集成化財務管理

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集成化財務管理（Integrating Financial Management Model）

　　所謂集成化財務管理是利用現代網路技術和信息集成方法，將財務與業務、與供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現縮短生產前置時間，提高產品質量和服務質量、提高企業的整體柔性、減少庫存等戰略性好處，使企業具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理，以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。這種財務管理模式與傳統財務管理模式的主要不同點在於它利用現代網路技術，將業務管理融合進財務管理中，實行從源頭管理，通過遠程處理、線上管理，實行對財務的動態管理，真正實現財務的事前計劃、事中控制和事後反饋，實現對業務的全過程管理。

　　集成化財務管理模式有三個基本的特點：一是集成化管理，它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業務方面進行管理，不僅管集團內部，而且與整個供應鏈管理相集合；二是直接管理，通過網路技術減少了傳統財務管理中的許多中間環節，高層領導能直接　　對底層員工進行管理；三是實時管理，整個供應鏈通過網路聯繫在一起後，總部的財務主管根據動態會計信息，可以及時作出財務安排，並通過網路傳達下去，實現財務的線上管理。

　　實現從傳統財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經歷“三步走”的目標：第一步，實現集團內部財務上的集成；第二步，實現集團內部財務與業務的集成；第三步，實現集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。

　　集團內部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現聯網後，集團總部的財務部門可以隨時瞭解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網路在整個集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現這一步目標，實際是要企業實現財務的集中核算，因此企業應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現這一步目標；對於大多數企業來說，加強基礎管理，實現集團內部的財務集成仍是其現階段的目標。

　　集團內部財務與業務的集成是集成化管理的第二階段。在網路社會，各部門之間的分工界限日益模糊，財務管理與業務管理出現融合趨勢。同時，會計是從價值方面綜合反映和監督企業的財務狀況和經營成果的。企業供、產、銷各個環節經營的好壞，人、財、物各項消耗的節約與浪費，都直接影響企業的財務狀況和經營成果。因此，要管好財務，不僅需要財會信息，而且需要供、產、銷、人、財、物等各個方面的信息。財務管理要與上述各個方面的管理緊密結合，運用各項管理提供的信息，管理好財務，實現資本的保值、增值，並不斷提高經濟效益。集成化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合，實現對集團內部供應鍵的管理。要實現第二步目標，需要對企業內部工作流程進行重組，精簡中間環節，建立跨職能型群體。目前我國已有一些企業集團正在為實現這個目標而奮鬥，適應這一管理要求的財務軟體也已問世，如用友UFERP、金蝶K3ERP。安易Anyi2000等等。

　　對整個供應鏈進行管理是集成化財務管理的最高目標。在網路社會，全球網路已將供應鏈上的所有企業聯繫在一起，市場已不再僅僅是單個企業之間的競爭，而是一個企業供應鏈同其他企業供應鍵的整體競爭。只有站在全局供應鏈的高度上管理企業，才能降低經營成本、減少資金周轉期、提高生產率、改進客戶滿意度，以適應新時代的企業競爭。財務管理已不再僅僅是企業內部的事情，要收集有關於集團財務的全面信息，就需要對整個供應鏈進行管理，促進整個供應鏈一同進步。要實現第三步目標，需要對整個供應鏈進行業務流程再造，這中間會涉及到許多複雜的問題。但實現這一目標後，有利於企業的長期穩定發展。目前我國個別優秀企業已在推行這種管理模式，如海爾集團1999 年對整個供應鏈進行業務流程改造，利用網路與不同實力的供應商建立不同層級的聯繫，同時，零距離地滿足客戶的需求，推行對供應商——廠商——顧客價值鏈的管理。世界一些著名的軟體製造商，如SAP、ORACLE、BAAN等，已對這種管理模式提出了相應的軟體。

　　企業集成化財務管理的動因是集成效應。集成效應，簡單地說，是指由於集成所帶來的實際效果。從企業財務管理的角度看，集成效應最終主要體現在財務管理活動的經濟效果上。正是企業集成化財務管理所導致的巨大經濟效益的吸引與誘導，才使得集成思想逐漸滲透到傳統的財務管理實踐當中，並導致企業集成化財務管理的產生和出現。由此可見，集成效應是導致企業集成化財務管理產生的根本動因。集成效應有哪些內容，現作簡要分析。

　　(一)範圍經濟效應

　　範圍經濟是西方學者在研究企業運用先進位造技術從事生產的經濟效益時提出的一個新概念。它與規模經濟的概念相對應，反映了不同生產製造環境里的一種新的經營概念。範圍經濟是指通過擴大企業所提供的產品或服務的種類而引起的經濟效益增加的表現。隨著社會生活的進步，人們的消費需求呈現出多樣化、個性化的特征，規模經濟的優勢已經無法適應新形勢的需要。範圍經濟的產生是隨著科技進步和社會經濟的發展而出現的。範圍經濟強調的是以適當的成本提供儘可能多的產品品種、種類，從而順應時代發展潮流。範圍經濟的實現必須具備一定的條件，即集成化管理。以先進位造技術為核心的製造系統、集成體系奠定了範圍經濟的存在基礎，先進位造技術體系的集成同時也需要集成化財務管理，如適時製成本管理系統、適時制籌資、投資分析系統等。範圍經濟的成功，離不開各種先進位造技術及管理信息系統的集成應用，也離不開集成化財務管理的配合支持。從這個意義上講，正是由於集成，才導致了範圍經濟效應的產生。

　　(二)聚集經濟效應

　　聚集經濟效應顯然是一種集成效應，因為聚集本身就是集成行為的一種表現。企業通過集成化財務管理之所以能產生聚集經濟效應，主要是由以下幾方面原因造成的：

　　1．有利於減少交易成本。傳統財務管理，由於企業之間的交易活動存在許多障礙，導致成本居高不下。當實行集成化財務管理時，各個企業在區位上可以相互靠近，通過空間集聚可以大大減少交易成本。

　　2．可以實現要素匹配、優勢互補，提高經濟效益。通過集成化財務管理，可以使眾多業務上有聯繫的企業聚集在一起，由此使得各項生產要素夠達到最佳配置狀態，實現優勢互補，從而取得更好的經濟效益。網路財務即可產生聚集經濟效應。

　　3．有利於資源共用，獲得外部規模經濟。高新技術產業區的出現，其實就是為了實現資源共用，加快資金周轉，降低各種成本，利用人才優勢，促進企業技術創新、開放和競爭，從而獲得外部規模經濟效應。為了配合好高新技術產業區的企業真正實現聚集經濟效應，企業必須實現集成化財務管理。

　　4．有助於企業更好地瞭解技術競爭態勢，提高創新水平。企業通過實現集成化財務管理，在資金上更及時地保證企業競爭的需要，從而提高企業的技術創新能力和水平。

　　(三)速度經濟效應

　　當前經濟領域中的變化令人應接不暇，企業競爭的格局瞬息萬變，競爭越來越激烈。誰能夠在速度上領先，誰往往就取得了主動權。傳統企業財務管理往往關註產品的成本和價格。隨著產品更新換代的加快，誰能更快地製造出適應市場的新產品，誰就更容易取勝。速度經濟效應是指企業由於在經營速度上比競爭對手具有更大優勢而贏得的一種比較經濟利益。企業集成化財務管理可以大大加速企業理財的運作能力，實現理財的速度經濟效應，即比競爭對手更快、更早地對市場作出反應。企業集成化財務管理就是要求財務管理部門站在企業整體戰略的高度，對市場上的各種變化作出快速反應，使自己的應變能力大大加強，既提高自身在資本市場上的應變能力，又提高在產品市場、內部管理方面的應變能力。企業集成化財務管理還可以把其它企業在財務管理方面的優勢綜合起來為自己所用，這也是一種速度經濟效應。

　　(四)知識經濟效應

　　傳統的財務管理主要是以經驗為基礎，因為那時人們的知識水平普遍不高，人們無法也不可能運用太多的科學知識來改善企業財務管理狀況。隨著社會發展和進步，人們掌握和積累的知識越來越先進，越來越豐富。獲取知識經濟效應的根本途徑就是提高企業財務管理過程中的知識含量。企業財務管理通過與先進的電子信息科技、創造性思維策略的集成，企業財務管理系統的各種要素及功能被註入了越來越多的知識含量，智能化、信息化、柔性化的特征日益明顯，企業集成化財務管理獲得的知識經濟效應也越來越多，比如現在許多企業成功地進行大規模、高水準的資本經營，就是一種知識經濟效應的具體體現。註入知識的企業集成化財務管理導致知識經濟效應的機理是：

　　1．複合型人才、技術、管理、理財策略和戰略等智力資源要素的綜合集成，促使企業財務管理的知識含量不斷增加，從而有助於增強企業理財的市場前景的預測力和判斷力，提高理財戰略決策水平，推動企業實現超常規發展。而對當今動蕩不定的理財環境，企業的理財戰略決策能力和水平日益顯得重要。企業實施集成化財務管理，則可以有效地聚集各類智力資源的優勢，從而提高企業財務戰略的知識決策水平，制定出能為企業創造價值最大化的競爭方案。

　　2．創造性的理財策略、思維及智力資本的集成，為企業開拓了廣闊的理財空間，能夠使企業降低或避免因各種原因造成的生產能力閑置、產品積壓、資金積壓、虧損，從整體上提高企業的經濟效益。創造性理財策略、思維是無價之寶，是企業制勝的利器，是為企業贏得財富的源泉。在新形勢下，為了提高理財決策水平，“外腦”的作用日益增大，集資不如集智也日益成為人們的共識。智力資本的集成構成了企業效益的基礎，並日益成為知識經濟社會的首要資源。

　　3．理財中高科技的集成極大地提高理財效益。採用高科技參與理財，不但可以大大提高決策水平，還可以更快、更及時地制定理財方案，分析方案的執行情況及執行效果，更有利於降低成本，更有利於配合企業新的經營方式、生產方式的運作。無論是企業財務管理指導思想，還是財務管理實踐，集成化財務管理都將成為一種客觀現象。企業集成化財務管理觀點的提出是一項順應時代發展潮流、符合財務管理創新趨勢的必然選擇。

　　要實現集成化財務管理，不僅需要硬體設施能夠跟上，更需要相應軟體設施的配套。企業集團要採取一系列措施對企業流程進行再造，以適應網路時代集成化管理的需要。具體說來，大致包括三個方面：觀念再造、流程再造和組織再造。

　　首先，傳統財務管理側重於財務的核算管理，要轉變到新的集成化財務管理模式，企業集團的各級員工，從最高層領導到最底層員工，都要轉變業已形成的基本觀念，進行創造性思維，重建企業文化。企業要多舉辦一些培訓班，對員工進行培訓，幫助他們接受新的管理思想和管理理論。

　　第二，企業再造的核心領域是對傳統業務流程進行再造。在工業社會，業務流程按職能部門劃分，結果各部門的工作是有效的，但整個流程的運作則是低效的。儘管財務管理涉及到企業的每一項活動。但傳統上它只對財務的收支進行管理，對財務收支的源頭——業務活動很少涉及。要適應集成化財務管理的需要，勢必要對企業工作流程進行重組。首先打破企業部門內部界限，重組企業集團內部的工作流程，建立流程型群體，實現財務、業務的一體化和集團內部財務管理與業務管理的集成；然後將集團內部的業務流程再造推廣到整個供應鏈中，集成從購買原料到對顧客提供有價值的產品和服務的一連串作業活動，減少供應鏈中不必要的中間環節，實現集團內部財務管理與整個供應鏈的結合。

　　第三，適應工作流程的再造，企業的組織結構也要作出相應改變。傳統的企業中，組織結構是由“金字塔”型的職能部門組成，財務部門與業務部門各自獨立，互不相干；同時，受管理幅度的限制，存在大量中 層管理人員，財務部門從最高層領導到最底層會計人員之間存在很多中間管理層。進行業務流程重組後，財務、業務實現了一體化，財務部門、業務部門分工界限日益模糊並趨於融合，跨職能型群體大量出現；同時，管理幅度增大，必然要縮減乃至取消中間管理層，組織結構呈現扁平化。網路化趨勢。

　　對企業進行再造，需要經過精心的組織準備工作，首先要成立再造小組，然後對企業現有業務流程進行分析，根據最大化滿足顧客需要的原則，設計出新的業務流程，最後在企業中進行實施。實行企業再造工程，將改變企業員工多年來習以為常的工作方式，並涉及其權利和利益，因此，必然會帶來較大的阻力，需要領導人很大的勇氣和毅力，並要註意加強內部信息的溝通。

　　一個完整的、運行有效的財務管理模式應該以一定的財務治理模式為基礎，不僅包括投資、籌資和股利分配等財務管理的具體內容，而且還應包括財務組織的設置、統一的財務會計制度等其他相關內容，集成化財務管理模式也不例外。下麵就從兩個方面具體闡述集成化財務管理模式的構建。

(一)構建的基礎工作

　　1．財務治理模式的選擇。企業集團內部的財務治理，按其許可權的集中或分散程度劃分，通常可以分為三種類型，即集權型、分權型和集權分權結合型。企業集團內部財務治理權的配置，要註意處理好這三種模型的特征和適用性，科學有效地在集團總公司與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非子公司性的成員企業之間進行配置。(1)集團總公司與分公司之間的財務治理權配置。在集團總公司內部建立以集權為主要特征的財務治理體制，即資金和成本的主要管理決策權均在總公司，同時通過會計委派制等方式，加強對分公司日常財務活動的控制和監督。(2)集團公司與子公司之間的財務治理權配置。應該選擇集權與分權相結合的配置模式，即集團公司審查批准子公司的基本財務制度、預算方案和一些重大籌資和投資行為，還擁有對子公司財務的監督權。子公司擁有一些限額以內以及不影響集團整體利益的財務活動自主權。(3)集團公司與非子公司性的成員企業之間的財務治理權配置。對這些企業一般採用分權型的配置模式，即集團公司擁有的是財務參與權而非財務控制權，擁有的是財務決策參與權而非財務監督權。

　　2．財務管理組織機構的設置。財務管理的組織機構指的是財務管理機構的安排和設置。在企業集團內，不僅集團公司需要設置財務管理組織，而且各分公司、子公司和非子公司性的成員企業也需要根據具體情況設置財務組織。(1)集團公司的財務機構可考慮作如下設置(見圖1)，有利於母公司財務順利、良性運行，實現對集團財務管理全過程的全面統一管理。(2)集團分公司、子公司和非子公司性的成員企業的財務組織設置，應該在母公司財務部的指導下，根據財務工作垂直管理的要求，按照財務職責的管理分工，並考慮與母公司各財務處室的業務對口和信息交換，來合理設置各財務科室和崗位。

　　3．財務會計制度的統一。財務會計制度的統一包括統一的集團內部財務管理制度和統一的集團內部會計核算制度。由於集成化財務管理模式側重於利用電腦網路技術，對集團的財務管理實行遠程管理、全程管理、線上管理和實時管理，所以企業集團應在財務會計制度統一的基礎上，建立財務信息電腦網路，為集成化財務管理模式的順利實施創造條件。(1)在整個企業集團內應用網路財務軟體。應用該軟體可以實現供產銷業務與財務一體化管理。(2)由集團公司與子公司之間通過網路共用電算化會計資源，由此實現統一管理。只有實現了企業內部會計信息的實時共用，才能對企業進行有效的縱向管理。

(二)集成化財務管理的具體設計

　　在做了上面的三項基礎工作後，下一步的工作就是要把財務管理的內容落實到各級組織上，並實現相關利益主體責、權、利相互制衡，以實現企業集團的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，並藉此確立集團整體的市場競爭優勢。企業集團財權配置的設計併在網路財務軟體的運行中得到體現就成了整個模式構建過程中的中心環節。在配置財權以前，要分析一下組織成本與決策權配置的關係。二者的關係如圖2所示。

　　從圖2可以發現，隨著財務決策權離開CF0辦公室距離的拉長，信息成本曲線與代理成本曲線是分別下降和上升的，其總的組織成本因此呈先下降後上升的態勢，並且在其上的任何一點都表示某一種財務治理模式。集成化財務管理模式的財權配置的目的是通過網路上財務信息和業務信息的實時同步處理，以實現總成本最低，即實現最佳的財務管理模式。

　　1．對外投資決策權。由母公司實行統一規劃，一定限額或與子公司資本一定比例的項目子公司有投資決策權。具體如下：首先，在集團內部的區域網上設立投資中心的專門網站，並事先確定用戶管理、許可權管理和繫數設置，界定操作員及下屬單位的操作許可權和範圍。其次，由集團總部集中控制，並規定一定的限額。限額以內的項目由子公司的財務總監根據子公司的具體情況享有決策權。總公司在每一期期末(月、季、半年和年)，至少每季末查一次，實行必要的監控；限額以外的，由子公司根據自己的賬號進人投資中心的網站進行實時的匿名申報，由總會計師根據企業集團的總體戰略進行審查批准，在批准之後，再通知具體的子公司申報相關的原始資料，進行憑證和資料的真實性審查，確保該投資項目的可行性和盈利性。最後，由總公司的投資中心將投資業務的原始資料輸人網路財務軟體，實行實時控制，並生成相應的評價指標來對投資項目進行評估。

　　2．對外融資決策權。由集團公司集中辦理，再通過內部投資或貸款向子公司提供資金。融資管理內容就是制定一套規範的融資決策管理體系，首先，類同於對外投資權的事先措施，在企業集團內部的區域網上設立籌資中心的專門網站，並根據籌資權的審批體系，規定總部和下屬企業相應的許可權和範圍。其次，將集團內各下屬企業(包括總公司和獨立核算的下屬部門)的銀行賬戶全部取消，統一在結算中心開設賬戶，由結算中心以一個銀行賬戶對外辦理集團內各企業的資金結算業務(當然包括融資業務)。最後，在內部結算中心通過內部投資或貸款提供資金時，應區別情況對待：在子公司的限額以外的、經投資中心審批的項目，所需資金通過內部投資方式得到滿足；而在限額以內的項目所需資金則通過內部貸款提供。另外，對子公司一定自主的小額融資，應由結算中心審查或備案。

　　3．資金調控權。構建銀企合作下的企業集團“虛擬”結算中心。即依托商業銀行的結算業務網路構建“虛擬”的結算中心模式，將企業集團的內部資金結算、剛性的財務許可權控制、內部資金拆借交給銀行代理，從而減少企業的人力和物力占用，使結算中心能專註於集團資金的預算和管理，並且提高社會經濟的總體運行效率。具體如下：企業集團須向銀行申請將其所有下屬企業賬戶設置為結算中心賬戶的子賬戶，申請書上應有企業集團、結算中心和下屬企業的簽章。銀行根據申請書，在下屬企業賬戶與結算中心賬戶之間建立關聯關係。結算中心每月將確定的每個下屬企業賬戶的用款和貸款許可權(單筆和累計)傳送給銀行。在此基礎上，銀行就可以代結算中心歸集收入資金、劃撥對外支出資金和控制下屬企業的許可權。上述模式的核心思想是將企業集團的內部的資金結算、許可權控制和資金調度置於銀行的結算網路之中，其架構如圖3所示。

　　4．收入分配權。全資子公司的可分配利潤應由 母公司統一支配、調度，但從子公司的持續發展角度 考慮，有必要給子公司一定比例的利潤留成，全資子 公司的收益分配方案由其董事會制定，上報母公司後 執行；而對控股、參股和非子公司性成員企業，其收益 分配方案由董事會制定，並經子公司的股東大會或股 東會審議通過。

　　5．資產處置權。子公司的對外長期投資、無形資 產、關鍵設備、成套設備等資產的處置必須經母公司 審批，流動資產及其他資產的處理可由子公司自主決 定，但須報母公司備案。企業集團總部應在內部區域 網上設立資產管理中心網站，對子公司等下屬企業的 關鍵設備、成套設備、重要建築物及限額以上的資產 實行網上登記制度，並對處理許可權進行規定，而且至 少每一季末進行實地盤查。子公司作為母公司授權 經營資產的法人實體，擁有資產的日常管理權，各種 資產的配置和使用情況及資產結構的調整由子公司財務部負責，由其向總部財務部隨時反映資產的實際情況。

　　6．預算管理權。建立全面預算制度必須做好如下工作：一是明確預算對象，即集團公司為一級預算單位，各成員企業為二級預算單位，併在企業集團內部區域網上建立預算管理中心網站。二是明確預算內容。即集團本部以費用預算和現金預算為主，下屬成員企業預算採用全面預算，包括生產、銷售、現金流量、費用預算。三是規定嚴格的預算程式，預算的編製、審核，預算的跟蹤和控制，決算管理及審定要有明確的期限和責任。

　　7．財務控制權。財務主管人事的任免權要由母公司統一管理，並對一些重要的成員企業委派財務總監進行監控。另外，確立重大財務審批制度。根據重大財務事項的範圍、標準及處理許可權，結合設計的組織結構圖，可設計以下處理程式：(O<a<b<c)(見表1)。

　　1．要註意集團內部的市場化。集團財務部門應當藉助網路技術等手段，加強對子公司財務部門融資決策、投資決策、成本管理等財務事項的控制，充分發揮內部結算中心的作用，優化財務管理行為，註重集團內部資本運營和資產經營的市場化，有意識地加強內部企業之間的競爭。

　　2．要加快軟體平臺和網路基礎設施建設。適應組織結構變化和管理模式的調整，要適當提前實施財務信息系統、企業資源計劃系統(ERP)等，為集成化管理提供堅實的信息平臺。

　　3．要積極促進企業各類業務的虛擬化。所謂業務的虛擬化，主要指把傳統的各種經營業務轉移到網路上進行處理。這一方面有利於提高業務經營的效率，促進業務管理與財務管理的一體化，同時能夠有效地削減交易成本，提高企業效益。

• [1]張芳. 論企業集團的未來財務管理模式. 上海會計，2001年4期
• [2]柴斌鋒 何鳳平 張運坤. 企業集團集成化財務管理模式的構建. 西北農林科技大學學報(社會科學版)，2005年5月第5捲第3期