專門市場戰略

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　　專門市場戰略是德魯克總結的生態位置戰略中的最後一種。專門技術戰略與專門市場戰略的主要區別是，前者圍繞產品或服務而建立，後者則圍繞市場的專門知識而建立。除此以外，二者相同。

　　德魯克舉了幾個例子來說明專門市場戰略的要點。

　　有兩個中等規模的公司，一個在北英格蘭，另一個在丹麥，製作西點和餅干供應自動烘烤爐，占領了絕大部分市場。這兩家公司並沒有什麼特別的或與眾不同的技術，世界上有許多公司可以生產出與這兩家公司一樣好的烘烤爐。但是，這兩家公司瞭解市場，它們知道每一個著名的麵包師，而且每一個著名的麵包師也都知道它們。而且，這個市場並不大，在這兩家公司已經令客戶滿意的情況下，就不足以吸引競爭者進入。

　　幾十年來，兩家最早的旅行機構，歐洲的托馬斯-庫克和美國的美國運通實際上壟斷了旅行支票業務。旅行支票業務在第二次世界大戰之前一直死氣沉沉，之後，出現大規模旅游熱以後才開始紅火。這個業務的利潤很高，因為發行旅游支票的公司可運用資金，獲取購買者兌換支票之前這段時間的利息，因為有時支票購買幾個月以後，購買者才兌現。但是這個市場也不夠大，不足以吸引其他競爭者。而且，旅游支票要求全球都設立機構，庫克和美國運通必須這樣做，以方便其旅游客戶兌換，當時並沒有人覺得有必要向它們學習。現在旅行支票已成為一種商品，競爭非常激烈，因為旅游市場已經非常巨大。

　　從這兩個例子可以看出市場研究的重要性。旅行支票並不是大“發明”。從本質上說，它最多只不過是一個信用證，而且已經有幾百年的歷史。旅行支票所蘊涵的唯一的新東西就是在兌換方面所提供的方便——首先是對庫克和美國運通的顧客，然後向普通公眾。在庫克或美國運通沒有辦事處或分社的地方，人們都可以兌換。對於不想攜帶大量現金四處游玩以及無法在正規銀行獲得信用證的旅游者來說這非常有吸引力。

　　同樣，烤爐也沒有什麼特別之處，今天安裝的烤爐也沒有什麼高科技。兩家領先的烤爐公司所做的就是認識到了烤餅、烤點心的工作已從家裡轉移到了工廠。於是它們研究了商業麵包師的需要，以便幫助麵包師生產出客戶、雜貨店和超市能夠賣出去、家庭主婦願意買的產品。這兩家烤爐公司的成功不是基於技術和設計的，而是基於市場研究。

　　專門市場戰略與專門技術戰略同樣需要對新趨勢、新產業或新市場進行系統的分析。一個特殊的創造性貢獻，哪怕只是一種簡單的改良，如把傳統的信用證轉換為現代的旅行支票，就可能獲得一個專門市場的位置。任何人都可以得到技術，但是如果保證了適當的專門市場位置，別人即便有技術也無法加入競爭。

　　德魯克還通過科蒂香水公司的例子告訴採用專門市場戰略的企業，要適應市場的變化，重新定位自己的市場。只有不斷改進產品，特別是服務，才能使獲得的領導地位保持下去。法國的科蒂（Coty）公司創建了現代香水工業。它的成功之處在於認識到第一次世界大戰改變了人們對化妝品的態度。儘管在戰前只有“放蕩女人”才會使用化妝品，或經特許才可使用，但是戰後化妝品被大眾接受，並受到喜愛。到20世紀20年代中期，科蒂在大西洋兩邊幾乎樹立了自己的壟斷地位，一直到1929年，化妝品市場成為一個“專門市場”，中上層階級的市場。但是在大蕭條時期，它發展為真正的大眾市場，而且它還一分為二：一個是以昂貴的價格、專門的分銷渠道及特別的包裝為特色的名牌市場；另一個是價位普通，在任何商場，包括超市、專賣店和藥店都可買到的大眾品牌市場。在短短的幾年裡，由科蒂統治的專門市場消失了。但是，科蒂沒有確定是成為大眾化妝品市場中的一員呢，還是成為名牌生產商。它試圖留在已不存在的市場中，結果，最終失敗了。由此可見，即便取得了專門市場位置，也要居安思危，適應變化。