利基戰略
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利基戰略（Market-nicher strategy）——企業全球化策略的新寵
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利基戰略是指企業為了避免在市場上與強大的競爭對手發生正面衝突而受其攻擊，選取被大企業忽略的、需求尚未得到滿足、力量薄弱的、有獲利基礎的小市場作為其目標市場的營銷戰略。
利基戰略是適用於弱者/中小企業的成功戰略，凝聚了以下戰略思想與原則：
（1）避實擊虛——不與大企業/強者展開硬碰硬的直接競爭，而是選擇其忽視、不願做或不會全力去做的業務範圍為“戰場”。
（2）局部優勢——堅持“單位空間內高兵力比”原則，集中全力於某個狹窄的業務範圍內，在這個局部形成相對於強大者的優勢，努力成為第一。
（3）集中原則——分散是戰略的大忌，利基戰略要求集中於利基業務，集中於戰略目標，集中於建造壁壘。
（4）根據地原則——在某地域市場獲取第一併鞏固之後，再向其它地域市場擴展，集中全力成為第一之後再擴展，如此持續下去，最終由各地的根據地組成一個大的根據地。
- 實行利基戰略的意義
實行利基戰略的主要意義在於，在整個市場上占有較低份額的公司可以通過靈活巧妙地拾遺利基，見縫插針，從而實現高額利潤。克利弗德和現伍納兩人曾詳細研究了二十多家非常成功的中型企業以及它們各自成功所依賴的因素。他們發現這些公司幾乎都可以說都是市場利基者，兩位專家還發現這些經營有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品質產品，收取附加費用、創造新的經驗曲線以及建立良好的企業文化和企業形象等。
- 實施利基戰略給企業帶來的巨大收益
實施利基戰略所以能給企業帶來巨大收益的根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分瞭解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是“高邊際收益”，而密集市場營銷者獲得的只是“高總量收益”。
美國學者從不同視角對利基戰略進行了研究，這些研究是我們利基戰略理論的主要思想資源，同時，他們的理論與我們的利基戰略在研究視角、適用範圍、核心內容等方面又存在較大的差別。
營銷大師菲利普·科特勒從市場營銷角度界定的利基戰略是通過市場細分、再細分，選擇一個未被服務好的利基市場進行營銷，同時他還指出，在一個競爭性市場中，總是存在一定數量的市場利基者，它們的戰略與該市場中的領先者、追隨者有所不同。科特勒並未提及利基戰略的適用範圍，但從內容來看，市場營銷的利基戰略適用於所有的企業，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市場中找到一個利基，然後在利基中做大市場”。
戰略大師邁克爾·波特從競爭戰略角度提出的三個基本戰略之一——集中/聚焦戰略，包含有利基戰略思想，也有人認為（例如安索夫），集中/聚焦戰略本身就是利基戰略。他還研究了衰退行業的戰略選擇，認為利基戰略是戰略選擇之一——放棄其它業務，專註於某個有競爭力的狹小業務。在波特的戰略框架中，利基戰略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業/市場，然後集中資源於這個市場，併在這個市場中採取低成本或差別化的競爭戰略。
大師中的大師彼得·德魯克從創業戰略角度，把利基戰略分為收費關卡戰略、專門技藝戰略和專門市場戰略三大類型，並針對這三類戰略，探討了各自的基本要求、局限性和風險。德魯克的利基戰略更加重視其生態意義，對利基戰略內容的分析最為全面，但主要針對創業階段的創新，而未涉及企業生命周期的其它階段。
與三位大師的理論相比較，我們提出的利基戰略有以下特點：
（1）適用於弱小者企業。科特勒和波特未提及具體的適用戰略主體，德魯克主要針對創業企業，一般也屬於弱小企業。
（2）企業的整體成長。科特勒局限在市場營銷領域，波特是在競爭戰略層面，兩者都只是企業整體成長的一部分。德魯克的利基戰略是針對創業企業整體的。
（3）整個企業生命周期。德魯克重在創業階段，波特專門論述了衰退階段，科特勒對不同階段未做明顯的區分。
我們所講的利基戰略，主要內容有選擇一個合適的利基業務，確立中國乃至全球市場冠軍的目標，採取切實有效的戰略行動等。
（1）起點：選擇某個狹窄的業務範圍——利基業務
某類業務，如果符合以下標準，就可界定為利基業務：產品範圍狹窄，在某個四位數行業內；市場規模不大，大企業不感興趣；市場競爭程度一般，無壟斷者；技術變革速度一般，研發投入不大；客戶需求穩定且有一定的增長；產品在全球範圍內具有通用性。
萬向集團早在1980年選擇進口汽車維修用萬向節，並專註該業務，於1983年成為中國第一至今，已有23年的歷史。格蘭仕在1992年選擇家用微波爐為單一業務，1995年成為中國第一至今，已有10多年的歷史。
聚龍集團在1998年選擇指甲鉗為新業務，現已成為中國第一、世界第三的指甲鉗生產商。
他們所選擇的業務，基本符合利基業務的標準，並且與企業自身的資源和能力相稱，是合適的利基業務，成為利基戰略成功的起點。
（2）目標：以全球單項冠軍為最高目標，以某地域市場占有率第一為戰略目標
弱小企業必須選擇狹小的業務範圍，因為在較大的業務範圍中，存在許多強大的競爭對手，弱小者希望通過硬碰硬的方式取勝，幾乎是不可能的。
在利基業務範圍內，以不同地域市場冠軍為階段性目標，最終實現全球冠軍目標，是利基戰略的目標要求。
冠軍目標本身擁有較多的優勢，弱小企業在一個狹小業務範圍內成為冠軍的可能性是很大的，其原因在於：由於業務狹小，市場規模不大，強大企業不會涉及或者不會全力投入。而弱小企業如果全力投入，即可在局部形成絕對優勢，在與強大企業競爭中取勝。
好孩子集團1989年以童車為利基業務，1992年明確提出“做第一”的目標，1993年成為中國市場冠軍，1999年成為美國市場冠軍，並一直保持至今。
聚龍集團的梁伯強在決定進入指甲鉗市場的同時，就確立了“全球指甲鉗第一品牌”的目標，並且通過多種方式，將目標在全公司廣為宣傳，成為全體員工的共同目標。從目前的狀況看來，聚龍集團實現全球冠軍目標指日可待。
中集集團是全球集裝箱冠軍，2002年開始尋找新的利基業務，經過兩年多的調查、分析和研究，最後決定進入半掛車業務，同時確立了3-5年成為全球半掛車老大的冠軍目標。我們有理由相信，中集集團的新利基業務同樣可實現其全球冠軍目標。
（3）主要戰略行動：地域市場的不斷擴張和多種途徑建造競爭壁壘
利基戰略專註於某個狹小的利基業務，其市場變化的風險較大。因此，利基戰略實施者都把地域市場的開拓作為規避市場風險和企業追求成長的主要戰略行動。通常的地域市場拓展順序是：本地市場、全國市場、周邊國家市場、多國市場，最後是全球市場，其中海外市場的開拓是困難最大的戰略行動。中國利基企業進行了許多探索，例如好孩子以聯合品牌方式進入歐美市場，珠江鋼琴通過收購知名品牌進入歐美市場，格蘭仕以自有品牌和OEM方式進入國際市場等。 利基作為一個合適的位置，主要是針對其中的利基者而言，含有獨占的意思。為了鞏固自己的利基位置，不讓其它人進入，利基戰略要求通過多種途徑來建造競爭壁壘，把其它競爭對手拒在利基之外。
中國企業在建造壁壘方面也有許多探索，例如中集集團、格蘭仕集團以擴大生產和營銷規模為主要途徑，好孩子、飛躍集團以專利技術建造技術壁壘，聚龍集團、天海同步器以壟斷業內專業技術人才的方式建造能力壁壘，譚木匠則主要以文化建設來構建壁壘，等等。
（4）專註與創新：長期、執著地集中全力於利基業務，並把創新作為日常工作的中心
選擇了利基業務，確立了冠軍目標，在採取有效的戰略行動時，必須專註，必須有所創新。利基戰略的專註主要包括專註於利基業務和專註於冠軍目標，這對中國企業，尤其是民營企業，是一個嚴峻的挑戰和考驗。因為，20多年的中國企業成長史，基本上是一部“游擊戰”的歷史，中國企業尤其缺乏專註的精神和專註的能力。在這方面，中國企業應以德國的隱形冠軍為榜樣，幾十年如一日地專註於某個利基業務，毫不動搖，堅持不懈。
當前，全中國都在倡導自主創新，其實，中國利基戰略實踐者們早就如此。它們把創新作為日常工作的中心，不斷改進產品和開發新產品，在技術、管理、文化、制度等方面都有許多創新的行動。例如，以集裝箱起重機為利基業務的上海振華港機，把GPS技術應用到集裝箱起重機上，使其長了“眼睛”，新產品迅速占領市場。以手機充電電池為利基業務的比亞迪，在生產設備工藝創新上，反向思維，把現代化的生產線改造為最大使用勞動力的生產線，在保證產品質量的前提下，大大地降低了生產成本。
據我們的初步統計，利基戰略實踐者的專利件數遠高於其它企業，這個指標充分表明它們不僅高度重視創新，而且創新卓有成效。
我們提出利基戰略，並不是為填補什麼理論空白，而是為中國企業提供一種合適的戰略思想和方法。利基戰略適用中國企業的主要依據在於以下幾個方面：
（1）利基戰略起點與中國企業狀況相符合
利基戰略主體起點是弱者企業、中小企業、後發企業，全球競爭視角下的中國企業現實狀況正是弱者、中小企業和後發企業，兩者之間存在相符合的關係。
（2）利基戰略目標與中國企業家膽識相符合
利基戰略目標就是爭當第一，中國企業家通常以某某第一自居，這種契合非常重要，企業家的第一夢想，通過利基戰略的設計和實施，就可實現。
（3）利基戰略有助於形成和提高專業化能力
專業化能力是企業能力的基礎，也是不少中國企業缺乏的。利基戰略集中在某個狹小範圍內，可以極大地形成和提高專業化能力，有助於中國企業補上這門基礎課。
（4）利基戰略有助於形成重視戰略起點的思維習慣
忽視戰略起點，導致中國企業戰略在“做什麼”和“怎麼做”兩個層面都少有差錯化，你做什麼，我就跟進，同質化和趨同現象普遍。利基戰略高度重視起點的特性，有助於中國企業家形成基於戰略起點的思維模式，進而設計出具有差別化的戰略。
企業選定一個特定的產品或服務領域，集中力量進入併成為領先者，形成持久的競爭優勢。
許多嘗試實行多元化戰略的中國企業，在激烈的市場競爭中，又重新回到專業化的道路上來。專業化是多元化的基礎，只有做好專業化這個基本功，多元化戰略才有可能成功。同時，市場被充分的分割，一些大企業也開始將目光投向細分市場，與中小企業展開競爭，針對細分市場提供適當的產品和服務，許多企業都收到了良好的效果。這其實是一種針對利基市場的營銷，利基戰略是以企業專業化戰略為基礎的一種複合戰略。
- 利基與利基戰略
“利基”一詞是英文“Niche”的音譯，意譯為“壁龕”，有拾遺補缺或見縫插針的意思。利基戰略是以專業化戰略為基礎的一種複合戰略，如果針對中國企業，可將利基理解為一種企業成長戰略。它指企業選定一個特定的產品或服務領域，集中力量進入併成為領先者，從當地市場到全國再到全球，同時建立各種壁壘，逐漸形成持久的競爭優勢。它強調的是競爭戰略中的集中與後發，以及職能戰略中的市場細分。
- 中國企業實行利基戰略的原因
在中國市場，一方面，資源是有限的，我國企業面對市場全球化時在人力、物力、財力、技術、生產、銷售、品牌、管理等營銷資源方面與跨國企業相比都差很多，多數企業剛剛進入弱冠之年，尚不具備足夠多的資源和足夠強大的競爭力；另一方面，在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，我國企業雖無力與跨國企業正面競爭，但卻可以在跨國公司無暇顧及或一些狹小而偏好多樣的消費群體市場集中資源，以應對競爭對手的進攻，甚至可以成為中國企業稱雄一方的法寶。
利基戰略是企業由小變大的法寶。中國的眾多中小企業，通常對利基的理解僅僅是尋找市場縫隙，尋找可以賺錢的機會，而利基的中國式思維其實就是將利基戰略等同於中小企業成長戰略。仔細研究那些大的跨國企業，在其背後幾乎都有著這樣一段利基史——市場後來者們用利基策略創造了新的優勢，並最終占據了強有力的市場位置，改變了歷史格局。戴爾最初涉足個人電腦業務的時候，國際商用機器和康柏正統治著個人電腦市場，當時，所有產品還必須與IBM電腦兼容，而二十年後，IBM已經終止了其個人電腦的生產，康柏也不得不與惠普（HP）合併以求生存。而Dell卻用獨特的直銷模式統治了個人電腦市場。類似的案例數不勝數，因此，隨著市場環境的日漸成熟和穩定，我國的中小企業也完全有可能運用利基戰略打敗國內大型企業甚至是跨國企業，取而代之占領一片天下。
大企業若要捕捉新的商機，得到更豐富的利潤，滿足成功擴張的需要，也需要選擇利基。一些跨國大型企業在這方面已經為我們做出成功的示範。寶潔公司在 2004年首批推出以9～16歲的男孩為目標客戶的一系列日化用品，這在以前是一個沒有被人註意過的空白市場。麥當勞公司與其在美國的特許加盟商合作，開設了12家以“平時青睞快餐食品、收入比較高的年輕白領”為目標客戶的麥當勞美食館吸引了很多對傳統麥當勞不感興趣的高收入層的年輕白領。我國大企業也可以充分利用自身的比較優勢，尋找或創造利基市場，用持之以恆的利基態度和不斷創新的利基手段，運用複合利基戰略成就基業長青。
- 中國企業如何實施利基成長戰略
企業無論大小，要實施利基成長戰略，都需要經歷一個過程：尋找利基、進入利基市場、占領並保持市場、企業的持續發展。
● 尋找利基利基戰略不是營銷和廣告部門策划出來的，也不僅僅限於將產品和服務一把抓。在價值鏈的任何環節都有可能創造利基點，創造產品的獨特性，創造差異化。
對於中國企業來說，在初始階段，比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業，而且是企業自身潛在的優勢能夠與這種比較優勢結合好、發揮出來的行業。站在營銷的視角來審視，就會發現市場中成功的利基者在把握機會時，大致會有這樣三種主攻方向：一種是為一個專屬的客戶群提供商品和服務；一種是持之以恆地製造或販賣獨特，創造產品的獨特價值；再一種則是在市場突圍中成功選擇差異化實現路徑。
● 進入利基市場針對上面提到的三種主攻方向，提出相應的攻擊策略：
一是精心地挑選一個客戶群。德國著名管理學家-沃爾夫岡·梅韋斯說過：“如果一家公司把全部有限的資源用於解決精心挑選的一個客戶群的問題，那麼該公司就能興旺發達。”尋找專屬顧客，發現利基市場有三種方法可循：
見縫插針——找到處於市場“縫隙”中的小眾客戶群，看準時機，立即“擠”占，“鑽進去”，從而形成獨特的競爭優勢。
無中生有——要挖掘顧客的潛在欲望或深層欲望，用自己的產品定位市場，創造客戶新需求，並服務於一個全新的市場。
取而代之——在市場占有者身上找到被他們忽視的客戶群，通過採取創造性的進攻性策略，使自己產生巨大的競爭優勢和很長的獲利階段，從而穩固的占領市場。
二是蘊含獨特C帶來吸引力。3M公司總裁力維奧·德西蒙說：“最有意思的產品是那些人們需要的產品，而又不完全是迎合人們需求的產品。”如果消費者的偏好的多樣性太強，標準化的產品難以完全滿足，或現有市場的產品或服務的大提供商難以完全滿足，那麼，獨特的價值就將會得到最大體現。
三是設計出一個獨特的實現路徑。彼德·德魯克說：“分銷渠道中發生的變化或許對一個國家的GNP和巨集觀經濟無足輕重，但對一個企業或一個行業來講卻關係重大。每個人都意識到技術的日新月異的發展，註意到市場在全球化以及勞動大軍和人口結構方面的變遷，但幾乎無人關心分銷渠道中的變化。”有時，一個企業的渠道戰略可能成為企業惟一的競爭優勢和立身之本。但在以往的企業競爭戰略中，鮮有人把它們提高到一個戰略的地位。而對於一個中小企業，對於一個後發企業，對於一個成熟市場的新產品，利基渠道或許將成為制勝的法寶。
● 占領並保持市場理想的利基市場是寬廣的國際市場，中國企業要進入這個市場，正面的直接進攻很難收到良好的效果，最常見的方法就是選擇一個利基點進入，建立一定的知名度和品牌效應後，再推行公司其他的相關產品。如海爾進入美國市場。但無論是海爾、盛大、戴爾還是中集集團，這些通過利基戰略使自己成長壯大的企業，雖然進入了高速旋轉的機會大門，若要保持長期的競爭優勢，還得防止別人的進入。因此，捍衛利基市場、構建有效的市場壁壘，成為利基企業極為重要甚至是最重要的課題。然而每個行業的壁壘設計都不一樣，有些可能是技術壁壘，有些可能是法律壁壘，有些可能是品牌，有些可能是價格。企業要結合自己的特點，迅速地建立進入壁壘。
● 企業的持續發展當企業的一種利基戰略獲得成功以後，就開始關註未來的發展戰略。總結一些利基企業的後期發展，可以發現有下麵幾種發展戰略。 堅持專一，就是企業在已占領的利基市場上持續發展，利用品牌效應、規模效應、不斷創新產品和服務等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業已經建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。被大公司控股，就是出賣自己的股份給大的有實力的公司，降低風險，但仍保持經營的獨立性。拆分公司業務，是在利基市場仍然可以繼續細分，並且這些被進一步細分的市場有很大的發展潛力的前提下進行的，可以將公司業務拆分成相關的若幹個，也可以乾脆把原公司分成幾個小公司，這既可以看作是一種相關多元化的發展戰略，也可認為是對市場的深度專業化細分。垂直多元化，也即價值鏈上下游的合併，或者是生產同一產品不同部件的利基企業的聯合，化零為整，提高整體的競爭力。複合利基多元化，是指企業在一個利基市場站住腳以後，可以繼續利用現有的能力和資源，向另一個利基市場出發，這需要企業持續的技術創新，和保持對市場敏銳的觀察，以保持選擇利基點的正確性，選擇這種發展戰略，企業的利基成長過程就可以成為一個迴圈體，能夠降低公司經營風險，有效利用公司的各種資源，保持企業的持續成長和發展。
每個行業幾乎都有些小企業，它們關註市場上被大企業忽略的某些細小部分，在這些小市場上通過專業化經營來獲取最大限度的收益，也就是在大企業的夾縫中求得生存和發展。這種有利的市場位置在西方稱之為“Niche”，海外通常譯作“利基”。占據這種市場位置的企業，稱為市場利基者。
中國加入WTO後，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。我國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。中國企業進入國際市場，並不只是與當地公司爭奪市場，還要與其他國際公司搶占份額。產業、市場、顧客的全球化使企業面臨的不是要不要搞全球營銷的問題，而是如何進行全球營銷的問題。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處於劣勢，甚至威脅到自身的生存。
所以，根據我國企業整體實力處於劣勢的實際情況，借鑒日本等國企業在自己處於弱勢期間採取的營銷戰略累積的成功經驗，在現階段為什麼說我國企業全球化營銷中採取利基戰略是明智的？那麼我們應當如何實施利基戰略呢？
- 明智性：
一、利基戰略選擇的現實性
（1）稀缺的資源。我國企業面對市場全球化時營銷資源的有限性是利基戰略賴以存在的根本性條件。我國企業在人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等資源，與跨國企業相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻有沒有很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。
（2）只有集中才能形成強大的力量。在個人項目的體育比賽中，一個運動員倘若不集中全部精力參賽，那麼冠軍的稱號只不過是可望不可及的幻想。在集體項目的競賽中，任何一隻球隊都必然有上場的第一陣容，而其中又會有一名主攻手，其他隊員如何通過假動作、掩護等作戰技巧將更多的進攻機會傳遞給主攻手，以充分發揮出強大的攻擊力量，這是決定博弈勝敗的關鍵。中小企業本身資源就少，如果再分散，就更加不堪一擊；只有在特定的領域和特定的市場上集中資源方能形成有優勢的攻擊力量。
（3）集中是生存之道。在本國戰場上，我國企業占據天時、地利、人和，而在國際戰場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能阻止競爭對手的進攻，只有集中才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那麼，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域里造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。總之，能否在全球化進程中選擇利基市場進行戰略集中，能否在某一決定點上造成我方的顯著優勢、競爭對手的絕對劣勢，是戰略勝敗的分水嶺。
二、利基戰略的有利性
為什麼市場利基這種戰術會帶來巨大收益呢?根本原因就在於進行市場利基的公司事實上已經充分瞭解了目標顧客群，因而能夠比其他公司更好、更完善地滿足消費者的需求。並且，市場利基者可以依據其所提供的附加價值收取更多的利潤額。總之，市場利基者獲得的是高邊際收益，而密集市場營銷者獲得的只是高總量收益。 那麼怎樣才算一個理想的利基市場呢?
- 戰略實施方案：
一、利基戰略的專業化定位
市場利基的關鍵因素是專業化，通過專業化來體現集中化，可供市場利基者選擇的專業化定位有：
（1）最終用戶專業化。公司可以專門為某一類型的最終用戶提供服務。如北大方正主要通過切入日本新聞媒體客戶而將排版系統成功打進日本市場的。
（2）垂直專業化。公司可以專門為處於生產與分銷迴圈周期的某些垂直層次提供服務。如新疆德隆投資控股並整合的電動工具產業鏈，以低成本領先優勢在國內生產，然後收購美國電動工具分銷渠道實現市場全球化之目的。
（3）小顧客專業化。很多大公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級客戶，對盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如海爾率先打入美國市場的小容量冰箱正好滿足了美國大學生的需求。
（4）特殊顧客專業化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產品。如湖南外貿嘉利公司整合國內檸檬酸生產基地，按照高標準的品質要求重點供應寶潔美國總部對檸檬酸原料的需求，成為不景氣的外貿企業中的一枝獨秀。
（5）產品或產品線專業化。公司只經營某一種產品或某一類產品線。比如在實驗設備行公司在日本經銷27個不同種類的家庭自製甜點——都是小批量生產，並且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作。
（6）加工專業化。這類公司只為訂購客戶生產特製產品。
（7）服務專業化。該公司向大眾提供一種或數種其他公司所沒有的服務。例如，一家銀行可以獨闢蹊徑，接受客戶用電話申請貸軟，並將現金交予客戶。
（8）銷售渠道專業化。這類公司只為一類銷售渠道提供服務。例如，某家軟飲料公司決定只向加油站提供一種大容量包裝的軟飲料。
二、創造利基機會
（1）捕捉消費者的煩惱點。營銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和欲望，並且比競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是企業的商機。
（2）瞄準競爭對手的弱點。美國著名的企業戰略學家波特教授通過嚴密的競爭者分析後，得出結論：“最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場。”就像豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、後座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。花冠車，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。
三、擴大利基份額
一旦成功地切入某個利基市場，也就是說找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力於擴大市場份額。讓消費者成為你的忠誠顧客，不斷地消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而企業可能在同一個顧客身上賺取更多的利潤。伊萊克斯中國區總裁劉小明受命於危難之間，在市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失利在於開發出的冰箱並不能滿足中國人的消費習慣，於是在外觀功能上儘可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰箱使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰箱擺放在客廳甚至是卧室的。於是他調集所有伊萊克斯的研發力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰箱。因為滿足了消費者求靜的消費需求，“新靜界”一炮打響。“其實，伊萊克斯的優勢不僅在於技術和品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢為長期優勢的道理，“三流公司賣產品，二流公司賣服務，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。客戶的滿意是一筆不在資產負債表上反應的財富。”伊萊克斯就是這樣把客戶滿意度轉化為利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現重覆銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重覆銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初的新上市的空調銷售中，有30％的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用戶。以客戶滿意引導的重覆銷售正在一步步兌現為利潤。
四、保護利基市場
（1）樹立差異化優勢。如果說傳統競爭的主要武器是規模經濟的話，那麼現代競爭的主要武器則為“差別優勢”。所謂“差別優勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了企業的個性，要求企業在產品質量、價格或者服務、促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競爭優勢。這要求企業所選擇的差別一定是有競爭價值、且有資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。70年代，豐田在美國市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優”的差異化優勢作為回應。首先是質量優。豐田轎車造型優美，內部裝飾精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國市場，很快就建立起較高的質量信譽。此外，在生產中廣泛開展的合理化運動和“QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優。為了吸引客戶，豐田在進入市場的早期採用了低價策略，“光冠”定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場份額逐漸被豐田所蠶食。最後是服務優。豐田占領國際市場實施的銷售策略之一就是力求實行經營、售後服務和零配件供應一體化，以優質的服務來打消客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售後服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。
（2）以技術創新構築競爭壁壘。以市場潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關註點的變化，將技術創新緊貼市場需求，在顧客最重視的方面尋找質量改進的突破口。豐田汽車進入美國市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固市場，採取了“技術創新”戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒佈了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和凈化技術列為自己的發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再迴圈裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25%—30%的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機衝擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。
總之，利基戰略正成為我國企業全球化策略的選擇。
好