學習地圖

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學習地圖(Learning Maps)

　　學習地圖是指以能力發展路徑和職業規劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習發展路徑的直接體現。在這些學習活動中，可能包括傳統的課程培訓也可能包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、線上學習等。

　　通過學習地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進入企業開始，直至成為公司最高領導人的學習發展路徑。如圖所示，學習地圖中擁有不同的學習路徑，如業務線條學習路徑、管理線條學習路徑等。

　　企業大學為什麼如此流行，並逐漸取代傳統的商學院?一個關鍵的原因就是企業大學的辦學方針是能力本位培訓(Competence Based Training，CBT)，而不是學歷本位培訓。能力模型的應用起源於21世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多錶面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。麥克裡蘭(McClelland)博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔和培養方法，這就是能力模型的初始。

　　基於能力模型的課程體系使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。根據各專業序列的能力模型，開發各專業序列的培訓課程體系，設定每一職業發展階段所需要的職業技能培訓和專業培訓，使培訓課程的針對性和體系化更強。同時，通過對現有員工的能力評估，發現每一個員工的能力優勢和弱項，然後可以有針對性地制定能力培養發展計劃，以各種培養手段提高個體乃至整個的組織能力。

　　培訓的生命力在於與公司業務及員工職業發展的緊密結合。麥當勞強調的是“全職生涯培訓”，也就是從計時員工開始到高階主管，都設計有不同的課程，透過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓。培訓一般的服務生是在店堂里，通過學習麥當勞手冊和現場觀摩實習來實現，這時的培訓主要是技能方面的。如果要升為店長，則必須進人當地或區域的培訓中心學習，這時管理培訓就成為主要內容。積累經驗後，如果有可能升為地區經理，則要進入全國性的培訓中心學習。而要成長為大區經理，則要到美國麥當勞總部去培訓學習，其接受培訓的知識內容和方式也隨之變化。

　　早在1995年，微軟便組成了一個由80人應用開發並執行的“SPD”(skills planning & development)項目，SPD項目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配。在微軟的SPD項目中，對每個職位族都進行了能力識別，在每種能力中，還定義了4種技能層次：基礎層、工作層、領導層、專家層。每種能力中的每個技能層都要以3～4個要點來描述，使其清晰和可度量。微軟內部信息技術部的“學習與交流資源”小組就是充分利用能力模型去測試、轉化和發展知識的。

　　基於此，在學習地圖中，會包括職業生涯縱向發展的晉級學習包和職業生涯橫向發展輪崗學習包。當員工的職業發展走向更高層級時，為幫助員工更快、更好地適應新的工作，需為員工提供晉級學習與發展課程。例如，當基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業到管理的學習內容，從而幫助員工提升管理能力，學習管理技巧及工具等。職業生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發生職業生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發展內容，以在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。

　　在我們的協助下，一汽大眾繪製了清晰的學習地圖，以崗位能力模型為基礎，在明晰職業發展路徑的前提下，給予員工系統的學習規劃、先進的學習方法和豐富的學習內容，使員工從進入公司開始，到成長成為一名優秀的管理人員，在這一過程中的每一階段都有相應的學習支持。簡言之，學習地圖，整合了崗位能力模型、職業發展路徑和企業中的學習資源，為員工在企業中的學習發展提供導航系統，如圖所示。^[1]

　　“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV 10的著名廣告詞，也是為什麼需要學習地圖的三個最好理由。

　　尺度：為員工職業發展提供動態的能力標尺

　　傳統上基於能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學習與發展內容。但是，這僅僅是一種靜態的框架，沒有根據員工的職業生涯通道和職業生涯發展形成具體的路徑。在員工崗位轉換、躍遷的時候沒有相應的學習與發展節點予以對應。

　　而學習地圖可以根據員工職業生涯發展而進行動態調整。從新員工到轉正後成為普通員工，員工的學習與發展是單線條的。當成為骨幹員工之後，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學習地圖在這裡分叉管理通道，分別進入專家路線和管理路線，即“Y”型發展通道。

　　IBM以員工為企業最重要的資產，對員工的成長有很大的期望，每個員工也都有自己的發展需要，但能升到經理、總監的只是少數人。所以，IBM向員工提供管理和專業兩種成長渠道，使員工有多種機會和廣闊的空間去發展自己的職業生涯，實現個人的職業理想。員工在自己的職業生涯發展規劃中，如果提出想做經理，在管理方向發展，公司則要考察該員工是否有這個潛力。考察結果認為有發展潛力，則把該員工存入經理人才儲備庫，併列入經理培訓計劃中去，在適當時候接受3個月的經理人員培訓。課程合格者，遇有經理職位空缺時，可以立即上崗。如果員工想做技術人員，在專業方向發展，IBM也提供了廣闊的發展空間，可以一級一級地向上發展。當發展到一定級別，並且具備以下三個條件：作過一定的項目；帶過新員工；在公司培訓中教過一定的課程，就可以參加公司專門組織的考試，併進行答辯。答辯合格者，給予相當於高級職稱的級別，這個級別和管理職位的總監平級。

　　學習地圖為員工的職業生涯發展提供不同的通道，讓企業中不同特點的員工都能盡其所能，學習地圖具有很強的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學習地圖均能提供“Y”型發展通道。當員工職業生涯發展意願或工作安排發生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。

　　同時，根據企業發展的不同需要，管理培訓生及儲備幹部的學習發展路徑也可以在學習地圖上有所體現。因此，學習地圖具有很強的適用性。

　　角度：不僅方便企業，更有益於員工

　　學習地圖是培訓管理的指南針，將為培訓部門提供培訓管理的統一視角。學習地圖清晰的指出了學習的內容及先後次序，培訓部門只需要將這些內容與員工的現狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統科學的培訓規劃。與此同時，學習地圖有效的整合大量的學習資源，無論是傳統的課程資源還是更新穎的行動學習、E-learning等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據年度培訓資源的情況、培訓經費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。

　　從員工角度來看，學習地圖是員工在企業中學習發展的導航系統。學習地圖能清晰的告訴員工，在能力發展的每個階段應該學習什麼內容，努力的方向和目標是什麼，晉級和輪崗應具備什麼樣的能力。一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向、不認路途，藉助學習地圖中的“學習發展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應用的學習內容被清楚有序地標識出來。同時，根據學習內容的特點，也標註了最佳的學習方法、資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。

　　同時，在學習地圖背後可以構建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可藉助學習發展部門或者直線上級經理的指導，擬定出個人學習發展計劃，即“學習路線”。

　　高度：超越通常意義上的課程體系

　　學習就是去上一堂一堂的培訓課程嗎?顯然不是。學習地圖關註的核心內容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學習的支持。課程在這裡僅僅是諸多學習內容的載體之一，上課也僅僅是一組學習活動中的一個環節而已。

　　員工能力的提升需要豐富的“營養套餐”，這些學習內容需要做到針對性和多樣化，並和能力需求緊密匹配。根據不同的層級涉及的不同技能知識點，為學習者配備豐富的餐點，是決定學習地圖“導航性能”的關鍵因素。在學習地圖的理念中，以學習者為中心的學習最好是“自助餐”的形式。

　　在學習地圖中，員工可以自選適合自己學習偏好和學習需求的學習活動。學習活動是旨在完成特定學習目標而進行的各種學習操作的總和，是採用一種或多種學習方式，學習一種或多種學習內容的行為組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學習地圖中為員工提供多種學習方式：去教室上課。或在網上自學，也可以去參加一個行動學習，或者加盟一個針對性的實踐社團，等等。

　　學習地圖的繪製方法包括四個步驟：工作分析、能力建模、課程設計以及體系建立，如圖所示。四個步驟的成果分別是崗位庫、能力庫、學習內容以及學習地圖。

　　1．步驟一：工作分析

　　在企業繪製學習地圖過程中，需要首先進行工作分析的原因在於：工作分析是基礎性的人力資源工作，如果對企業的組織架構、崗位說明未有全面清楚的瞭解，則在學習課程的提供上將會出現偏差；工作分析同時也是崗位能力建模的基礎，可靠有效的能力模型必須與企業特點緊密相結合，而這與各崗位的職責以及具體工作任務密切相關。

　　通過工作分析，合併工作職責相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的重覆性以及學習地圖規劃的複雜度。

　　2．步驟二：能力建模

　　在工作分析的基礎上，通過行為事件訪談等方法建立起的能力模型是繪製學習地圖的基石。能力建模包括能力識別、能力分類和能力分級三個部分。

　　基於能力模型的學習地圖使得企業員工的學習與發展不再盲目，而是緊緊圍繞企業戰略所層層分解下來的能力要求。優異的企業學習地圖需建立在良好的能力模型基礎之上，而良好的能力模型應當具備以下四個特點：可衡量或可觀察性、全面性、獨立性並且具有可清晰描述性。

　　所建立的能力模型應當是可被衡量或可通過員工工作績效與行為予以觀察的，否則就無法為其設計學習課程，並評估其學習效果。全面性保證了能力模型的有效與可靠，能力模型不僅應當包含專業技能，還應當包含領導力、人際關係處理等方面。獨立性特點要求能力模型中不同的能力不相重疊，避免造成混亂。而清晰的描述則可確保不同的人員在理解與傳播能力模型時能保持一致，此外，清晰準確的能力描述將有助於課程的獲取與設計。

　　同一職位族間不同職級的崗位所要求的能力等級不同，因此可將能力劃分為高級、中級與初級三個級別。

　　3．步驟三：內容設計

　　學習內容設計階段是學習地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學習內容的獲取、學習內容的分類以及學習內容的分級。

　　學習內容的獲取主要是指完成能力的學習內容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，可以是傳統面授學習內容，也可以是線上學習學習內容，也可以是更為廣義的學習活動，例如內部研討、讀書會等。

　　在選定能力後，首先分析能力描述信息，挖掘該能力的關鍵要點；其次確定學習內容的受眾對象，不同的培訓對象所需要的學習內容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象的、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應更多地藉助於多媒體的培訓形式。

　　分析能力描述信息並確定培訓對象後，可檢索已有的培訓資源，包括企業內部、合作伙伴以及市場供應，若已有成熟的學習內容，則可直接購買；若無，則考慮是否可將能力繼續分解，之後即可設計或購買學習單元(指模塊化的學習材料，如某學習內容的某個章節)。最後，組裝形成所需的學習內容，完成學習內容映射。

　　獲取學習內容後，應當依據前階段能力的分類與分級，相應地對學習內容進行分類與分級，形成各職位族的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。

　　4．步驟四：體系建立

　　彙總所有的學習內容，根據員工不同職業發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容，並按照職業發展路徑形成相應的晉級包，依據崗位核心工作要點形成輪崗包。至此，清晰完整的企業學習地圖形成了。

　　基於能力模型的企業學習地圖繪製方法已經在北京移動、一汽大眾、周大福等企業得到成功應用，該方法使得企業的學習體系能夠根據戰略目標的變換而進行動態的變革。

　　當企業戰略發生變化時，企業的組織架構將可能發生變化，崗位的職責也將可能發生變化，則可通過工作分析傳遞於能力建模階段。組織戰略的變化對組織能力、個人能力提出了新的要求，通過學習內容設計步驟，將建立新的、修正後的企業學習地圖，迅速、及時地支撐企業的變革與戰略調整。