多文化工作群體

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　　多文化工作群體主要由主體、客體、媒介三部分組成：

　　多文化工作群體的主體就是人，包括工作群體的每一個成員。企業多文化工作群體的體就是這個企業的成員，包括管理人員和普通員工。影響和構成企業多文化群體主體特征的主要因素有成員的性別、年齡、教育背景、社會階層等級、溝通能力等。在企業的具體管理中既要註意不同文化背景的人群之間存在的共性特征，又要註意處於相同或相似文化背景下人群的差異性。對企業多文化工作群體的管理，歸根到底還是在瞭解多文化差異性的前提下對人的管理，因此，人既是多文化工作群體的主體，又是多文化工作群體的管理核心。

　　多種文化背景是多文化工作群體構成的客體。根據文化的性質差異可以將文化分為管理文化、歷史文化和制度文化。根據地域差別又可以分為母國傳統文化和地方民族文化等。

　　企業多文化工作群體的客體既包括地方民族文化，即在本地長期歷史進程和社會環境的變遷中積澱形成的、充分體現當地民族和社會人文特征的文化總體，也包括來自異域的管理文化、制度文化等。其中，“異域”既包括同屆一個母國的“異地”，也包括母園之外的“異邦”，因此，其內涵極為豐富，層次較為複雜。

　　民族文化就是一個國家或民族表現出來的共有價值觀念或者特征，而這種價值觀念對人們的生活習慣、生活態度、工作偏好及工作方式等都有重要影響。此外，諸如宗教信仰等亦為文化的重要方面。因此，企業多文化工作群體的研究必須基於企業主體特征構成的多種因素，研究工作群體的多種文化背景。只有充分瞭解多文化工作群體的文化背景，才能通過有效的管理手段進行企業跨文化管理。

　　多文化工作群體的媒介包括語言文字、行為方式、溝通手段等。企業多文化工作群體的媒介主要是群體內部統一的工作語言和文字，工作方式和行業準則、管理制度和溝通交流平臺等。每個企業多文化工作群體都會有自己一套完整的媒介系統，比如以酒店為代表的企業多文化工作群體的工作語言主要是母語加英語；主要的溝通手段為會議、文件；主要的行為準則為酒店的系列規章制度等。每個企業多文化群體中的成員都必須學會使用其工作語言和文字，遵守其規章制度，利用其溝通交流平臺，保障多文化工作群體溝通的順暢和管理的效率。

　　基於多文化群體的特殊性，在企業多文化工作群體管理過程中，必須以語言文字、行為方式和溝通手段為媒介，不斷完善溝通的渠道、提高溝通的能力，才能使多種文化消除衝突、相互促進、和諧發展，才能對多文化工作群體進行有效的管理。

　　多文化工作群體類型是指受外部環境和內部條件制約的、具有鮮明文化待質和獨特發展規律的多文化工作群體形態體系。分析企業多文化工作群體類型有助於我們認識各種多文化工作群體的豐富多樣性及其具體的個性本質，把握企業多文化工作群體的發生和發展規律、制定正確的多文化工作戰略和推動多文化工作群體管理的變準與更新具有重要的指導意義。根據企業多文化工作群體的現實情況，以企業中多文化工作群體的運行特點及表現形式為標準，可以把當前企業多文化工作群體分為以下幾種基本類型。

　　這種多文化工作群體的特點是權力高度集中，個人次策占據主導地位，管理人員往往實施以權力大小為主導的指揮和決策。從等級制度上看，這種多文化工作群體結構森嚴，居級分明，有時是家族式的組織形態。從管理運作上看，這種多文化工作群體管理職能絕對集中，控制手段相當嚴密，賞罰制度極其嚴厲，有時近乎苛刻。而其成員的參與意識和參與程度較低，依附性較強，崇拜權力和權威，勞資雙方往往缺乏相互理解、共同奮鬥的基礎。這種多文化工作群體經常存在於某些私營企業之中，在運作過程中儘管存在著或多或少的負面作用，但在管理中卻具有相較於其他類型企業的短期高效率和執行群體指令的迅速性。

　　絕大多數企業多文化工作群體都屬於這個類型。制度導向型的多文化工作群體堅持以制度為導向和中心。

　　一是確立制度神聖不可侵犯的地位。企業制度為存在於其中的多文化工作群體所共有，並依靠一定的內部強制力貫徹。

　　二是制度具有鐵的要求。在以制度為本的企業工作群體中．其成員懷著對制度的敬畏而工作，管理就是制度的貫徹和落實。管理不問原因，只問結果，即以行為的最終結果是否符合制度的要求為標被，如果不符合就必須進行糾正或予以懲罰。

　　三是強調製度的協調性與嚴密性。嚴密的制度一定程度上為企業多文化工作群體的協調性奠定了基礎，它促使群體成員之間形成可靠的合作關係，促使勞動分工的優越性和成員的創造性有效發揮。制度的關鍵功能還在於增進秩序，因為它是一套關於行為和事件的模式，具有系統性和非隨機性。制度使多文化工作群體大大降低內部交易成本，提高資源在內部的增值能力。因此，制度是眾多個體努力設法剋服資源稀缺性時造就的模式，它降低了企業多文化工作群體成員之間合作的成本。

　　四是制度能給人以信心，它明確群體成員的努力方向，激發群體成員的正確和積極的行為，使得企業多文化工作群體內部成員能更好地與他人合作，也能使之對其從事的創新性探索抱有自信。

　　不少企業多文化工作群體是族本型的工作群體。如新加坡的君樂酒店集團、香港長江實業旗下的海逸酒店集團等。族本型多文化工作群體的特征主要有：

　　一是具有明顯的家族性*其管理的核心理念是由其第一代創業者提出的，創業者個人的文化，很大程度上就是多文化工作群體的文化；多文化工作群體的個性，就是創業者個性的折射。

　　二是家族式多義化工作群體的內在文化紐帶足血緣、情線或類血緣。多文化群體中某人被安排在某個位置上，被賦予某種權力和利益，不是由能力和業績來決定的，而是由血緣、類血緣和情緣來決定的。能力大小在其次，有無上述關係及關係之親疏則至關重要。

　　三是任人唯親是其基本法則，任人唯賢是其次要的和服從的法則。管理者出於對產權安全的考慮，把和自己有血緣、類血緣關係的人安排在多文化工作群體的要害崗位。

　　四是重視群體內人際關係的營造。族本型企業多文化工作群體的管理效果取決於其內部人際關係是否良好，在群體內部形成自己人的身份感是很重要的。個人的認可和特殊的關照是成就的保證。文化在內部的高度凝聚性，要求人們把事緣、業緣轉化為血緣、類血緣和情緣。大家都是自己人，認同感強，忠誠度高，做起事來勁頭大。族本型企業多文化工作群體以成員的忠誠度為衡量標準，認為忠誠的成員會比不忠誠的成員對這個群體做出更大的貢獻。忠誠的標誌就是服從管理者個人。因此，族本型群體文化傾向於培養成員忠誠的品格和處理人際關係的技能，而信任是該群體人際關係的試金石，贏得家族領袖的信任並與之建久良好的關係，是信任的標誌，同時也是開展工作必不可少的資源。在家族多文化工作群體中，常常表現為非正式的關係比正式的關係要重要；人際關係比制度更重要；和諧比效率更重要，人格權力比職位權力更重要；團體壓力比嚴格的規則程式重要；人們更傾向於在友好和諧的人際絨圍下開展工作。

　　這種多文化工作群體的特點是以價值觀為導向，推崇人與人、人與多文化工作群體、多文化群體與社會之間的相互融洽、相互認同的親和力、向心力和內聚力。在我國，這種價值觀的核心是道德至亡，強調個人的道德修養和自我完善，在仁愛、忠孝、勤儉、中庸等傳統價值觀的指引下，著重於培養和強化忠於職守、安於本行、敬業勤業的道德信念，並把這種道德信念逐漸積澱和潛移默化為個人進行道德行為選擇的內在動機和個人道德品質形成的基本要素，使之在個人行為的價值評價和人際關係的調節中起著自律的作用。這種類型的多文化工作群體在我國企業中普遍存在，或者與其他類型多文化工作群體相互交織、融合，共同存在於企業內部。與此同時，“愛崗敬業”等基本道德理念也始終被作為企業制度管理有益和必要的補充，不論是在內資、外資還是合資等各類各級企業多文化工作群體中，共同的價值觀都作為維繫多文化工作群體秩序的精神支柱和運行的基礎發揮著重要的作用。

　　其基本特征主要有：

　　一是確立人在管理中的主體地位。以人為本的多文化工作群體主張管理必須以人為中心，確立人的主體地位，剋服機器生產造成的人的異化，使多文化工作群體的主體成為主宰管理的核心力量。

　　二是確立人在生產力系統中的主導地位。在人力、物力、財力、時間、空間、信息、科學技術等生產力要素中，人是第一位的要素。它在諸生產力要素中占主導地位，通過它整合全部生產力要素，形成現實生產力。人的狀況如何，現實生產力的水平就如何。

　　三是確立人在多文化工作群體投入-產出中的主動地位。投入-產出是一個運動過程，是物的流動、人的流動、資金的流動和信息的流動。在諸種流動中，人的流動是主要的。沒有人動，就沒有物動、資金動、信息動。只有人更好、更積極地行動起來，投人-產出才能加速進行。

　　四是確立人在推動多文化工作群體發展中的主導地位。多文化工作群體的發展在於創新．諸如觀念創新、制度創新、技術創新、產品創新及市場創新等，創新是多文化工作群體發展的根本要求和必然趨勢。而在創新中擁有主導地位的是人，只有人具行創新能力。肯定人的創新能力和激發人的創新能力，成為多文化工作群體管那的本質。

　　五是確立人在多文化工作群體發展中的共用地位。多文化工作群體是社會的勞動器官，它們創造社會的物質財富和精神財富，促進社會的繁榮和發展。多文化工作群體的成員不僅是物質財富和精神財富的創造者，同時也是物質財富和精神財富的享有者。

　　由於企業是最早實現國際接軌和進行跨文化管理的企業之一，文化導向型多文化工作群體在企業中存在尤其普遍，發育尤為典型。根據在企業管理中主流文化的不同及各種文化之間的關係，可以把文化導向型多文化工作群體劃分為母文化主導型，當地文化主導型，文化融合、創新型。

　　1．母文化主導型。這種類型多文化工作群體的文化與群體所在迴文化保持高度的一致，多數內資企業均以母困的文化價值和取向為指導。但這種做法在很大程度上會忽視工作群體中的少數異地甚至異邦文化成員，如何與這些多文化工作群體成員進行有效溝通，使他們接受工作群體的文化導向會成為企業管理中面臨的問題。

　　2．當地文化主導型。這種類型根據多文化工作群體所處的社會文化背景充分尊重當地社會風俗、價值觀念等。企業尤其是內資企業和本地化企業，其所在區域社會環境和當地傳統文化對企業的管理運行影響至深，因此，整個多文化工作群體體現出強烈的當地文化特色。管理這類企業須充分尊重當地社會風俗尤其是風俗禁忌，使企業的經濟行為在當地社會人文環境中產生“根植性”，不僅充分利用當地文化對企業管理的積極影響，更要藉助當地文化形成企業的管理特色、經營特色，最終形成自己的競爭優勢。

　　3．文化融合、創新型。這種方式強調母子多文化工作群體在文化層面的相互協調，其主要的手段是溝通與文化創新，但容易造成管理上的混亂，因而對多文化工作群體整體運行效率要求較高。企業多文化工作群體應該在充分研究母國文化和當地文化的基礎上，結合企業的發展規律和多文化工作群體的發展特點，創造其獨特的群體文化，使其成員以這種文化為準則，自覺地規範自己的行為，並以此作為多文化工作群體發展的動力。在這種文化模式下，企業多文化工作群體的創新和貫徹就顯得尤為重要。大多數成功的多文化工作群體均採用這種方式。只有進行多文化的融合與創新，使母同文化和當地文化有機地結合起來，才能消除多文化群體的內部矛盾．才能創造出適合工作群體的獨特的文化以適應外界多變的環境。

　　不少企業多文化工作群體在實際管理中都是奉行以任務為導向的，因為作為市場主體，實現企業的經營目標是企業生存的要訣。這種多文化工作群體以管理的目標為核心，以完成管理的任務為實質。其表現為：

　　一是確立管理任務至高無上的地位。企業管理任務是其多文化工作群體存在的理由和基礎，是其多文化工作群體衡量管理好壞的尺度和標淮，是其多文化工作群體管理的中心。企業多文化工作群體就是要不斷提出管理任務，不斷落實管理任務，又不斷提出新的管理任務，如此迴圈，永無止境。

　　二是把人的地位置於任務之下。人是完成任務的工具，人的表現好壞，人的成就大小，是以完成任務的情況來衡量的，亦即以業績的大小來衡量。

　　三是管理許重結果而不註重過程。結果是最重要的，過程是次要的。如果過程最終的結果使成本過高，導致企業多文化工作群體的產品不適應市場或不能滿足顧客的需要，那就毫不猶豫地進行流程再造，使流程服務於好的結果和好的業績的產生。

　　四是以標準為導向。為了落實任務的要求，需要確立完成任務的系列標準，這些標準府當隨時間和情況的變化適時修正。同時組織結構也應當適合於完成任務的要求，組織的扁平化有助於上層與生產服務一線溝通。

　　五是許重人員的敬業精神和潛能發揮。敬業精神不是來自於個人對多文化工作群體自發的忠誠，而是來自機會均等和責權的合理分配，來自不斷的、形式多樣的激勵機制。人的潛能發揮來自於學習，諸如個人學習、崗位學習、團隊學習乃至終身學習等。學習是多文化工作群體的管理內容，是多文化工作群體競爭力的標誌，是多文化工作群體自我完善的機制，是激勵制度的組成部分，是對成員的關懷、嘉獎和福利。多文化工作群體不承諾提供成員終身工作的保證，但承諾提供終身學習的保證。多文化工作群體相信，學習能使多文化工作群體及群體中的個人不斷發生變化，沒有這種積極的變化，多文化工作群體及其中的個人將一事無成。

　　六是多文化工作群體必須成為創新的主體。企業多文化工作群體必須推動成員創新，成員的創新依賴於在多文化工作群體中形成創新的倡導機制、推行機制、保護機制和激勵機制。創新推動任務出色完成，又為多文化廠作群體向更新、更大的目標和任務推進奠定基礎。

• 呂宛青，趙書虹，羅江波著,旅游企業跨文化管理,南開大學出版社,2009.10,第145頁