需求管理 (供应链)

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需求管理（供应链)（Demand Management）

　　需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，以实现用户效用最大化的一种活动。对这一定义的理解要注意以下两点：

　　(1)需求管理中的需求不同于经济学中的需求，它除了包含消费者对产品的需求量与价格之间的对应关系外，还要明确用户需求产品的种类、性能、数量、时间和地点，以便在正确的时间、正确的地点、以正确的成本向正确的消费者提供正确数量、正确状态的正确商品。

　　(2)用户效用的最大化是指企业以最有效的方式以最低的成本和价格向用户提供了最能满足其个性化需求的产品。

　　由此可知，需求管理的本质是在整个供应链中促进企业多方面的能力，尤其是通过客户获得生产信息来协调与产品流、服务流、信息流和资金流相关的活动，所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。

　　最理想的需求管理要求企业根据用户的具体需求，而不是根据市场的预测制定生产计划。这就要解决一系列问题：怎样正确处理每一个客户的需求信息?怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门?怎样迅速采购到顾客指定的零件?怎样减少材料库存，同时又不降低生产速度?这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。

　　需求管理的目的是以供应链的末端客户和市场的需求为核心，了解和掌握各种需求的来源和变化，在预定的计划下有效地利用各种资源，协调和控制这些需求，实现供应链上的供需平衡。通常，需求有以下三种基本的来源：

　　(一)独立需求

　　当对某项物料的需求与对其他物料的需求无关时，则称这种需求为独立需求，一般主要是来自于外部的客户或市场需求。例如，对成品或维修件的需求就是独立需求。

　　(二)分派需求

　　分派需求是指要在发货点分派某种货物或某项服务的需求和提前期。

　　(三)非独立需求

　　当对一项物料的需求与对其他物料项目或最终产品的需求有关时，称为非独立需求。这些需求是计算出来的而非预测的，对于具体的物料项目，有时既有独立需求又有非独立需求。

　　对于独立需求，由于它受到较少的限制，企业完全可以充分发挥自己的主动性和能动性去采取多种有效的方式来调节和控制，加强与上下游企业问的合作与信息共享，提高自己对供应链上的预见性，加快响应市场变化的速度，改进自己的体制结构和规章制度及改进业务流程等等。对于非独立需求和分派需求的管理，受到的限制较大，如资源的限制。但是这种需求却是必须要得到满足的，否则，就会影响订单和交货的完成，企业常常在资源不足的情况下采用业务外包的方式来满足。

　　需求管理主要由需求预测、需求计划、需求分析报告、需求监控与关键绩效评估等部分组成。

　　(一)需求预测

　　需求预测是成功实现需求管理的第一步，它是制定需求计划的依据和基础。它的精确度越高，需求计划的可靠性和可行性也就越高。

　　(二)需求计划

　　需求计划用来实时地支持供应链目标，掌握、协调和控制需求制订计划，协调与需求相关的其他业务环节，并使它们之间不断交流信息，产生一致的协调性过程。

　　(三)需求分析报告

　　需求分析报告通过其基于互联网的报告应用工具，将客户创建定制的报告与报表或其他第三方报告与报表集成，或自行定义一套可由所有客户访问的通用异常事件报告集。例如，高于或低于定额值，销售增加或减少，各项主要指标的增长、排列、与累积值比较、定额绩效和趋势等，实时提供需求分析输出报告，使管理者及时了解需求变化的情况。

　　(四)需求监控与关键绩效评估

　　需求监控与关键绩效评估组件可以为管理人员提供例外的分析和发布信息，它与供应链管理其他组件集成，使用多维的功能为需求管理提供所需的关键信息，监控与评估该计划的执行进程，并对例外情况发出警告，及时通知管理人员防止意外发生。

　　(一)在时间上重新规划企业的供应流程，以充分满足客户的需要

　　推迟制造是供应链管理中实现客户化的重要形式，其核心的理念就是改变传统的制造流程，将最体现顾客个性化的部分推迟进行。

　　例如，美国Benetton制衣公司就是应用该方法的典型例子。公司将某些生产环节推迟到最接近顾客需求的时间才进行生产。对毛衣而言，顾客需求变化最快的主要是衣服的花色，而尺寸变化则相对较小。因此，Benetton制衣公司在生产毛绒衫时，先以一定规模生产的方式将其制成白毛衣(不染色)，然后等到快要投放市场之前再染色(而不是像传统上那样先染色再针织)，这样可以保证衣服的花色符合当时的最新潮流，以满足顾客的需要。

　　又如，在大量生产模式下，圆领衫的生产是采用同一花色，大量生产不同型号的衣服，其结果是在街上人们所穿的圆领衫千篇一律，没有新鲜感。而实际上，人们对圆领衫型号的要求只有大、中、小几种，上面所印的图案和文字才真正反映了人们不同的兴趣和爱好。新的廉价的速热印花技术，使人们对不同图案的爱好得到了满足。新的生产模式下，在服装厂生产出来的只是不同型号的没有印花的圆领衫，而在销售过程中，可以根据顾客的不同要求，现场将顾客喜爱的图案和文字印在圆领衫上，甚至可以印上本人的照片，这样顾客拿到的就是一件非常满意的圆领衫。

　　总之，在整个供应系统的设计中，应该对整个生产制造和供应流程进行重构，使产品的差异点尽量在靠近最终顾客的时间点完成，从而充分满足顾客的需要。这种对传统的制造流程进行重构的做法实际上与当前流行的企业经营过程重构是一致的。

　　(二)在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低成本

　　这里要考虑的是供应和销售厂家的合理布局，因为它对生产体系快速准确地满足顾客的需求、加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作、降低运输及储存费用起着重要的作用。例如，传统的美国公司生产打印机时，是在美国本土生产主机部分，考虑到各国电源和插头型号的不同而将插头部分放在别国生产，然后将插头运回美国，在美国本土装配储存，最后运往其他国家。显然，这种运作方式在储存和运输上都有一些浪费。而美国惠普公司的做法则不同。它为中国生产打印机时，是将打印机插头的生产放在深圳，当中国某地需要产品时，打印机和插头分别从美国本土和深圳运往目的地，在那里的零售店组装，使打印机与插头的装配放在最接近客户的地点进行。这时，产品的储存和运输就与传统上单纯的储存和运输不同，这里的储存是增值的。

　　供应系统合理布局中需要考虑总装厂与目标市场的距离以及总装厂与其零部件厂之间的距离。总装厂距离目标市场较近，可以迅速了解市场的变化以及顾客的需求，并且能够大大降低运输及储存费用。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应商迅速了解总装厂生产环节的改变及其在需求上的变化，并且便于它们之间的信息沟通和合作关系的发展，同时也减少了储运成本。所以，当企业打算在其他地点开发新市场时，通常在新市场附近建设新的总装厂，并要求长期合作的零部件供应厂家在附近投资建设协作配套厂，或在当地与适当的厂家合作。

　　例如，德国大众汽车公司为了开发中国市场，在上海投资，合资建立了上海大众汽车有限公司。上海大众轿车所需国产零部件的约70％由上海的企业(含上海大众)供货，30％由外地企业供货。而东风汽车公司神龙轿车已定点的零部件企业有44％在湖北，38％在以上海为中心的华东地区。

　　我们还可以做以下比较，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂家之间的平均距离为5．3公里，日产汽车公司总装厂与零部件厂的平均距离为183．3公里，克莱斯勒公司为875．3公里，福特公司为818．8公里，通用公司为687．2公里。从各大汽车公司总装厂到各零部件厂的平均距离可以看出，合理的布局起着十分重要的作用。丰田汽车公司这种平均距离近的优势，充分地转化为管理上的优势。该公司的零部件厂家平均每天向总装厂发运零部件8次以上，每周平均42次。日产汽车公司周平均发运零部件次数为21次，仅为丰田公司的一半。美国通用汽车公司零部件厂的发运频率仅为每天1．5次，每周平均为7．5次。显然，日本汽车公司的平均存货成本要低于美国汽车公司。由于丰田、El产公司的零部件协作企业离公司总装厂相距较近，这给各企业管理人员、工程技术人员之间的相互沟通带来便利。丰田公司总装厂与零部件厂人员年平均面对面的沟通次数为7236人／天，日产公司为3344人／天，通用公司为1107人／天，克莱斯勒公司为757人／天。每年在丰田汽车公司总部技术中心进行交流的零部件厂家的工程师约有350人／次，平均每个零部件厂占6．8人／次，日产公司平均每个零部件厂占1．9人／次，而通用公司则仅为0．17人／次。丰田公司这种频繁的人员交流为总装厂和零部件厂的充分沟通和协作创造了条件，便于双方解决在新车型开发、技术改造和生产中遇到的问题，从而加快新产品开发、提高产品质量并降低经营成本。

　　(三)在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作，以充分满足客户的需要

　　企业往往有很多供应厂家，为了满足某一个具体的用户目标，就必须对所有这些供应厂家的生产资源进行统一集成和协调，使它们能作为一个整体来运作。这是供应链管理中的重要方法。香港的立丰(Li&Fung)公司就是这方面的典范。

　　香港立丰公司是全球供应链管理中著名的创新者。它地处香港，为全世界约26个国家(以美国和欧洲为主)的350个经销商生产制造各种服装。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产工人。它在很多国家和地区(主要是在中国的内地和台湾地区及韩国、马来西亚等)拥有7500个生产服装所需要的各种类型的生产厂家(如原材料生产运输、生产毛线、织染、缝纫等)，并与它们保持非常密切的联系。

　　该公司最重要的核心能力之一就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其所有供应厂家的制造资源进行统一集成和协调的技术，它对各生产厂家的管理控制就像管理自家内部的各部门一样熟练自如。下面以公司接受欧洲零售商10000件服装的订单为例来说明它处理订单的管理过程。

　　为了这个客户，公司可能向韩国制造商购买纱，而在台湾纺织和染色。由于日本有最好的拉链和钮扣，但大部分在中国制造，那么公司就找到YKK(日本最大的拉链制造商)，为中国的工厂订购适当数量的拉链。考虑到生产定额和劳动力资源，立丰选择泰国为最好的加工地点，同时为了满足交货期的要求，公司在泰国的5个工厂加工所有的服装。5周以后，10000件服装全部送达欧洲，如同出自一家工厂。

　　在这个过程中，香港立丰公司甚至还帮助该欧洲客户正确地分析市场消费者的需要，对服装的设计提出建议，从而最好地满足订货者的需要。现在，人们在服装上越来越爱赶时髦，一年好像有六七个季节似的，衣服的式样或颜色变化很快。因此，订货者从自身的利益出发，常常是先提前10周订货，但很多方面如颜色或式样还事先定不下来。常常是，只能在交货期前5周订货者才告诉公司衣服的颜色，而衣服的式样甚至在前3周才能知道。

　　面对这些高要求，香港立丰公司依靠它与其供应商网络之间的相互信任以及高超的集成协调技术，可以向纱生产商预订未染的纱，向有关生产厂家预订织布和染色的生产能力。在交货前5周，立丰从订货者那里得知所需颜色并迅速告之有关织布和染色厂，然后通知最后的整衣缝制厂：“我还不知道服装的特定式样，但我已为你组织了染色、织布和裁剪等前面的工序，你有最后3周的时间制作这么多服装”。最后的结果当然是令人满意的。

　　按照一般的情况，如果让最后的缝纫厂自己去组织前面这些工序的话，交货期可能就是3个月，而不是5周。显然，交货期的缩短以及衣服能跟上最新的流行趋势，全靠立丰公司对其所有生产厂家的统一协调控制，使之能像一个公司那样行动。

　　总之，它所拥有的市场和生产信息、供应厂家网络以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。这种能力使它能像大公司一样思考和赢利，而又能像小公司一样灵活自如。

　　在传统供应链上，决定供应链上产品移动的是那些远离消费市场的制造商。而在20世纪60年代后，大型零售商进入了它们的兴旺时期，像CircuitCity和HomeDepot等零售商开始在供应链中取得更多的控制权，它们在制造商与批发商及捉摸不定的客户之间提供了有力的连接。

　　20世纪90年代后，当沃尔玛作为零售巨人的代表出现时，它改写了供应链上产品生产与销售的规则，企业开始将其关注的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境下，企业要管理一个由需求拉动的供应链，就需要了解和把握需求信号并及时做出精确的预测，对需求进行分析和制订出可行的需求计划，并迅速地对需求信号作出反应。

　　因此，需求管理过程不再是一个简单的事件处理过程，已成为一个动态的、并发的需求管理过程，它避免了以前那种销售人员在最后时刻签订一个大型订单，而引发对供应链造成的严重失衡以及最终无法为企业创造收益，或是为某个产品制订了巨额花费的促销计划，而该产品已快结束其生命周期的现象。由于互联网和与之相关技术的出现，销售商和生产制造商能够容易地在一个协同的环境下共享信息，以便使双方都能够更好地从他们各自的需求信号中相互理解和获利。

　　需求管理的重要性还体现在它有改善财务和运营绩效的巨大潜力。作为供应链管理关键的第一步，有效的需求管理会对关键绩效指标带来重大的影响和显著的收益。由于市场竞争的加剧，产品生命周期不断缩短，配置化产品持续增值，这种变化明显地影响了供应链的财务绩效。

　　因此，将市场和客户的需求纳入到供应链上加以重点考虑，并迅速满足这些需求是企业成功的基础。但是，人们发现很难根据行业的结构性特点来进行预测和制订计划。针对这一难点，供应链管理系统充分发挥了其需求管理组件的功效，它利用内置分析工具为以客户为中心的关键绩效指标(KPI)生成多维的绩效评分卡和业务规则，来衡量和优化供应链的绩效，从而改善财务指标。

　　多年来，许多研究机构都非常重视需求管理的效益，这里引用AMR和Aberdeen的分析如下：“一个企业在某些范围，如预测、客户需求方面，控制可变性的能力对有效的获益性是至关重要的”；“生产制造商必须精确地预测需求和确定满足这些预测的成本最低和最有效的方法”；“当需求与变化的供应链集成在一起，再去驱动供应链的执行和运作时，利用需求管理的业务将会取得成功”。需求管理的程序

　　围绕有效的需求管理，有助于满足客户需求和解决客户问题这一共同目标，并使渠道成员一体化的需求管理程序有：

　　(1)收集和分析有关消费者及其问题以及他们未满足的需求的信息。

　　(2)识别需求链需要的伙伴。

　　(3)将需要的职能交给能够最有效与高效率执行的渠道成员。

　　(4)与供应链其他成员共享关于客户和消费者的信息。

　　(5)开发能够解决客户问题的产品和服务。

　　(6)开发和实施最好的物流、运输、分销方法，并以适宜的方式为消费者运送产品和提供服务。

　　(一)提高整个供应链的效益

　　传统的供应链通常以生产或装配为起点，以将产品销售给消费者或企业购买者为终点。大部分焦点和关注点是与产品流问题有关，主要涉及技术、信息交换、存货周转率、运送速度和稳定性以及运输等问题。

　　尽管如此，但因为是由生产商(常常远离最终用户和消费市场)来决定销售什么，何时、何地销售以及销售多少，这似乎反映了生产和需求之间在消费上的分离。该模式下，其生产过程优先于销售，在接到订单前早已生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压。

　　而需求管理是指以用户为中心，以用户的需求为出发点，集中精力来估计和管理用户需求，并试图利用该信息制定生产决策，即公司先了解顾客的需求，然后再生产。虽然实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，但一旦解决了供应链系统，需求管理就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大减少产品的积压和降低库存成本。因此，对需求管理的任何关注都将为整个供应链创造效益。

　　例如，对计算机制造业来说，在计算机技术日新月异、计算机价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了计算机制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。只有根据客户的具体需求，而不是根据市场预测制定生产计划，以需定产，计算机制造公司才能在库存上占有很大的优势，进而保持良好的财务状况。

　　(二)满足多样化和个性化的需求

　　如今，消费者性能价格比意识日益增强，他们要求企业能够提供更丰富和个性化的特殊产品，他们强调时间并且需求多变，传统的供应链很难适应需求的这种变化。根据需求管理理念，企业应利用一切先进的通信方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。

　　通过互联网，公司可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。

　　出色的供应链管理，不仅能以需求为起点，而且能在收到顾客个性化需求的订单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在这个过程中，公司既满足了顾客个性化需求，又能将实际材料库存量始终保持在较低水平，从而提高了产品的价格竞争力。

　　(三)实现物流与客户服务的互动

　　竞争常常被简单地理解为价格竞争。价格竞争固然重要，但在许多市场上，客户服务是非常重要的竞争形式。因为客户服务事实上是驱动物流供应链发动的燃料，需求管理要求将正确的产品、在正确的时间、以正确的品质、无破损地送达正确的客户，这同时也是承认客户服务重要性的物流系统原则。

　　例如，如果一个企业能够在较短的时间内，可靠地将产品提供给客户，客户通常就能够使存货成本最小化。因为这种成本最小化使客户得到更多利润，反过来又使企业更具有竞争力，所以企业应当将购买者的存货成本最小化看作和保持产品低价格同样重要。

　　客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，这对一个公司有很高的难度。但在计算机广泛应用和网络高度发展的今天，公司可以充分利用互联网的特点，通过互联网和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求，客户也能够通过互联网发送各自的订单，提出自己的服务要求。

　　在公司内部，可设立一个专门处理客户信息的系统，该系统能对不同的客户信息进行分类，对客户的订单进行处理，并且自动传递到采购和生产部门。网上订单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。这一切为有效的需求管理提供了可能和保障。

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