需求管理 (供應鏈)

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需求管理（供應鏈)（Demand Management）

　　需求管理是指以用戶為中心，以用戶的需求為出發點，集中精力來估計和管理用戶需求，並試圖利用該信息制定生產決策，以實現用戶效用最大化的一種活動。對這一定義的理解要註意以下兩點：

　　(1)需求管理中的需求不同於經濟學中的需求，它除了包含消費者對產品的需求量與價格之間的對應關係外，還要明確用戶需求產品的種類、性能、數量、時間和地點，以便在正確的時間、正確的地點、以正確的成本向正確的消費者提供正確數量、正確狀態的正確商品。

　　(2)用戶效用的最大化是指企業以最有效的方式以最低的成本和價格向用戶提供了最能滿足其個性化需求的產品。

　　由此可知，需求管理的本質是在整個供應鏈中促進企業多方面的能力，尤其是通過客戶獲得生產信息來協調與產品流、服務流、信息流和資金流相關的活動，所期望的最終結果是為最終用戶和消費者創造更多價值。

　　最理想的需求管理要求企業根據用戶的具體需求，而不是根據市場的預測制定生產計劃。這就要解決一系列問題：怎樣正確處理每一個客戶的需求信息?怎樣把瞭解到的客戶信息迅速傳到生產部門?怎樣迅速採購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存，同時又不降低生產速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。

　　需求管理的目的是以供應鏈的末端客戶和市場的需求為核心，瞭解和掌握各種需求的來源和變化，在預定的計劃下有效地利用各種資源，協調和控制這些需求，實現供應鏈上的供需平衡。通常，需求有以下三種基本的來源：

　　(一)獨立需求

　　當對某項物料的需求與對其他物料的需求無關時，則稱這種需求為獨立需求，一般主要是來自於外部的客戶或市場需求。例如，對成品或維修件的需求就是獨立需求。

　　(二)分派需求

　　分派需求是指要在發貨點分派某種貨物或某項服務的需求和提前期。

　　(三)非獨立需求

　　當對一項物料的需求與對其他物料項目或最終產品的需求有關時，稱為非獨立需求。這些需求是計算出來的而非預測的，對於具體的物料項目，有時既有獨立需求又有非獨立需求。

　　對於獨立需求，由於它受到較少的限制，企業完全可以充分發揮自己的主動性和能動性去採取多種有效的方式來調節和控制，加強與上下游企業問的合作與信息共用，提高自己對供應鏈上的預見性，加快響應市場變化的速度，改進自己的體制結構和規章制度及改進業務流程等等。對於非獨立需求和分派需求的管理，受到的限制較大，如資源的限制。但是這種需求卻是必須要得到滿足的，否則，就會影響訂單和交貨的完成，企業常常在資源不足的情況下採用業務外包的方式來滿足。

　　需求管理主要由需求預測、需求計劃、需求分析報告、需求監控與關鍵績效評估等部分組成。

　　(一)需求預測

　　需求預測是成功實現需求管理的第一步，它是制定需求計劃的依據和基礎。它的精確度越高，需求計劃的可靠性和可行性也就越高。

　　(二)需求計劃

　　需求計劃用來實時地支持供應鏈目標，掌握、協調和控制需求制訂計劃，協調與需求相關的其他業務環節，並使它們之間不斷交流信息，產生一致的協調性過程。

　　(三)需求分析報告

　　需求分析報告通過其基於互聯網的報告應用工具，將客戶創建定製的報告與報表或其他第三方報告與報表集成，或自行定義一套可由所有客戶訪問的通用異常事件報告集。例如，高於或低於定額值，銷售增加或減少，各項主要指標的增長、排列、與累積值比較、定額績效和趨勢等，實時提供需求分析輸出報告，使管理者及時瞭解需求變化的情況。

　　(四)需求監控與關鍵績效評估

　　需求監控與關鍵績效評估組件可以為管理人員提供例外的分析和發佈信息，它與供應鏈管理其他組件集成，使用多維的功能為需求管理提供所需的關鍵信息，監控與評估該計劃的執行進程，並對例外情況發出警告，及時通知管理人員防止意外發生。

　　(一)在時間上重新規劃企業的供應流程，以充分滿足客戶的需要

　　推遲製造是供應鏈管理中實現客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統的製造流程，將最體現顧客個性化的部分推遲進行。

　　例如，美國Benetton制衣公司就是應用該方法的典型例子。公司將某些生產環節推遲到最接近顧客需求的時間才進行生產。對毛衣而言，顧客需求變化最快的主要是衣服的花色，而尺寸變化則相對較小。因此，Benetton制衣公司在生產毛絨衫時，先以一定規模生產的方式將其製成白毛衣(不染色)，然後等到快要投放市場之前再染色(而不是像傳統上那樣先染色再針織)，這樣可以保證衣服的花色符合當時的最新潮流，以滿足顧客的需要。

　　又如，在大量生產模式下，圓領衫的生產是採用同一花色，大量生產不同型號的衣服，其結果是在街上人們所穿的圓領衫千篇一律，沒有新鮮感。而實際上，人們對圓領衫型號的要求只有大、中、小幾種，上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價的速熱印花技術，使人們對不同圖案的愛好得到了滿足。新的生產模式下，在服裝廠生產出來的只是不同型號的沒有印花的圓領衫，而在銷售過程中，可以根據顧客的不同要求，現場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領衫上，甚至可以印上本人的照片，這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領衫。

　　總之，在整個供應系統的設計中，應該對整個生產製造和供應流程進行重構，使產品的差異點儘量在靠近最終顧客的時間點完成，從而充分滿足顧客的需要。這種對傳統的製造流程進行重構的做法實際上與當前流行的企業經營過程重構是一致的。

　　(二)在地理上重新規劃企業的供銷廠家分佈，以充分滿足客戶需要，並降低成本

　　這裡要考慮的是供應和銷售廠家的合理佈局，因為它對生產體系快速準確地滿足顧客的需求、加強企業與供應和銷售廠家的溝通與協作、降低運輸及儲存費用起著重要的作用。例如，傳統的美國公司生產印表機時，是在美國本土生產主機部分，考慮到各國電源和插頭型號的不同而將插頭部分放在別國生產，然後將插頭運回美國，在美國本土裝配儲存，最後運往其他國家。顯然，這種運作方式在儲存和運輸上都有一些浪費。而美國惠普公司的做法則不同。它為中國生產印表機時，是將印表機插頭的生產放在深圳，當中國某地需要產品時，印表機和插頭分別從美國本土和深圳運往目的地，在那裡的零售店組裝，使印表機與插頭的裝配放在最接近客戶的地點進行。這時，產品的儲存和運輸就與傳統上單純的儲存和運輸不同，這裡的儲存是增值的。

　　供應系統合理佈局中需要考慮總裝廠與目標市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離。總裝廠距離目標市場較近，可以迅速瞭解市場的變化以及顧客的需求，並且能夠大大降低運輸及儲存費用。總裝廠與零部件供應廠家距離較近，可以使零部件供應商迅速瞭解總裝廠生產環節的改變及其在需求上的變化，並且便於它們之間的信息溝通和合作關係的發展，同時也減少了儲運成本。所以，當企業打算在其他地點開發新市場時，通常在新市場附近建設新的總裝廠，並要求長期合作的零部件供應廠家在附近投資建設協作配套廠，或在當地與適當的廠家合作。

　　例如，德國大眾汽車公司為了開發中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽車有限公司。上海大眾轎車所需國產零部件的約70％由上海的企業(含上海大眾)供貨，30％由外地企業供貨。而東風汽車公司神龍轎車已定點的零部件企業有44％在湖北，38％在以上海為中心的華東地區。

　　我們還可以做以下比較，日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為5．3公裡，日產汽車公司總裝廠與零部件廠的平均距離為183．3公裡，克萊斯勒公司為875．3公裡，福特公司為818．8公裡，通用公司為687．2公裡。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看出，合理的佈局起著十分重要的作用。豐田汽車公司這種平均距離近的優勢，充分地轉化為管理上的優勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發運零部件8次以上，每周平均42次。日產汽車公司周平均發運零部件次數為21次，僅為豐田公司的一半。美國通用汽車公司零部件廠的發運頻率僅為每天1．5次，每周平均為7．5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低於美國汽車公司。由於豐田、El產公司的零部件協作企業離公司總裝廠相距較近，這給各企業管理人員、工程技術人員之間的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數為7236人／天，日產公司為3344人／天，通用公司為1107人／天，克萊斯勒公司為757人／天。每年在豐田汽車公司總部技術中心進行交流的零部件廠家的工程師約有350人／次，平均每個零部件廠占6．8人／次，日產公司平均每個零部件廠占1．9人／次，而通用公司則僅為0．17人／次。豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分溝通和協作創造了條件，便於雙方解決在新車型開發、技術改造和生產中遇到的問題，從而加快新產品開發、提高產品質量並降低經營成本。

　　(三)在生產上對所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作，以充分滿足客戶的需要

　　企業往往有很多供應廠家，為了滿足某一個具體的用戶目標，就必須對所有這些供應廠家的生產資源進行統一集成和協調，使它們能作為一個整體來運作。這是供應鏈管理中的重要方法。香港的立豐(Li&Fung)公司就是這方面的典範。

　　香港立豐公司是全球供應鏈管理中著名的創新者。它地處香港，為全世界約26個國家(以美國和歐洲為主)的350個經銷商生產製造各種服裝。但說起“生產製造”，它卻沒有一個車間和生產工人。它在很多國家和地區(主要是在中國的內地和臺灣地區及南韓、馬來西亞等)擁有7500個生產服裝所需要的各種類型的生產廠家(如原材料生產運輸、生產毛線、織染、縫紉等)，並與它們保持非常密切的聯繫。

　　該公司最重要的核心能力之一就是它在長期的經營過程中所掌握的、對其所有供應廠家的製造資源進行統一集成和協調的技術，它對各生產廠家的管理控制就像管理自家內部的各部門一樣熟練自如。下麵以公司接受歐洲零售商10000件服裝的訂單為例來說明它處理訂單的管理過程。

　　為了這個客戶，公司可能向韓國製造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由於日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國製造，那麼公司就找到YKK(日本最大的拉鏈製造商)，為中國的工廠訂購適當數量的拉鏈。考慮到生產定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點，同時為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的5個工廠加工所有的服裝。5周以後，10000件服裝全部送達歐洲，如同出自一家工廠。

　　在這個過程中，香港立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費者的需要，對服裝的設計提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要。現在，人們在服裝上越來越愛趕時髦，一年好像有六七個季節似的，衣服的式樣或顏色變化很快。因此，訂貨者從自身的利益出發，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來。常常是，只能在交貨期前5周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道。

　　面對這些高要求，香港立豐公司依靠它與其供應商網路之間的相互信任以及高超的集成協調技術，可以向紗生產商預訂未染的紗，向有關生產廠家預訂織布和染色的生產能力。在交貨前5周，立豐從訂貨者那裡得知所需顏色並迅速告之有關織布和染色廠，然後通知最後的整衣縫製廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你組織了染色、織布和裁剪等前面的工序，你有最後3周的時間製作這麼多服裝”。最後的結果當然是令人滿意的。

　　按照一般的情況，如果讓最後的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個月，而不是5周。顯然，交貨期的縮短以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產廠家的統一協調控制，使之能像一個公司那樣行動。

　　總之，它所擁有的市場和生產信息、供應廠家網路以及對整個供應廠家的協調管理技術是其最重要的核心能力。這種能力使它能像大公司一樣思考和贏利，而又能像小公司一樣靈活自如。

　　在傳統供應鏈上，決定供應鏈上產品移動的是那些遠離消費市場的製造商。而在20世紀60年代後，大型零售商進入了它們的興旺時期，像CircuitCity和HomeDepot等零售商開始在供應鏈中取得更多的控制權，它們在製造商與批發商及捉摸不定的客戶之間提供了有力的連接。

　　20世紀90年代後，當沃爾瑪作為零售巨人的代表出現時，它改寫了供應鏈上產品生產與銷售的規則，企業開始將其關註的焦點從供給轉移到消費需求上。在這種環境下，企業要管理一個由需求拉動的供應鏈，就需要瞭解和把握需求信號並及時做出精確的預測，對需求進行分析和制訂出可行的需求計劃，並迅速地對需求信號作出反應。

　　因此，需求管理過程不再是一個簡單的事件處理過程，已成為一個動態的、併發的需求管理過程，它避免了以前那種銷售人員在最後時刻簽訂一個大型訂單，而引發對供應鏈造成的嚴重失衡以及最終無法為企業創造收益，或是為某個產品制訂了巨額花費的促銷計劃，而該產品已快結束其生命周期的現象。由於互聯網和與之相關技術的出現，銷售商和生產製造商能夠容易地在一個協同的環境下共用信息，以便使雙方都能夠更好地從他們各自的需求信號中相互理解和獲利。

　　需求管理的重要性還體現在它有改善財務和運營績效的巨大潛力。作為供應鏈管理關鍵的第一步，有效的需求管理會對關鍵績效指標帶來重大的影響和顯著的收益。由於市場競爭的加劇，產品生命周期不斷縮短，配置化產品持續增值，這種變化明顯地影響了供應鏈的財務績效。

　　因此，將市場和客戶的需求納入到供應鏈上加以重點考慮，並迅速滿足這些需求是企業成功的基礎。但是，人們發現很難根據行業的結構性特點來進行預測和制訂計劃。針對這一難點，供應鏈管理系統充分發揮了其需求管理組件的功效，它利用內置分析工具為以客戶為中心的關鍵績效指標(KPI)生成多維的績效評分卡和業務規則，來衡量和優化供應鏈的績效，從而改善財務指標。

　　多年來，許多研究機構都非常重視需求管理的效益，這裡引用AMR和Aberdeen的分析如下：“一個企業在某些範圍，如預測、客戶需求方面，控制可變性的能力對有效的獲益性是至關重要的”；“生產製造商必須精確地預測需求和確定滿足這些預測的成本最低和最有效的方法”；“當需求與變化的供應鏈集成在一起，再去驅動供應鏈的執行和運作時，利用需求管理的業務將會取得成功”。需求管理的程式

　　圍繞有效的需求管理，有助於滿足客戶需求和解決客戶問題這一共同目標，並使渠道成員一體化的需求管理程式有：

　　(1)收集和分析有關消費者及其問題以及他們未滿足的需求的信息。

　　(2)識別需求鏈需要的伙伴。

　　(3)將需要的職能交給能夠最有效與高效率執行的渠道成員。

　　(4)與供應鏈其他成員共用關於客戶和消費者的信息。

　　(5)開發能夠解決客戶問題的產品和服務。

　　(6)開發和實施最好的物流、運輸、分銷方法，並以適宜的方式為消費者運送產品和提供服務。

　　(一)提高整個供應鏈的效益

　　傳統的供應鏈通常以生產或裝配為起點，以將產品銷售給消費者或企業購買者為終點。大部分焦點和關註點是與產品流問題有關，主要涉及技術、信息交換、存貨周轉率、運送速度和穩定性以及運輸等問題。

　　儘管如此，但因為是由生產商(常常遠離最終用戶和消費市場)來決定銷售什麼，何時、何地銷售以及銷售多少，這似乎反映了生產和需求之間在消費上的分離。該模式下，其生產過程優先於銷售，在接到訂單前早已生產好了產品，等著顧客來購買，這樣很容易造成產品的庫存積壓。

　　而需求管理是指以用戶為中心，以用戶的需求為出發點，集中精力來估計和管理用戶需求，並試圖利用該信息制定生產決策，即公司先瞭解顧客的需求，然後再生產。雖然實現這種方式需要有一套很好的供應鏈管理系統，但一旦解決了供應鏈系統，需求管理就能發揮最大的威力，使顧客得到最大的滿意度，同時也可以大大減少產品的積壓和降低庫存成本。因此，對需求管理的任何關註都將為整個供應鏈創造效益。

　　例如，對電腦製造業來說，在電腦技術日新月異、電腦價格直線下跌的時代，庫存管理幾乎成了電腦製造企業的財務生命線，產品庫存給企業造成的壓力也越來越大。只有根據客戶的具體需求，而不是根據市場預測制定生產計劃，以需定產，電腦製造公司才能在庫存上占有很大的優勢，進而保持良好的財務狀況。

　　(二)滿足多樣化和個性化的需求

　　如今，消費者性能價格比意識日益增強，他們要求企業能夠提供更豐富和個性化的特殊產品，他們強調時間並且需求多變，傳統的供應鏈很難適應需求的這種變化。根據需求管理理念，企業應利用一切先進的通信方法和自己的顧客保持聯繫，瞭解每一個顧客的獨特需求，細分產品以滿足不同顧客的不同要求。

　　通過互聯網，公司可以全面地瞭解和把握市場需求，這種瞭解和把握會貫穿公司的每一個業務部門，從研發、生產到銷售都需要遵循顧客的喜好，這樣才能做到和顧客的需求同步。

　　出色的供應鏈管理，不僅能以需求為起點，而且能在收到顧客個性化需求的訂單後，立即向不同的供應商採購材料，迅速轉入生產，再交給快遞公司分發送貨。在這個過程中，公司既滿足了顧客個性化需求，又能將實際材料庫存量始終保持在較低水平，從而提高了產品的價格競爭力。

　　(三)實現物流與客戶服務的互動

　　競爭常常被簡單地理解為價格競爭。價格競爭固然重要，但在許多市場上，客戶服務是非常重要的競爭形式。因為客戶服務事實上是驅動物流供應鏈發動的燃料，需求管理要求將正確的產品、在正確的時間、以正確的品質、無破損地送達正確的客戶，這同時也是承認客戶服務重要性的物流系統原則。

　　例如，如果一個企業能夠在較短的時間內，可靠地將產品提供給客戶，客戶通常就能夠使存貨成本最小化。因為這種成本最小化使客戶得到更多利潤，反過來又使企業更具有競爭力，所以企業應當將購買者的存貨成本最小化看作和保持產品低價格同樣重要。

　　客戶服務要面對面地處理好所有客戶的要求，這對一個公司有很高的難度。但在電腦廣泛應用和網路高度發展的今天，公司可以充分利用互聯網的特點，通過互聯網和大部分的客戶建立聯繫，並且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話，儘可能多地搜集到客戶信息和客戶要求，客戶也能夠通過互聯網發送各自的訂單，提出自己的服務要求。

　　在公司內部，可設立一個專門處理客戶信息的系統，該系統能對不同的客戶信息進行分類，對客戶的訂單進行處理，並且自動傳遞到採購和生產部門。網上訂單處理既加快了速度，又加強了數據處理的準確性，為公司下一步的採購和生產做好鋪墊。這一切為有效的需求管理提供了可能和保障。

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