銀行併購
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銀行併購是指商業銀行 (金融企業)通過收購、債權、控股、直接出資、購買股票等多種手段，取得被併購方的所有權，而後者則失去法人資格(即被吞併)或改變法人實體行為(即使其成為併購企業的分支機構)，或合併成為一個新的銀行。
銀行持股人希望提高他們的財富或減少風險以提高其福利；
銀行的管理者希望獲得更多的利益；
(1)從銀行併購的業務類型看，銀行併購分兩類：一是在商業銀行之間展開的(同業)併購，如日本三菱銀行和東京銀行、美國化學銀行和美國大通曼哈頓銀行的合併；二是在銀行業、證券業和保險業的三業併購(合業經營)，如美國花旗銀行的母公司花旗銀行同旅行者公司的兼併，合併後的集團新業務範圍包含商業銀行、投資銀行和保險業，成為全球第一家業務範圍涵蓋最廣的國際金融集團。(2)從銀行併購展開的地區看，一類是在一國國內展開的併購；另一類是跨境併購。
①從併購的目標來看，是以銀行為主體的多元化併購
為了拓展業務領域、增加收人來源、擴大生存空間以及提高自身的競爭力，商業銀行除了合併、收購和兼併其他的商業銀行之外，還向證券、保險、投資、信托等金融機構展開併購。
②從併購的形式來看，是由收購向合併發展。
③從併購的目的來看，是以獲取控制權及新技術從而增加收益、提高國際競爭力為主。
④從併購的規模來看，是強強合併組成超級銀行。
⑤從併購的區域看，是以美國銀行為中心的輻射。
⑥從併購的聯繫來看，銀行業併購與工業併購相互促進。
⑦從併購的結果看，是銀行大型化、綜合化和產融結合。
銀行併購這種市場交易行為對商業銀行自身利益、經濟發展和社會經濟生活有著深遠的影響和重大的意義。
(1)銀行併購對自身發展的利益
②獲得高新技術，發揮技術壟斷優勢
(2)銀行併購對社會的有利影響
②提供多種金融產品，全方位服務社會
③產融結合推動經濟持續穩定發展
④拯救低效銀行，保持金融體系和社會的穩定
(3)銀行併購的負面效應
①銀行併購可能導致過度壟斷，從而降低效率
②銀行併購在一定程度上影響了市場運行效益
③銀行併購增加了風險及失業人數
銀行併購的成本可分為兩類：一是微觀成本，即併購銀行本身為併購所付出的代價；二是社會成本，即社會為銀行併購所可能的付出。
- 微觀成本主要有以下幾項：
1.直接的併購支出。銀行併購一般有三種方式木現金收購。換股收購和綜合證券收購，每一種收購方式都會帶來直接的併購支出。在現金收購中，收購銀行需要支付一定數量的現金，以取得對目標銀行的所有權，從而形成收購銀行一項即時現金負擔。在。換股收購中，收購銀行需將目標銀行的股票按一定比例換成本銀行的股票，對於收購銀行來說雖不需要支付大量現金，但新增發的股票改變了銀行原有的股權結構，導致了股東權益的淡化，甚至有可能使原先的股東喪失對銀行的控制權，所以實際上也等同於支付了收購費用。至於綜合證券收購，其出價不僅僅有現金、股票，而且還有認股權證、可轉換債券和公司債券等多種混合形式，因此收購銀行的支出也就是多元的，包括支出現金、分散股權和增加債務。直接的併購支出，也被稱為併購的價格，如今隨著併購案的增多，併購的價格也直線上升，在美國 1990年收購銀行的平均出價為目標銀行資產總值的1.47倍，而1996年國民銀行對巴尼特銀行的收購價高達資產總值的4倍和年收入的24倍。
2.各種市場中介費用。銀行併購需要多種市場中介機構的參與，比如投資銀行、會計師事務所、律師團等，其中以投資銀行的費用最高。投資銀行廣泛參與銀行併購業務，從中收取酬金，通常按收購價的一個百分比計算，大致有三種計算方式：
(1)收購價格越高，百分比越低。這種酬金結構通稱為5-4-3-2-1雷曼公式(Lehman formu1a)，即酬金是第一個100萬美元的5%，第二個100萬美元的4%，第三個100萬美元的3暢，第四個100萬美元的2%和任何超出量的 1%。
(2)不論收購價格高低，均採取固定的百分比。典型的固定百分比是收購價格的2%～3%。
(3)如果收購價格比預定的優惠，則在一個固定的百分比上再加上鼓勵酬金。此外，若是杠桿收購，收購銀行還得對投資銀行的貸款支付較高的利息。由此可見，投資銀行從併購中所獲甚豐，他們總是併購的積極推動者，所以有人認為，90年代以來併購熱潮很大程度上是投資銀行推動的結果。
3.整合成本。收購銀行與目標銀行作為兩個不同的企業，在管理模式、財務資料、企業文化等諸方面都會有著顯著不同，現在被合併成一家銀行，就得對這些相異點進行整合。顯然，財務資料的更換。企業文化的重建都會產生一筆不小的開支，而且在當今信息化社會中更值得關註的是電腦軟體整合所帶來的風險。比如對在同一地區經營的第一銀行和芝加哥第一銀行來說，要有效地進行合理化調整，就必須迅速解決分行網和不同技術銜接的困難。90年代以來，美國銀行業掀起了多次信息革命熱潮，其中1995年的主題就是銀行併購的信息整合，其難度由此可見一斑。不同企業傳統文化的差異也是金融併購的主要障礙之一。比如，股票經紀人和保險代理人之間就存在顯著差別：前者的特點是回報率低，業務數量多；後者的特點則是回報率高，業務數量少。哈佛大學商學院教授羅莎貝絲坎特針對花旗銀行與旅行者集團合併案說：我認為桑迪，韋爾與他在花旗銀行的同事是才能出眾的人，但如果他們不是研究人性和組織的天才，那麼他們的合併就只能是一個神話，一種幻想。由於這種傳統文化差異很難消除，併購銀行只好採用了一些變通辦法來減弱其不利影響，基本方案有兩種：一是採取了多種平行組織，也即在一面共同的公司旗幟下，允許各類機構的運作基本保持各自完整性。這種辦法有助於保持品牌名稱，同時也便於對不同金融服務進行管理，但是協調與控制的難度加大。花旗銀行與旅行者集團合併就採取這種方案。二是採取與早期併購風潮中出現的鬆散企業集團相類似的辦法，即讓每個部門爭取最優經營成果，並支持較弱的兄弟部門。顯然，當以組成一個綜合服務型公司為最終目標時，這種方法並不合適。
4.併購失敗風險。銀行併購並非總是一帆風順，往往要經受四重考驗：首先，收購銀行股東未必贊成，正如上文所說併購會稀釋股權或增加現金支出，股東可能不願意承擔風險，從而在股東大會上將收購方案予以否決。其次，由於被收購至少對目標銀行經理階層的既得利益構成損害，目標銀行可能會作出反收購努力，諸如進行股份回購。尋求股東支持。促請白衣騎士(white Knight)救援以及使用驅鯊劑(Shark Repellent)和毒藥丸子(Poison Pill)，竭力避免被收購。再次，反托拉斯法和兼併準則的限制。銀行不同於一般企業，各國監管當局都對銀行兼併給予格外關註，在美國，限制銀行併購就有三部法律： 1927年的麥克菲頓一佩拜法(Mcfadden Peppen Act)，該法規定，除非州政府特別許可，銀行不得跨州設立分行；1933年的格拉斯一斯蒂格爾法(G1ass Steagall Act)，該法禁止商業銀行涉足私人企業發行的債券。股票承購包銷等投資銀行業務； 1956年的銀行持股公司法(Bank Holding Company Act)，該法規定銀行持股公司在併購非銀行業務公司後，新公司只能限於從事和銀行業緊密相關的業務，而不得從事非銀行業務。倘若併購失敗，收購銀行的股價勢必大跌，而為併購所支付的一切費用也自然付之東流。
- 對於銀行併購的社會成本，也可以列舉出四方面：
1.過分壟斷可能損害消費者的利益。大規模的銀行併購直接導致銀行數目的減少，美國在1920年有30000家銀行， 1985年為15000家， 1996年則只剩下9530家，有人估計銀行家數將較快地下降到1000家；現在加拿大、英國分別有53家和212家銀行，都較從前大大減少了。銀行數量的減少表明消費者和客戶的選擇餘地少了，競爭的缺乏將不利於降低費用。對於大銀行是會把節省下來的錢用到消費者身上，還是利用他們的壟斷地位提高收費標準，美國公益調查咨詢公司曾作過調查，結果表明銀行擴大意味著費用提高，較大的銀行用壟斷力量來向消費者收取高於小銀行和信用社協會的費用。例如美洲銀行和國民銀行合併之後，將會控制全美各地大約。1.5萬台自動取款機，一些金融分析家就認為，由於有那麼龐大的一個網路，它就可以無所顧忌地收取使用自動取款機的費用。
2.超大規模帶來的經營風險。銀行併購雖在一定程度上維護了銀行體系的穩定，但潛在的威脅並沒有消除。大銀行也會破產，當其陷入困境時，對其營救更加困難，其破產所產生的負面影響範圍更大，更容易衝擊全球金融市場，大而不倒的神話已由南韓的事實得到證偽。25年前，美國有10家資產超100億美元的銀行，然而今天這10家中只有5家仍由原來的業主所擁有或者經改組後由接收的繼承者所擁有。在當今金融創新日新月異的情況下，大銀行更有實力去做高風險投資，這使銀行的基礎顯得十分薄弱。一旦投資失敗，即使是資本雄厚的大銀行也難逃厄運，巴林事件、大和事件即是例子。 銀行規模過大，也就失去了靈活性。中小銀行面臨著激烈的競爭，易於不斷調整自己的經營方向，以適應市場，而大銀行自身的問題常被掩蓋，而一旦問題暴露，改革起來就相當困難。
90年代以來，銀行併購呈現出一種趨勢，即商業銀行與投資銀行互相兼併。銀行業、證券業、保險業實行分業經營固然不能適應當今經濟金融發展的現實，但這三者的性質確實不一樣，風險度也大不相同， 80年代以來的大規模銀行危機幾乎都與證券投資失敗有關。當前美國國內用來反對銀行併購的有力證據就是80年代爆發的那場延續十年之久的儲貸協會危機。產生於1831年的儲貸協會原本為一帶有慈善性質的封閉性團體，其功能在於集中會員的小額存款，然後對會員發放住房貸款。1980年，國會通過的《1980 年存款機構放鬆管制和貨幣控製法案》(DIDMCA)首次允許儲貸協會接受支票存款。提供浮動利率抵押貸款、消費貸款以及信托業務等傳統上屬於商業銀行的業務；1982年，國會通過的加恩一聖傑曼(Garn一St.Germain)法案首次批准儲貸協會可以做安全和不安全的商業貸款，包括劣質債券(junk bonD)；1986年，規定存款利率上限的0條例取消。這一切刺激了儲貸協會的迅速擴張，大肆進行投機經營，廣泛涉足證券、保險和擔保等新領域。但到了 1985一1986年，由於油價下跌引致西南部經濟普遍衰退，儲貸協會的投資無法回收，以致紛紛磁產，進而直接導致為其存款提供保險的聯邦儲貸保險公司(FSLIC)的保險基金於1987年耗盡，無法履行所承諾的賠償保險金的義務，社會對金融界的信心發生動搖。在解決儲貸協會危機過程中，美國財政用於救援和清理的資金前前後後達到1500億美元(按現值折算)，可謂耗資巨大。
3.金融監管困難。對於金融監管當局，銀行併購是一把雙刃劍。一方面，銀行數目的減少使監管當局可以集中精力對付若幹家大銀行，另一方面銀行併購後又會給監管帶來新的挑戰，體現在兩方面：一是合併後的銀行會形成一個總合的力量來對付金融監管，影響立法機構、監管機構的決策；二是在多數國家金融監管是由不同的機構依據不同的金融業務領域實施監管，而合併後的銀行廣泛涉足各個金融領域，這就會形成同一銀行被多個金融監管機構監管的局面，由此產生多個金融監管機構間的協調問題。目前對美國銀行監管的大部分權力在州一級，新的超級銀行的出現將大大增加由聯儲和通貨委員會掌握的中央控制權，顯然這會引起監管權力的重新劃分。
4.併購帶來的大幅度裁員問題。銀行併購的直接動因之一就是降低成本，因而往往是通過關閉分行俏！減員工而達到的。巴伐利亞聯合銀行與抵押銀行合併後就期望未來5年內每年節省10億馬克的人事業務費用。
銀行併購的目的在於通過對併購各方銀行已有資源進行戰略性重組和整合，以達到經營協同效應和財務協同效應，從而獲取更大的競爭優勢。在銀行併購後的管理整合中，文化整合占據了核心的地位。併購各方銀行由於所處的國別、民族及地域中的文化差異而形成不同的企業文化。這種企業文化既體現了民族性，又體現了企業個性，從而成為企業識別系統中不可缺少的部分，作為一種意識形態的東西，它具有較強的歷史延續性和變遷的遲緩性。因此併購各方銀行間各個層次的文化差異都會對併購整合構成重要的影響，都可能成為銀行併購中文化風險和文化衝突的來源。
企業文化是指企業的經營理念、價值體系、歷史傳統和工作作風，表現為企業成員以整體精神，共同的價值標準，合乎時代的道德規範來追求發展的文化素質。因此，併購後新銀行的企業文化絕不是併購各方銀行原有企業文化的簡單堆積，在新的文化共同體內，各種企業文化趨於整合和統一。
企業文化整合包含了以下幾層含義：第一，企業文化可以對某一種內生或外來文化特質進行吸收、同化；第二，一種優勢企業文化會以各種形式向其他企業或其他文化共同體傳播和擴散；第三，當企業內出現激烈的文化衝突，以致釀成文化危機時，可以通過變革來重建和統一企業文化。第四，企業文化不僅趨於內部各個層次的、局部範圍內的整合，而且趨於企業整體範圍內的一體化。要使這些局部文化做到協調一致，共同服務於企業的文化目標，就需要內部的文化整合。在整個企業文化中起統帥作用的仍是它的核心價值觀和信念。
銀行併購後文化整合的具體進程依賴於許多因素。現實中的大多數併購者都會試圖將自己的程式和文化強加與被併購的銀行。當然，也有些銀行併購特別是“強強聯合”的目的可能是為了獲得本銀行所沒有、卻是本銀行發展需要的資源和能力。而且即使是優勢銀行對劣勢銀行的併購，在劣勢銀行的文化、制度、結構、程式和系統中也可能會有優質的、可以吸收和利用的元素。根據銀行併購雙方的接觸程度及其解決衝突的方式，併購後的文化整合有三種基本模式，即同化(assimilation)、融合 (integration)、維持(preservation)。這三種文化整合模式分別有著從低到高的接觸和衝突水平，每一種模式在風險控制及文化和結構變化方面都具有不同的特征。
同化模式。企業文化的同化是指一個文化群體自願地完全接受或採用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。在同化條件下，目標銀行將放棄它自己的文化和組織實踐而成為併購銀行的一部分。需要強調的是，同化並不是強制的替代過程，而是銀行組織的自願行為。
當一個組織無法取得成功，它的管理人員和雇員感到他們的文化和實踐不僅無效並且已成為改良的障礙時，該組織成員往往就會願意採用他們認為是更優秀的、能給他們帶來業績改良的外部文化。只要不是強制性的，同化產生的衝突就會比較少，整合成本也就相對較低。對於併購銀行來說，同化是較容易實施的一種整合模式。目標銀行只是在組織文化、結構和財務上變成併購銀行的一部分。在這種情況下，併購銀行對新成員可以有最大的控制，同時自身文化結構調整較少，相應承擔的風險也就較低。而對於目標銀行而言，同化則可能是最困難的一種模式選擇。為了與併購銀行取得一致，目標銀行必須放棄自己的文化個性。即便這種整合是自願的，同化也會涉及高風險，因為對方銀行的企業文化能否真正與自身具有兼容性，還必須在較長的實踐中獲得檢驗。
融合模式。當銀行併購雙方都希望保存各自現有的大部分個性、文化特質和組織實踐時，融合將是一種合適的文化整合模式。在這種情況下，併購銀行雙方都會希望保留相對獨立的經營自主權，同時也願意採納對方某些文化和實踐。從理論上講，整合要求併購雙方都能夠從對方文化中獲益，但又不對任何一方的文化個性造成破壞。因此，即使目標銀行己在法律和財務上成為併購銀行一部分的條件下，併購銀行也要允許目標銀行保持一定的自主權和獨立性，以保持後者的文化個性。這樣，整合將導致兩個組織的結構同化，而很少有文化和行為的同化。融合模式的一個重要特征就是在併購雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共用。也就是說，併購銀行和目標銀行都將改變自己的部分文化，同時又從對方吸取一定的文化要素。因此，在整合過程中，雙方銀行都要承擔一定的風險，即它們一方面會失去對自己組織和文化的一部分控制，另一方面也會獲得對對方組織和文化的一部分控制。
維持模式。所謂維持模式，即併購銀行、目標銀行在併購後仍然維持原有的文化特性和實踐。採取這種模式一般源於兩種原因：一是併購實施後，銀行雙方出於戰略配合的需要，暫時維持原有銀行文化，文化整合的結果是銀行雙方的文化合作而非文化衝突或對峙；二是目標銀行試圖通過保留其所有的文化要素和實踐而保持它的獨立和企業個性，從而拒絕任何層次的併購銀行對自己的同化，雙方存在文化衝突或對峙。在後一種情況下，併購銀行將難以對目標銀行進行最有效的控制，因此對併購銀行來說，維持是一種具有很高風險的選擇。如果目標銀行的自主經營成功了，當然值得慶幸；然而，在併購銀行對目標銀行缺乏有效控制的情況下，目標銀行的錯誤可能使併購銀行陷入危險的境地。
