目和任務分解，併在支持任務量化流程下實現各項要求。
量化管理的組織結構：組織結構是確定如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織；什麼是正式的上下級報告關係；以及如何使部門間有效溝通、合作與整合的系統。
量化管理是標志著企業管理的先進性，是現代管理的終極模式！它是一種基於市場研究和調研數據做出營銷量化決策的科學管理思想，覆蓋了管理領域的多個關鍵命題：組織結構優化、培訓設計、產品定位、定價、廣告媒介投放、品類規劃等等。
“企業量化管理”是目前在國際上最為前沿的一整套企業管理的模式，被譽為 “企業終極管理模式”。是在經過對全球上百家百年標桿企業的跟蹤對比、分析後總結出的唯一適用於所有這些企業的共同的成功奧妙。它從根本上回答了建立“百年企業”的最終方法是什麼。
量化管理的理論基礎之一是科學管理理論。科學管理產生於十九世紀末二十世紀初，其創始人是美國著名的工程師和科學管理家費雷德里克·泰勒(F·Taylor，1856-1915)。當時，美國資本主義經濟發展較快，企業規模迅速擴大，但是由於管理落後，生產操作方法混亂，資源、人、財、物配置低效，工人的勞動所得不與其勞動強度掛鉤且工資很低，勞資關係緊張，工人“磨洋工”、消極怠工現象大量存在，企業的效率低下。在哈佛大學就讀的泰勒因病輟學後，先後在工廠當過學徒和工段長，並最終被提升為公司的領導者，成為一名管理人員。在他與從事生產的工人的長期接觸中，對低效率和有組織的怠工問題感受深切，對勞資雙方矛盾的不斷激化深感憂慮。他認為企業效率低下的原因在於管理部門缺乏合理的工作定額，工人缺乏科學指導，必須用科學知識來代替個人的見解或個人的經驗認識，於是他開始對管理科學化進行潛心研究。為此泰勒先後做了大量實驗，在總結長期實驗的基礎上，他提出了科學管理的五條原則：
1．工時定額化。對工人提出科學的操作方法，以便有效利用工時，提高工效，研究工人工作時動作的合理性，去掉多餘的動作，改善必要的動作，並規定出完成每一個單位操作的時間，制定出勞動時間定額。
2．分工合理化。對工人進行科學的選擇、培訓和晉升，選擇合適的工人安排在合適的崗位上，並培訓工人使用標準的操作方法，使之在工作中逐步成長。
3．程式標準化。制定科學的工藝規程，使工具、機器、材料標準化，並對作業環境標準化，用文件形式固定下來。
4．酬金差額化。把工人工作任務完成情況與工人工資收入相聯繫，實行具有激勵性的計件工資制度，對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。
5．管理職能化。管理和勞動分離，管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標準的設計程式進行。
泰勒認為，“管理這門學問註定會具有更富於技術的性質。那些現在還被認為是在精密知識領域以外的基本因素，很快都會像其他工程的基本因素那樣加以標準化，製成表格，被接受利用。”泰勒還進一步指出，“同樣的原則能以等量的威力適用於所有的社會行為上：在我們的家庭管理上，在我們的農場管理上，在我們的大小商人、我們的教育、我們的慈善機構、我們的大學和我們的政府各部門的業務管理上。”
泰勒的設想在今天變成了現實， 量化管理在很多方面吸收了科學管理的管理理念。比如任務定額化，量化管理強調首先確定標準工作任務或工作目標，然後對其逐步細化、具體化，並逐項量化打分以便量化考核；程式標準化，為求管理的公平性，量化管理一個重要的環節是針對具體的管理對象和管理內容制定出標準的工作程式，並對程式中各個步驟和環節根據其重要程度分別賦予相應的分數和權重；酬金差額化，量化管理對工作任務、工作程式等方面進行精確量化的目的之一，就在於根據量化結果實行“按勞取酬”，把完成工作的質和量與工作人員的報酬緊密聯繫，從而達到激勵的目的等等。以科學管理為理論基礎的量化管理促進了管理的規範化和制度化，但它也同時繼承了科學管理自身固有的缺陷，比如程式標準化固然有助於管理的規範化，但它也會成為束縛工作人員的思想和手腳的繩索；酬金差額化的確可以提高工作積極性，但由於其過於強調物質激勵，會導致人們急功近利，不利於從根本上長期激勵工作人員的積極性和主動性，同時它還會導致組織內部人際關係緊張。除此之外，科學管理中泰勒的定額任務和標準程式等都是經過長期實驗得出的，而當前在我國各行各業中實施的量化管理中的標準工作量和標準工作程式大都是根據經驗而不是實驗確定的，所以其科學性和規範性還有待於進一步論證。
量化管理的另一理論來源是實證主義(Positivisme)或者說實證哲學(Philosiphie positive)。實證主義產生於十九世紀3(卜40年代，其創始人是法國哲學家、社會學家奧古斯特·孔德(Auguste Comte，l798—1857)，孔德是一個身處巴黎市民社會中的市井哲學家，“他厭惡發表令人眩目的、高深莫測的哲學議論．而樂於從社會實際生活出發，提出試圖能解決社會實際問題的確實而有用的理論”。作為精通數學、物理學、天文學等學科的科學家，孔德在長期從事科學研究和潛心研究培根、狄德羅、勒內·笛卡爾（Rene Descartes）、休謨等前人的思想及著作後，他感到自己的科學所以能成為科學，就在於它始終堅持貫徹“以被觀察到的事實為基礎”的實證主義。所以他提倡一種唯科學主義，主張實證的精神和作為實證方法的“客觀方法”，不僅是一切自然科學的指導精神與基本方法，也是一切社會科學的指導精神和基本方法，要求社會科學能夠像自然科學那樣具有可確證、可證實的特性。孔德實證主義的基本信念是認為社會科學與自然科學並無根本區別，於科學有用的認識是建立在對可觀察世界的感覺經驗基礎之上的，他企圖使社會科學擺脫以往與自然科學相割裂的狀況，而成為自然科學的直接發展和繼續，成為整個實證科學體系中的一個科學分支。實證主義拒絕回答思維和存在、精神和物質的關係，認為這是人的認識能力無法解決的問題。哲學應當象實驗自然科學一樣以經驗、事實為依據，而經驗、事實永遠只能到現象領域，不能達到事物的本質和內部規律。
概括而言，實證主義主要包括以下一些思想：① 科學中的一切知識都是通過用感官進行系統的觀察獲得的。對一種主張(觀點)決定取捨的唯一標準，是看它是不是和事實(經驗數據資料)一致。② 對實證主義而言，事實或經驗數據資料是不帶理論性的，是不受道德或政治的、種族或文化的偏見的影響的，它們是能夠用不含任何理論假設或預設的語言加以描述的。③ 客觀性是通過主觀之間對事實的一致看法而建立的。④隱藏在物理科學進步背後的方法，對於人類社會領域的研究也是適用的。⑤ 科學的目的是建立普遍法則或一些概念。這些普遍“真理”是依賴對事實的觀察研究而確立的。一旦這樣的真理成立，它們就會生成新的假設，待進一步的觀察研究驗證。⑥ 正像在物理科學中一樣，複雜的現象被分解為基本組成要素或部分，在社會科學中也要如此。⑦ 科學研究是價值無涉的，即是說，對於政治、社會或道德問題是中立的。
實證主義用數學、物理學等嚴密科學構造了關於世界的圖示，強調事實和經驗，反對思辯，主張用實證科學的方法統轄所有的科學，在他們看來，某一學科要成為科學，就必須採用自然科學的研究方法，以精確化的語言來描述事實，並把理論演變成為一套技術原則與操作規範。
實證主義的這些思想對後世產生了巨大的影響，我們今天實施的量化管理就無不滲透著實證主義的精髓．比如追求實用性和可操作性，在管理過程中拋棄定性管理方法，強調管理工作要以“被觀察到的事實為基礎”，對管理的對象、內容、程式等方面都以制度的形式加以確立，以增加管理的可操作性；追求價值中立和道德中立，在管理過程中強調剛性管理原則，嚴格按照規章制度辦事，儘量避免管理過程中人為因素(諸如人的思想、情感、意志)影響等 以實證主義為方法論指導的量化管理促進了管理的實用性和客觀性．然而量化管理為追求管理的實用性和客觀性，把“被觀察到的事實”以外的事物，諸如人的思想、意識、情感等無法直接觀察到的事實都排除在了管理範圍之外，這種根據方法選擇管理的對象和內容的做法實際上是本末倒置，從而導致了管理工作的錶面化，同時也使管理工作出現了很多盲區。另一方面，由於實證主義抹殺了社會科學與自然科學的區別，為量化管理的無限擴張提供了理論依據，很多不能量化或不宜量化的事物被納入量化管理的軌道強行量化，其後果是錶面上增加了管理的可操作性，而實質上量化的結果與事物的本質之間並沒有本質聯繫，對管理工作造成誤導。
除科學管理和實證主義外，量化管理還直接受到科學主義思潮的影響。科學主義(Scienrism)是現代西方兩大哲學思潮之一，它又被譯為唯科學主義，是一種狹隘的科學觀。人類在走過了原始的蠻荒和中世紀的蒙昧之後，近代以來，自然科學一直在征服自然、改造自然的活動中凱歌行進。隨著科學技術的迅速發展和廣泛應用，科技對人類社會的作用越來越大，在人們心目中的地位也越來越高，贏得了人們普遍的信任和尊重。人們在盡情享受科技文明的喜悅時，不由自主地滋生了對科學的崇拜和迷信。“科學萬能”成為人們深信不疑的神話。由於科學的成功所取得的威望，科學的威力被誇大到了無以復加的程度，認為科學無所不能，無往不勝，自然科學知識被視為人類知識的典範，科學方法被視為無所不能。在這種歷史背景下，科學主義誕生了，它把科學片面地理解為實證自然科學，並被推廣到人類社會生活的各個領域，認為唯有科學才能有效可靠地認識世界、改造世界，唯有科學的不斷發展、進步才能促進社會向前發展，把科學的有限原則予以無限制的普遍適用，試圖把自然科學的精神和方法貫徹運用到其他所有知識領域，包括用自然科學解釋人的心理、社會和哲學問題。科學主義在方法論上的主要觀點是崇尚客觀、精確、量化、崇尚機械性地預設、徹底的論證，認為自然科學方法是唯一科學的方法，因而自然科學方法應被廣泛應用於哲學和社會科學的一切研究領域。任何學科要真正成為科學，就必須運用實驗— — 歸納這種自然科學的實證方法來探尋事實間的因果關係，併在此基礎上建立起嚴密的學科體系。
在科學主義的影響下，量化管理註重吸收和借鑒自然科學的方法和手段來解決管理問題，把管理活動抽象成數學模型，運用各種數學方法對管理結果統計、計算、分析，追求管理結果的數量化和精確化，這些都在一定程度上促進了管理的科學性、嚴謹性。但科學主義實質上是對科學盲目崇拜和信仰的一種狹隘的科學觀，以此為指導思想的量化管理盲目地將一些自然科學方法應用於人的精神、思想、意識領域，並將管理是否量化以及量化結果的精確程度作為衡量管理活動是否科學的依據，這種作法有失偏頗。首先，任何方法都有其適用範圍，自然科學方法並不能適用於所有的學科領域，用自然科學方法來考察社會關係、人的思想意識、腦力勞動成果等事物，從錶面上看是增加了其科學性，而實質上造成了對事物本質屬性的扭曲；其次，量化管理一味追求量化結果的精確性，實際上量化結果的精確性與其科學性之間並沒有必然聯繫，有些量化結果看似精確而實際是毫無意義的。比如一個學生的操行品德得了85分，這並不能說明該學生道德水平高或者達到了某一水平。
由上述分析可以看出，量化管理是一種以科學管理為其理論依據，以實證主義作為其方法論基礎，以科學主義作為指導思想，以成熟的自然科學為效法的榜樣，以追求精確、定量、客觀為目標的管理方法。它在適當範圍的應用可以有效地減少“磨洋工”現象，提高管理的效率。但如果片面誇大其科學性，對它盲目崇拜，就會導致量化管理的不斷泛化，進而走向極端化，最終會給我們的社會生產實踐造成巨大的負面效應。
“量化管理”從企業戰略目標出發，利用科學的分解方法，推導出確保目標實施的主要工作有哪些，進而通過對這些主要工作進行分類，直接解決了公司組織架構及部門工作職責與目標的之間的關聯問題。同時，在目標分解過程中，將公司每個員工的工作與企業目標之間建立起清晰的量化關係，從而解決了員工薪酬與企業目標和個人工作之間的難題，真正做到了薪資的公平、公正、甚至公開。“量化管理模式”還採用“SOP” ——“標準操作手冊”的形式將企業的大部分關鍵性工作的執行方法與評價標準固化下來，為企業關鍵性的執行工作制定了科學的量化評價標準。從而在根本上解決了企業執行力弱的問題。同時，通過大量操作模型的引入，將企業在執行方面的技巧與能力規範和提升到一個全新的層面，不僅僅提高企業中每一位員工的專業水平，最重要的是，保證了企業整體的執行水平在科學系統的運轉下，減少了對某些關鍵人員的依賴，使企業的執行水平從人為保證層面上升到系統保證層面。大大提高了執行水平的可靠性。最後依靠“企業量化管理”模式的引入和使用，使企業每一個員工逐漸形成統一、規範的行為習慣，進而最終形成有利於企業長期發展的 “企業文化”。
因此，“企業量化管理”模式適用於那些歷經多年風雨，已經逐漸從天天面對企業生存危機的威脅中走出來，進而面臨（思考）企業如何持續發展、如何在今後的競爭中保持永久競爭優勢的企業。它可以在企業戰略制定方面、企業組織規劃方面、企業薪酬及人員管理方面、企業營銷方法的創新方面，以及企業文化的打造方面，為企業提供科學的設定目標的方法，分解出達成目標的關鍵途徑，對途徑中的關鍵步驟建立量化評價標準，同時以“SOP”的形式將以上工作固定下來，使您的企業從現在的水平上升到系統保證的層面上來。
一個公司的成功，從本質上來說，源於一個優良的組織，而建立一個優良的組織是管理者的核心使命。量化管理理論源於國際先進管理理念和全球著名公司管理實踐，是一種系統的量化管理理論。
首先讓我們來看一下前麥當勞董事長兼CEO吉姆·坎塔盧波先生是如何評價他的成功秘訣的:“無論何時何地,無論何人來操作,產品無差異,品質無差異，我們有嚴格的量化操作手冊”這！就是麥當勞成功的法寶。因此麥當勞可以在短短幾十年裡開上幾萬家連鎖而不必過分擔心產品質量與服務，也不用過於為要找到幾萬名合格的店長而苦惱。因為標準的操作流程為他提供了相當的保障。而被喻為全球企業管理者大學的寶潔公司CEO約翰·白波先生在總結寶潔公司百年長青的原因時說到：“寶潔公司到現在已成功守業160年，許多人認為我們是一家神秘的公司，而現在我想告訴大家的是，他的神秘就是我們擁有一套客觀科學的量化管理系統。寶潔160多年來的成功正是源自於這套不斷完善的量化管理系統。”因此當我們國內的企業為一個產品上市而絞盡腦汁卻仍不能避免地遭受新產品上市成功幾率小於5%的慘痛失敗的時候，寶潔公司卻繼續保持著他的全球產品上市成功率85%的驕人業績。
以下是進行組織體系設計時，有關企業組織體系的一些前提假設：
1) 企業組織圍繞目標而存在
2) 部門因完成專業性相似的工作項目而存在
3) 崗位職責與其需要完成的使命而對應
4) 薪酬與員工完成使命的數量和質量而對應
5) 培訓因員工所要完成的使命與其工作能力的差異而存在
- 1) 基本概念
a) 量化管理：量化管理是以數字為基礎，對關鍵的決策點及操作流程，實行標準化操作的管理模式。
b) 組織結構：組織結構是確定如何由個體組合成部門，再由部門到整個組織；什麼是正式的上下級報告關係；以及如何使部門間有效溝通、合作與整合的系統。
- 2) 理論基礎
a) 量化管理理論
量化管理是根據工程學的原理設計而成的。其中的各個部分互相關聯，互相制約，共同組合成一個有機的整體，使企業管理系統像一部精密的機器有效的運作。
工程學的設計講究系統性、完整性、科學性。其核心思想是根據系統性能最優的原則，對系統中各個部件進行設計。
–系統性：系統設計、通盤考慮
–完整性：關註細節、全面優化
–科學性：科學依據、量化決策
一個量化的企業組織是由戰略規劃決定目標，由目標決定項目。大項目本身提出了對高層員工素質，部門職責和組織架構的要求，項目分解形成任務。然後根據任務的量化流程設置需要的崗位、人員規模、人員素質等人力資源要求，以及財務，技術和生產的一系列要求。最後每一項新的要求又決定了自己的項目和任務分解，併在支持任務量化流程下實現各項要求。
- b) 項目管理原理
項目管理(MBP)是一種為高效地完成某個既定目標而對資源進行管理、分配、調度的過程。MBP（Manager By Project）就是以項目管理的思想管理所有事情。
MBP的核心思想與核心工作如下：
1) 國際著名公司工作經歷的營銷經驗和管理經驗支持
3) 專業市場調研的市場研究經驗支持
4) 對項目管理思想的深刻理解，對項目、任務流程的正確分解
企業組織體系量化設計思想見下圖：
在進行組織設計時，由企業的戰略規劃導出企業的年度經驗目標，確定主要工作項目，按照項目的專業性，對項目歸類，確定部門設置。按照項目管理理論，將項目分解形成任務，按照任務的技術性，對任務歸類，確定崗位設置。通過對完成任務所需工作時間的計算，確定崗位編製，進而確定部門編製和公司編製。
將項目按照工作流程分解成任務時。確定每個任務的任務目標、負責人（崗位）、工作時間，從而制定項目的工作流程。
將各個部門的部門職責、崗位職責、項目流程彙總，完成公司的組織體系設計工作。
依據量化管理思想，不但能夠進行企業組織體系的量化設計，還可以進行集團組織體系、部門組織體系等組織體系的量化設計。
量化管理理論基於國際先進管理理念和全球著名國際企業實踐，是一套經歷實踐檢驗的先進管理理論。
上述兩大管理領域是企業管理的核心領域。
在設計組織體系的過程中，緊密圍繞企業目標，確定企業的工作項目，依據項目管理理論，科學、量化地設計企業組織體系。
組織體系量化設計的主要流程如下：
依據企業戰略目標，使用量化原理設計的企業組織體系，能夠很好地執行公司的戰略目標，企業目標、部門目標和崗位目標緊密結合，保證了企業運作效率的最優和對公司戰略的良好適應性。
量化管理的優越性如下：
1) 緊密圍繞企業的目標，依據企業的工作項目設計企業的組織體系保證了組織體系的系統性
2) 在設計過程中，全面應用項目管理和量化管理理論，保證了資源配置的科學性
3) 從企業目標出發，確定工作項目，將項目分解落實到部門和崗位，使部門目標、崗位職責與企業目標緊密結合，保障了設計工作的全面性
4) 以量化管理理論為指導設計的部門編製和崗位編製，保證了系統效率的最優
5) 依據項目的專業性確定部門分工，依據任務的技術性確定崗位設置，保證了組織體系的合理性
6) 對工作流程的量化設計保障了對工作項目和任務的監控和考核
7) 對任務的量化管理過程強化了系統的穩定性
8) 任務SOP的制定保證了評價標準的科學性和工作的規範性
9) 以任務為單位的設計思想減少了組織內部的衝突
量化管理從企業目標出發，使用科學、量化的手段，提供整體企業組織體系量化解決方案，能夠從根本上。系統地解決企業組織問題，具有極強的針對性。
與其它量化手段相比，對於解決現存企業組織體系問題。量化管理的針對性見下表：
量化管理理論是一種從目標出發，使用科學、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的理論，它涵蓋企業戰略制定、組織體系建設、對具體工作進行量化管理等企業管理的各個領域，是一種整體解決企業問題的系統性的量化管理理論。
1) 與6sigma的區別
6Sigma的管理思想是將所有的工作作為一種流程，用量化的方法分析流程中影響質量的因素，找出關鍵因素進行改進，從而達到更高的客戶滿意度。6Sigma作為一種對工作流程特別是生產工藝的控制手段，在提高工作質量、改進產品品質上具有較好的效果。但它無法解決企業的組織體系設計、營銷工作的量化管理等問題。
平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個緯度來衡量企業：
b) 顧客維度（如何取悅顧客？）
c) 過程維度（為了成功，應該在哪些過程領先？）
d) 學習與創新維度（如何保持革新和改進的能力？）
財務指標是企業最終的追求和目標，也是企業存在的根本物質保證；而要提高企業的利潤水平，必須以客戶為中心，滿足客戶需求，提高客戶滿意度；而要滿足客戶，必須加強自身建設，提高企業內部的運營效率；而提高企業內部效率的前提是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成一個迴圈，從四個角度解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估促進企業發展。而當某一個迴圈結束後，企業又會面臨新的戰略目標，從開始新的創新，新的迴圈。
BLC可以較好地指導企業進行績效評估，但它無法衡量部門、崗位的工作績效，無法對具體工作提供指導，且評估指標過於註重財務指標和短期行為，這是它的局限性。
- 誤區之一：量化才能管理好
"凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。"日常管理中，大部分企業老總均從這一管理思想出發，把企業的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業總目標也就自然而然地實現了。殊不知，一個公司的發展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價(如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力等等)。由於這些指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標，而這些錶面指標上的公司進步，很可能是公司陷入機構臃腫或者財務困竭的結果。事實上，量化管理的真正目的在於引導公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標。用衡量指標來支持目標實現，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則。可定量或易量化的指標可能會違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。
- 誤區之二：指標越精細越好
為了實現某一時期的企業目標，企業的某一職能部門站在"職能"的角度，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出公司目標的精細化、個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……而公司作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什麼?似乎沒有人關心這個。其結果是，公司的長遠目標要麼缺失，要麼發散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越"正確"地做事，越偏離公司目標。
- 誤區之三：財務指標是關鍵
實踐中，許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標也就基本上實現了。殊不知財務指標註重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只註重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，並不能與組織的戰略目標有機融合起來。財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。單一的財務指標導向，往往忽視企業發展的最關鍵決定要素--客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在--核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。事實上，在全球化、信息化的社會背景下，企業的競爭規則已經發生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業必須重新審視戰略目標、戰略管理程式，反思單一的財務指標體系。
- 誤區之四：將指標量化到部門
一般地，在制定企業目標之後，使設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最後將指標量化，作為考核部門績效的標準。這是多數公司的實踐思路。但是這裡存在。幾個問題：-是指標往往是整體性的，分解不了，比如企業的發展，很難用單純的銷售額或者規模來衡量。二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去。比如業界影響力，需要全體部門同心協力並且持續努力才能達到、三是不少指標無法量化，量化倒不如圍繞指標制定工作計劃。四是考核部門容易落空：因為部門是個組織結構的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責任歸屬，集體負責常常落空為"集體免責"。
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- [5]泰勒著(韓放譯)．科學管理原理[M]．北京：團結出版社，1994．
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嗯！不錯
我認可、、、