卡那定理

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　　卡那定理:一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。

　　提出者：法国组织学家N．D．卡那。

　　点评：有健康的机体 , 才会有健全的机能。

　　变化的组织

　　卡那定理说明了两个方面的问题：第一，企业是一个复杂的组织，一个“社会系统”；第二，随着外界环境的变化，企业并不是“我自岿然不动”，而是随着外界的变化进行演变。因为企业本身就是一个复杂系统，因此这种演变也必然是复杂的。实际上，回想一百多年来管理学的发展历史，也正是“企业”这种组织从简单到复杂不断演变的一个过程。这种演变，是与社会的发展和进步相关的。

　　对于我国的企业来说，卡那定理有着很好的启示作用。因为我们的国家目前正处于变革时期，社会环境的变化必然导致企业的变革。在当前的大环境下，企业不变革则必然走向失败。总体来看，目前我国企业变革有如下几个方面的原因：

　　第一，股权变动。随着资本市场的不断完善，日益增加的企业并购促进了企业股权结构的变化。近几年国有企业政策的变化，推动了中小型国有企业的民营化。外资企业的大量引入也促进了民营企业与国有企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变。

　　第二，制度变动。随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力越来越少。这种制度的变动推动了企业组织结构要适应客户的需要。

　　第三，市场环境的变动。市场是推动企业组织变革的重要力量之一。企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准就是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。

　　第四，企业发展阶段的改变。企业发展阶段的改变也是促进企业变革的一个主要方面。不同的发展阶段，应该具有相配套的组织结构，否则就有可能影响企业的发展进步。

　　组织的变革也需要注意一些问题。首先，企业组织结构应是一种动态变化的过程。比如最早提出事业部制的松下电器公司，目前不但撤销了原来的事业部管理方式，反而加强了计划职能部门的控制。其次，组织变革应综合考虑，不能为了变革而变革。不应一味强调变革，而不考虑员工或管理层的接受程度。对于重大组织变革，往往需要深入了解各个层面的意见。而对于小的变革，应该在日常的工作中连续进行，着重考虑怎样既能满足变革的需要，同时又能避免造成震动性破坏。最后，组织变革应围绕客户进行。组织变革的目的是为了获得更多的市场优势，从而带来更多的企业利润。组织变革的最终目的不应是为了调和内部权利，而是为了更好地适应客户需求，创造客户需求，因此对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价，而不是内部权利平衡性来评价。

　　杜邦公司的变革

　　美国杜邦公司(Du Pont Company)是美国最大的化学工业公司，至今已有200多年的历史。在这200多年中，尤其是20世纪以来，企业的组织机构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企业组织机构发展演变的一般特点。

　　整个19世纪中，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。亨利是老杜邦的孙子，军人出身，在公司任职的40年中，他挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式无法传喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也由他签订。他一人决定利润的分配，周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。他全力加速账款收回，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。他的这种做法扭转了杜邦的亏损状态，使公司成为此业的首领。亨利时代的单人决策式的经营基本上是成功的，这主要是因为公司规模不大，经营产品比较单一，公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越，并且市场变化也不怎么复杂。但是，亨利死后，继承者的经营却崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人，但他缺乏经验，并且陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。

　　正当杜邦公司危机重重、准备出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，以廉价买下了公司。他们果断地抛弃了亨利那种单枪匹马的管理方式，精心设计了一个集团式经营的管理体制。这种经营体制最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。1918年时，执行委员会有l0个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄在40岁上下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执委会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采用投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执委会。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门的详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案。在集团经营体制下，公司秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。

　　但是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。这种问题除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织机构没有弹性。于是杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。这种多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，从而使公司的最高领导层把精力集中在考虑全局性的问题上，研究和制定公司的各项政策。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要而变化。

　　杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。在20世纪60年代以后，杜邦公司的组织机构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。

　　新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司过去许多产品的专利权纷纷满期，道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的强劲竞争对手。公司在竞争中蒙受了重大损失，加上公司又历来没有强大的金融后盾，所以出现了重重危机。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他把公司新的经营战略确定为：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。为了与新的经营方针相配合，公司不断完善和调整原设的组织机构，1967年底，科普兰又把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又让出了董事长的职务。这一变革可以说是开创性的。

　　20世纪60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新的管理体制无关。回顾杜邦公司组织变革的经历，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织机构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织机构也不是长久不变的，还需要不断加以完善和发展。