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野鸭精神

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野鸭精神(Wild Duck's Spirit)

目录

什么是野鸭精神

  IBM公司的总裁小托马斯·沃森信奉丹麦哲学家歌尔科加德的一句名言:野鸭或许能被人驯服,但是一旦驯服,野鸭就失去了它的野性,再也无法海阔天空地去自由飞翔了。

  IBM作为世界首屈一指的高科技公司,青睐的人才必须具备“野鸭精神”。公司总经理沃森说“我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性,以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人,并能耐心地听取他们的意见,那你的工作就会处处顺利。”

  IBM第二代经营者托马斯·约翰的著作《3600只野鸭》,里面有这样的描述:“野鸭平时喜欢单独行动,而当敌情出现时,却又能互相团结起来一致对外。而如果对他们进行人工饲养,会养成依赖习惯,就再也适应不了野生环境…进行经营括动需要的是野鸭,作为IBM来说,绝不能对野鸭实行那种愚蠢的饲养。”

  他说:“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人,我从不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话,喜欢与你一起去假日垂钓的人,是一种莫大的错误。与此相比,我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节、以及直言不讳似乎令你不快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人,并能耐心听取他们的意见,那你的工作就会处处顺利。”这就是著名的IBM的“野鸭精神”。[1]

  沃森把创新作为“野鸭精神”的化身,他采取种种措施激励员工的创造力,帮助企业不断取得国内外市场的制胜权。他还强调:“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升,我从不犹豫。”

野鸭精神的用人创新意义[2]

  事实上,沃森是把创新作为“野鸭精神”的化身,他采取种种措施激励员工创造发明,不断地开发新颖的产品,并取得了国内外市场的制胜权。因此,“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基础和动力,不仅揭示了创新是企业的生命之源,创新还是企业提高市场竞争力最根本、最有效的手段。

  纵观中外成功企业,如通用惠普思科华为海尔联想,等等,几乎无一不以创新作为 自己的旗帜,作为自身发展的原动力。松下幸之助说:“经营就是创造。”张瑞敏同样鲜明地指出,海尔竞争策略就是“标新立异”。

  人才的可贵就在于是否有主见和创见,不随波逐流,拒绝看眼色行事。管理学家彼得·德鲁克认为,这对于企业决策者非常重要。他说:“好的决策,应以相互冲突的意见为基础,而不是从众口一词中得出。”毫无疑问,这就是创新的本源,暗合了IBM公司倡导的“野鸭精神”。值得一提的是,谈起微软公司的创新时,有人这样描述盖茨与他身边的那些天才:与其说盖茨对他手下的那些天才在进行“管理”,不如说盖茨只是对那些天才们做了一些“讨好”工作。可见,企业只有处于 “持经达变”的境界,才能保持企业的整体创新活力。

  企业不敢用创新意识的天才,不注重培养创新能力,更不懂得如何鼓励员工的创新精神,无异于把野鸭关在笼子里抚养。《孙子兵法》云:“同,不是以相胜也,故以异为奇。”意思是说,如果人不能够超凡脱 俗,类同于别人就不足于创新。换个说法,企业用人,要有容忍不同思维的胸襟;反之,企业不尊重人才的另一种表象是思维求同。要创新,管理就必须要有弹性, 正确的管理不是让人才定型,让人定型的管理是愚蠢的,而是要推行“百花齐放、百家争鸣”的用人方针。甚至有管理专家大胆地呼吁,企业经营中存在着一条永恒的悖论:犯错误有时是正确的。

  “由没有个人创造性和个人志愿的统一规格的人所组成的社会,将是一个没有发展可能的不幸社会。”倘若把著名科学家爱因斯坦这句话搬到企业上来讲,无疑有着同样的道理。企业的生存和发展靠的是不断的创新,停留现状等同于落 伍,犹如逆水行舟,不进则退。而一切事物的推动必然以人为主体。同样,企业也是靠人来运转,只有人的创新观念才能促进企业发展。企业要凝聚真正的人才,就要器重真正有个性的人。说白了,在用人哲学上就要推崇“野鸭精神”。

IBM野鸭精神的实践[3]

  经营管理者从野鸭身上可以学到不少东西。不信,请看使IBM的日本分部起死回生的法宝——野鸭人事教育法。

  IBM是IT业不可一世的霸主,但1991年由于未能及时顺应小型化的世界潮流遣遇不少困难,日本分部(以下简称日本IBM)当然也来能幸免,仅1995年就减员500O名,但在IT业不景气的2001年,日本IBM的营业额创下理念最高,占IBM全球营业额及利润的2O%以上,可谓鹤立鸡群,一枝独秀。短期内能起死回生,日本IBM有何秘诀?

  现任社长大岁先生说:“IT业里最关键的是人才。”正是“野鸭人事教育法”为他培养了重振公司的大批人才。

  IBM 需要的是“野鸭”

  A氏是日本IBM的资深员工,他1967年入社后就买了一本IBM第二代经营者托马斯·约翰的著作《3600只野鸭》,里面有这样的描述:“野鸭平时喜欢单独行动,而当敌情出现时,却又能互相团结起来一致对外。而如果对他们进行人工饲养,会养成依赖习惯,就再也适应不了野生环境…进行经营括动需要的是野鸭,作为IBM来说,绝不能对野鸭实行那种愚蠢的饲养。”

  A氏深有体会地说:“向野鸭学习,不是只满足于隶属企业,而是要挖掘自己独创的想法,井据理力争,还要把这种精神一代一代地发扬光太”一直以来,日本IBM坚持“野鸭”传统,明确提出“学无止境”;只要在IBM工作,就得不断学习,并定期接受再教育。新入社的员工,先进行为期半年的基础培训、接下来每人平均要参加五六期讲座,之后接受“专业技术人员考试”、合格后才能正式开始工作,而期间这样不时的培训研究学习还会持续,直到拥有相当的技能和知识,并被认可成为“IBM认定专业工作者”,这时才可算是一个像样的IBM企业成员。

  资深员工中根兹这样描述重视个性的“野鸭”传统:“即使是自身能力仍是未知数的年轻员工、一旦出于对新事业的兴趣和新鲜感而提出大胆建议,企业也会一边指出其风险,一边让他努力去实践,迎接挑战。这也是我在日本IBM工作22年中转换了18种工作岗位的经验体会。

  人人可以出书

  不但如此,野鸭教育的实施,还不失时机地渗透到企业生活的所有范围。例如对于那些拥有专业知识的员工,他们的上司会这么鼓励:“出书立著本身也是学习实践,不妨把自己的经验和体会写出来试一试吧。”大久保宽回忆自已第一本书刚出版的情况,那时他向同部门的同事推销自己的书,而5个人大致相同的回答令他大吃一惊,人家告诉他,你也得买一本我出的书才行呀!原来那5个人也已经分别出过书了。

  大久保宽感慨地说:“如果是一般的日本企业,周围的人肯定会认为,与其有这种闲工夫去写书,不如把热情全投入到企业的工作上。所以这样的企业,肯定不会理解员工成长起来的创造性企业利益之间的关系。”

  来去自由的企业

  日本IBM强有力的教育体制,使那些不断被培养出来的人才,在企业界享有盛誉,成为其他企业不惜代价争取的对象,日本IT业的许多杰出管理者都出自IBM ,康桔日本分公司的社长高柳肇是其中之一。

  日本IBM不但有“人才辈出企业”的别称,同时也以“来去自由的企业”而闻名。它不认为优秀人才的流失是公司的损失,一方面人才流动给后面优秀员工提供了发展的空间,同时他们的流动会带给公司许多有价值的意见。日本IBM认为,离开的员工出去干上几年后会学到一些东西,如果他们愿意再回来,IBM的门总是开的,他们会为公司增加新的价值。三番两次跳槽又回来的员工不在少数。日本IBM规定,如果有员工跳槽到别的公司,人事部门就将其作为“停薪学习积累经验时期”来处理,要是又回来,多半还要给此以前更高的职位

参考文献

  1. 马加力.野鸭精神.时事报告,2010(1):67-67.
  2. 余丛. 企业创新与"野鸭精神"[J]. 中国高新区, 2008(5):115-115.
  3. 农林. 日本IBM:向『野鸭』要效益[J]. 新智慧:财富版, 2002, 000(004):11.
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评论(共9条)

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周真忆 (Talk | 贡献) 在 2010年4月15日 13:52 发表

野鸭精神其实在于精神,在于他野性,不苟同,在于他能飞,敢飞

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123.114.117.* 在 2010年4月15日 16:12 发表

在中国,野鸭是没用的。心机能玩死一切。

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222.66.26.* 在 2011年5月11日 14:01 发表

说的很好听,实际不是那么回事!!!

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58.55.124.* 在 2013年4月19日 10:19 发表

中国的领导人喜欢的是听话的人,有没有本事放第二,中国现在的竟争没有那么激烈,很多企业本身没有改善管理的内在需求。

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121.33.248.* 在 2013年6月5日 10:11 发表

野(qi)性(pa)?

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61.143.61.* 在 2013年11月11日 09:15 发表

不拥一格使用人才

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119.147.225.* 在 2014年9月26日 15:27 发表

假如有这样的公司,但是工资只有2000多左右,你,愿意加入吗?

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YAYA (Talk | 贡献) 在 2021年1月26日 16:46 发表

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61.141.75.* 在 2022年3月30日 09:18 发表

之所以提议写书是因为这是另一种广告 专门宣传公司文化的

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