麦肯锡逻辑树分析法

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目录

什么是麦肯锡逻辑树分析法

  逻辑树又称问题树、演绎树或分解树等。

  麦肯锡分析问题最常使用的工具就是“逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展。

  把一个已知问题当成树干,然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,如此类推,找出问题的所有相关联项目。逻辑树主要是帮助你理清自己的思路,不进行重复和无关的思考。

  逻辑树能保证解决问题的过程的完整性;它能将工作细分为一些利于操作的部分;确定各部分的优先顺序;明确地把责任落实到个人。

  逻辑树是所界定的问题与议题之间的纽带;它能在解决问题的小组内建立一种共识。

  逻辑树满足三个要素:

  要素化:把相同问题总结归纳成要素

  框架化:将各个要素组织成框架,遵守不重不漏的原则

  关联化:框架内的各要素保持必要的相互关系,简单而不孤立

麦肯锡逻辑树分析法的原理

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  把一个已知问题当成树干;

  考虑哪些相关问题或子任务与之有关,将问题的所有子问题分层罗列,从最高层开始,并逐步向下扩展;

  每想到一点,就给这个问题(也就是树干)加一个“树枝”,标明这个“树枝”代表什么问题,一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”,尽可能找出问题的所有相关联问题;

  不断的分解问题,也是一个不断的思考解决方法的过程,分的越细,思考的越准确。当分解到足够细的颗粒度时候,答案便浮出水面。

麦肯锡逻辑树分析法的类型及特点

议题树:将问题逐层细分

  议题树是最典型,也是最简单的逻辑树,它就像是一棵大树一样,将问题逐层细分。通过逐层细分,我们可以把模糊不清的问题分为无数个具体的小问题,使原本难以下手的问题,变得更容易操作。

  议题树的特点就是宽广、博大,它可以客纳一切可能性。这是它的优点,但它也存在缺点。正是由于可能性因素太多,因此议题树实施的过程比较缓慢。在将一个大问题分成具体几个小问题的过程中,我们需要考虑的因素有很多,也许这些因素对于议题的解决并不能起到直接的作用,但是思考解决办法时,我们要格它们考虑在内。

  通常来说,议题树这种形式适合在问题开始出现的时候使用,这时问题还很宽泛,具体的原因也不太清楚,各个因素所占的比例也不明确,需要把所有因素都列出来,逐个进行比较和分析,这样一来,解决问题就会变得相对容易。

假设树:论证假设性问题

  假设树就是直接提出一种解决方案,然后给出足够的证据,来证明或者否定这个假设。和议题树不同,假设树看上去不像是解决问题的,更像是一个论证的过程,因为它的核心就是一一个假设性的题目。

  假设树的特点就是快,因为它只针对一个具体的问题做解答,所以它的处理速度比议题树快很多,解决问题的效率也更高。从这一点来看,假设树的使用范围远远比不上议题树,它可以作为议题树的辅助,对问题进行更深入的分析。一般来说,只有对现状有足够的了解,才能提出这种合理的假设性问题,并且进行论证。

是否树:将问题简单化

  相对于议题树和假设树而言,是否树显得更加简单,也更加具体。画是否树就像是在做选择题,先给出一个问题,

  在“是”和“否”之间选择一个。如果是“是”,则通向xx建议,如果是“否”。则通向其他建议,然后逐步细分下去。

  是否树的特点是简单,一眼就能看明白,对就是对,错就是错,绝不拖泥带水。一般而言,越具体的模型。适用范围就越窄,是否树的模型就属于这种形式,一般来说,人们对问题有了很好的理解以后会使用是否树,这时人们可以把某些问题说得头头是道。事实上,当一个问题摆在麦肯锡团队面前时,表肯锡人会先运用是否树对问题进行一次判断,确定该问题“是否为一个单一的且在指定范围内的问题”。

  这三种逻辑树,各有各的特点,在使用的过程中,要根据场合和时机选择适当的逻辑树。为此我们需要尽可能全面地了解问题的内容,格已知的所有要素弄清楚,这样之后才能决定应用哪一种逻辑树。

类型描述作用什么时候使用
议题树将项事物细分为有内在逻辑联系的副议题将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块在解决问题过程的早期,这时还没有足够的可以形成假设的基础
假设树假设一种解决方案,并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设较早集中于潜在的解决方案,加快解决问题的进程当对情况有足够多的了解,能提出合理的假设
是否树说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系确认对目前要做的决定有关键意义的问题当对事务及其结构有良好的理解,并可以将此作为沟通工具

麦肯锡逻辑树分析法的作用

  逻辑树实际上是一种结构,我们可以用它清晰地认识问题的各个元素,并跟踪记录问题的不同层次——我们将其比作树干、树杈、细枝和树叶。你可以把它们从左到右、从右到左,或者从上到下排列,只要能看得更清楚就可以。

  我们可以把逻辑树看作对问题的心理认知模型。更合理的逻辑树能够更清晰、更完整地体现问题各部分之间的逻辑关系。

  麦肯锡的两位合伙人发现,逻辑树非常利于解决问题,因为它们有以下这些作用:

  • 能够清晰可视地呈现问题,所有人都能够理解问题的不同组成部分。

  • 如果应用得当,它们能够全面地呈现问题,因为所有相关内容都可以体现在逻辑树中。

  • 能够产生明确的假设,可以用数据和分析加以测试。

麦肯锡逻辑树分析法的相关案例

案例一:旧金山合格护士的供应问题

  在美国,每年有超过10 万人死于诸多原因带来的护理失误,尤其是败血症、呼吸机相关性肺炎、医院内感染和用药失误。加利福尼亚州及其他地区的护士严重短缺。研究表明,每位注册护士(RN)每增加一名病人,患者死亡率就会上升。如果能在这个问题上取得进展,每个人都将获益匪浅。

  在项目开展之初,该团队绘制了一棵相对简单的演绎逻辑树,重点是既增加护理专业毕业生的数量,也提高现有注册护士的水平和技能。

  经过对这一具有挑战性的问题12 年的投资,该基金会的捐款大大强化了旧金山湾区的护理力量,增加了4 500 多名注册护士,护校课程得以优化,血液感染和再入院率降低,这每年能挽救大约1000 名败血症患者的生命。

案例二:悉尼机场的运营能力能否满足未来的需求?[1]

  罗伯特在担任麦肯锡公司招聘主管、负责为公司在澳大利亚和新西兰招聘员工时,麦肯锡咨询公司决定打破传统的MBA(工商管理硕士)招聘模式,努力争取把优秀的物理学家、科学家、律师、工程师和文科毕业生吸引到公司中来。

  但是在面试过程中,有关商业案例的讨论总是让很多非常有希望的面试者处于不利境地。因此,罗伯特的招聘团队在面试时提出一个非商业案例,即“悉尼机场案例”。该案例相当简单,却很好地诠释了七步问题解决法。

  所有面试者都已飞抵悉尼机场,并且都知道报纸上关于当时是否需要再建一个机场的讨论。悉尼机场拥有世界上最繁忙的10条航线中的2条,所以这是一个真实的例子。在面试过程中,面试官给了面试者一个简单的问题定义(第一步:定义问题):“悉尼机场的运营能力能否满足未来的需求?”并询问他们对这一问题的看法。问题陈述围绕着客运机场的容量展开,面试者无须花太多时间讨论可能需要建设第二个机场的政策因素,比如更便利、更安全,或者环境因素,比如噪音,甚至是替代方案,比如连接大城市的高速列车。正如我们稍后看到的,问题定义的界限对于预先达成一致非常重要。

  面试者通常会问一两个问题,得到明确答复之后他们便简要阐明自己解决问题的方法。罗伯特招聘团队的预期是什么?他们想看一下面试者是否会采用逻辑结构的方法帮助他们解决问题。以书面形式显示问题的各个部分要容易得多,因此我们鼓励面试者使用白板或便笺簿。这通常是一个反复尝试的过程,通过纠正错误最终解决问题。这就是第二步:分解问题。图1显示的是一个简单的初次尝试。

  在这个案例中,解决问题最简单的方法就是将机场容量定义为(着陆跑道的)供给少于需求。你可以用一棵更复杂的逻辑树表示还有其他途径可以到达悉尼(而且你可能会因为说明这些途径对需求的影响而备受赞誉),但在这个相对简单的案例中,你可能不需要如此麻烦。

  当然,优秀的面试者可能会做出更深刻的解释。图2展示了定义机场供给能力(跑道数量、每条跑道的容量以及利用率)和需求(悉尼在地区需求中的份额)的一种方法。从短期来看,机场跑道的数量是一定的,跑道的容量(主要由机型决定)也是一定的。

  面试者通常会通过对GDP(国内生产总值)增长、燃料成本和悉尼相对于其他目的地的位置吸引力做出不同的假设,以此来解释他们模拟需求增长的方法。参见图3。

(图一)(图二)(图三)

  但是,解决这一问题最有效的方法是深入了解跑道利用率,因为它是交通调度人员能够积极管理的少数变量之一。跑道利用率是由运营时间、飞机运行间距和每架飞机的人数决定的。运营时间受宵禁、天气和机械维护的限制。思考如何改变这些因素是第四步(制订工作计划)和第五步(分析问题)的核心所在。

  罗伯特最喜欢的答案是面试者说出类似于下面这样的话:

  跑道利用率是关键,因此我会关注运营时间、每小时的飞机数量以及每架飞机上的乘客数量。你可能无法改变运营时间,午夜到早晨6点是宵禁时间,因为机场附近有居民区。至于每小时的飞机数量——这是跑道利用率的核心变量,我想看一下能否在保证安全的前提下缩小起飞和降落的间隔时间。第三个因素是每架飞机上的乘客数量,这实际上取决于有利于大型飞机的舱位定价和高峰时段使用轻型飞机的政策(这涉及第六步和第七步的综合分析和阐明观点)。

  优秀的面试者可能也会建议提高价格以减少需求。这也不失为控制机场容量的一种手段,尽管这可能会导致悉尼机场损失市场份额,悉尼市政府经济规划部门也不可能接受。

  这种简单的逻辑树上的枝杈可以用数学手段联系起来,因此,通过修改规划者可能影响的变量,可以为简单的场景建模,并呈现不同的替代方案。真正优秀的面试者可能会指出跑道利用率提高20% 对乘客数量或使用大型飞机的影响。

  悉尼机场实际上是如何操作的呢?数年后,悉尼机场建了第三条跑道,并通过研究案例中确定的关键变量设法应对交通流量显著增加带来的影响。尽管目前机场管理局表示反对,但悉尼将在未来十年内建设第二个机场。

案例三:创业公司定价问题[1]

  在过去几年里,查尔斯的一位朋友创办了一家公司,主要生产一种设计独特、巧妙的皮卡配件。这家名为“皮卡装备”(Truckgear)的公司每年大约销售1万套设备,销量增长很快。该公司采取现金收付制,收支基本平衡(现金收付是指不计入折旧资产的会计费用)。查尔斯投资了这家公司,并帮助制订公司战略。

  初创公司在创业初期会面临很多棘手复杂的问题,并且与大公司相比,它们的现金资源有限,团队成员短缺,在解决问题时难免捉襟见肘。皮卡装备公司不得不针对如下问题做出决策:是否应该拥有自己的制造工厂,需要在哪些细分市场竞争(卡车配件市场有新配件市场,也有二手配件市场,各自都有几个销售渠道)?是否应该拥有自己的销售团队?营销费用应该是多少?而最主要的是,在现金有限的情况下,增速应该是多少?有如此多的问题要处理,难怪初创公司团队会夜不能寐!

  最近,该公司面临一个重要决策:是否提高产品价格(第一步)?三年来公司一直坚持最初的定价——550美元左右。随着产品性能的提高,原料与生产成本都提高了,这就降低了利润率,降低了每套设备创造的现金收入。显然,与老牌公司相比,在刚起步的初创公司中现金的作用更重要,因为它们的外部资金来源要少得多。皮卡装备公司面临的困境是这样的:如果市场对价格上涨反应消极,那么公司发展可能会降速,销量甚至会下滑。

  这种问题没有完美的答案,但我们可以采取一种特殊的逻辑结构对其进行评估——利润杠杆树(第二步)。我们想深入研究决策的关键因素,这种逻辑树在数学上是完整的,所以我们可以用它来模拟不同的假设。

  图4是这种逻辑树的简化版。

  大家能够看到这一逻辑树是如何将皮卡装备公司的问题可视化的:成本压力降低了每套设备的可变利润——在这种情况下,公司能够在不减缓销售增长,甚至不减少销量的情况下提高每套设备的价格吗?

  图5呈现的是皮卡装备公司的具体数据。

(图四)  (图五)

  如果该公司能保持目前的销量,7%的价格涨幅将带来38.5万美元的现金盈利能力改善,这一大幅增长有助于为更多的营销和销售项目提供资金。不过我们也发现,设备销量只需要下降650套就能抵消价格上涨带来的好处(第五步)。究竟该怎么办呢?

  价格上涨是否会导致现金利润总额减少(或许没有那么严重,可能会导致增速放缓)取决于竞争对手的定价、客户对价格的反应(经济学家称价格弹性)、第三方经销商销售渠道是否会接受价格上涨带来的较低利润及市场营销工作成效。该公司发起了一项针对近期客户的大规模的电话调查,结果发现:

  • 大部分客户对基于成本的适度价格增长的反应并不强烈。

  • 竞争对手的产品在价格上大致相当,但在功能上有很大的不同。

  • 经销商不愿意为了适应价格上涨而降低利润率。

  该公司还评估了是否可以通过减少固定管理费用,或者将制造业务内部化来达到同样的效果。但目前公司除了少量的员工和租金费用,几乎不需要其他成本,所以第一种方法不可选。由于目前现金资源有限,所以投资极其昂贵的生产和组装设备也没有什么意义(第三步)。总的来说,小幅提价以恢复单位利润率是值得冒险的(第六步和第七步)。

参考文献

  1. 1.0 1.1 查尔斯·康恩;罗伯特·麦克林.《所有问题,七步解决》.中信出版集团.2021-1

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评论(共6条)

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60.190.226.* 在 2010年7月20日 15:48 发表

没有怎么看懂诶,具体怎么用啊

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218.107.55.* 在 2011年11月4日 13:20 发表

很清晰。。

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218.211.22.* 在 2012年12月3日 12:18 发表

當您要推出一個假設的時候 你需要更多的數據來支持這項假設 否則這個假設只是現象 而非事實

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140.207.55.* 在 2017年1月21日 10:10 发表

好好,很好,以后想法按这个方式想,把问题想的连渣都不剩。 开玩笑的哈,是把问题与目的分解, 把问题分解,比如说:装修砌墙,那个老是要抹上一边才能贴墙,太麻烦了,如果把这个问题分解了想,找到快捷的方式,过程分解好,再想,我虽然觉得也耗时,但真的能解决任何问题,

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119.137.117.* 在 2017年5月3日 14:46 发表

同样是没看太明白啊

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学习者184899999996 (Talk | 贡献) 在 2017年5月3日 17:31 发表

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