企業文化衝突
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文化衝突（Corporate culture conflict）
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所謂文化衝突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立,相互排斥的過程,它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的衝突，又包含了在一個企業內部由於員工分屬不同文化背景的國家而產生的衝突。
併購重組是企業發展壯大的重要手段。一般而言，併購後的新企業都要進行業務整合，包括有形整合和無形整合。有形整合主要包括資產債務整合、組織結構整合、經營戰略整合、員工整合等；無形整合主要是企業文化整合。
許多企業在併購前，往往會仔細調查被併購方的財務、市場和管理狀況，而對企業文化方面的情況卻極少考慮。企業文化是企業發展的內動力，每個企業在其發展歷程中都會形成自己獨特的文化，獨特的企業文化是企業成功的基礎，但如果發生企業併購，兩個或多個企業重新組合，企業文化的差異很可能會引發文化衝突。因此，企業併購後的文化整合及其管理，是解決併購雙方(或多方)文化衝突、減少併購風險的重要方法。
- 一、經營理念的衝突
不同企業具有不同的經營理念，優秀企業往往著眼於長遠，制定適宜的遠景戰略規劃；在激烈的市場競爭中，誠信經營，追求“雙贏”或“多贏”。而有些企業只註重短期利益，忽視長期發展；生產經營過程中，熱衷於一次性博弈，目光短視，較少顧及企業信譽，更談不上企業品牌的創建。因此，企業併購後，可能在經營理念上並不統一，從而產生衝突。
- 二、決策管理方面的衝突
由不同的經營思想導致企業決策機制的迥異。有的企業長期以來習慣於集體決策集體論功過以及集權管理；有的企業則強調分層決策獨立決斷和個人負責，以適應市場快速多變的要求。這種決策機制的衝突在來自不同的管理體制的領導層中表現得尤為突出。
- 三、價值觀方面的衝突
共同的價值觀是企業文化的核心。價值觀方面的衝突往往表現為更深層次的更廣泛範圍的矛盾。價值觀具有極強的主觀性，它決定著人們的行為準則，構成企業文化的核心內容。不同國家和民族有不同的價值觀體系，每個人也會在長期的生活實踐中形成獨特的價值觀。企業併購時，企業文化衝突首先集中反映在員工個體不同的價值觀上。具有差異性的價值觀接觸在一起，必然會相互摩擦、相互碰撞，每一個體都出於本能，極力維護自己長時期形成的價值觀，輕視別人的價值觀，使之不能形成統一的行為準則。
- 四、勞動人事方面的衝突
基於經營思想和價值觀的差異而導致用人制度的不同，也會成為衝突的前沿。一些企業在選人用人上長期習慣於套用行政機關那套衡量標準，片面強調政治素質、職務對等、個人歷史、人際關係等。因而選拔的企業管理者不一定有管理才幹。而優秀企業已經打破這種用人制度，更多地強調創新素質，強調貢獻、成就和企業管理能力。認為只有這些素質才是企業發展所需要的。由此形成的觀念衝突，不僅給企業重組後的管理本身帶來矛盾，也給員工帶來巨大的心理壓力和困惑。
在併購後的企業文化整合中主要會在以下三個方面出現問題。
- 一、併購前缺乏文化整合規劃和周密計劃
根據科爾尼公司對全球115個併購案例的跟蹤分析和調研，在整個併購過程中失敗風險最高的有兩個階段——一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合併後的整合階段。約30%的被調查者認為收購前的計劃階段是十分關鍵的，而這部分工作恰恰是中國企業目前普遍不夠重視的，尤其是其中企業文化部分的併購整合計劃在目前中國企業的整個收購整合過程中沒有得到應有的關註。
北大縱橫管理咨詢公司近期所服務的某四川地區客戶(下稱A公司)被其母公司(下稱B公司)收購的案例非常典型地代表了目前國內企業併購對企業文化整合重視不夠的現象。
A公司從事汽車發動機關鍵核心零配件的生產製造，被收購以前在所處行業中處於領先地位，是該行業首家上市公司，於上世紀90年代末期被現在的母公司所收購。
B公司是湖南省某大型酒店集團，在湖南省內所經營的酒店業績獨樹一幟，遙遙領先於其他競爭對手。出於增長和分散風險的戰略考慮，B公司對A公司進行了收購。
A、B公司所處的地區文化和行業特點相差甚大，然而在併購之前B公司根據其以往在同行業內的收購經驗，僅僅只針對A公司的財務狀況進行了調研和分析，並沒有考慮到地域文化、行業文化、企業文化給二者之間的整合將帶來的問題，更沒有考慮如何有針對性地提出解決方案，因此在併購後一直到現在因為種種文化、理念上的衝突使得當時的行業龍頭企業人員流失嚴重，目前正處於被競爭對手遠遠拋在身後的尷尬境地，甚至在去年還一度瀕臨破產。
- 二、.缺乏專業的整合人員對整個文化整合工作負責
在一個規範的併購過程中，涉及到的人員包括：目標公司的高層管理人員、目標公司的中下層員工、併購結束後目標企業的新任經理和併購工作組的成員。其中併購工作組通常是由營銷、財務、審計、研發、人力資源、法律等部門抽調中高層管理人員組成，一旦協議達成後，這個工作組就可以迅速解散，成員返回到各自的日常工作中或者進入為下一次併購業務而組建的併購工作組。因此，被併購企業的整合工作實際上常常由新任領導者組織開展。但不難發現，這種方式存在很大弊端：一是企業新經理不可能全身心地投入到整合工作中去，因為他們還有更重要的職責。與文化整合工作相比，他更加關心新企業的利潤率、市場占有率和顧客滿意率等。二是新任經理在企業中的絕對權威極有可能影響整合的順利進行。因為在整合期間，中下層職工迫切需要瞭解併購公司的基本業務情況和運行機制，需要有一個能與併購公司進行溝通的橋梁，新任經理的時間、精力有限，要求其進行這些細緻的工作並不現實。因此，在實踐中對於上規模的收購雙方而言需要引入專門的整合人員崗位，並賦予一定的許可權以保證整合工作的順利進行。但遺憾的是，目前的整合實踐中，許多併購企業都沒有為整合而設立的專職崗位。
在整個文化整合過程中，被併購企業的員工迫切想知道併購的最新進展，想知道新公司未來的發展設想，想知道自己在新公司中的位置，但遺憾的是，在整合實踐中，這方面的工作並沒有得到足夠的重視，員工得不到這方面的詳細信息，相反卻是謠言滿天飛，使企業內部充滿了焦慮、動蕩和不安。一方面，併購方沒有建立一條順暢的正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現了問題；另一方面，併購方的經理們也不情願與被購方的員工進行交流，因為他們無法回答後者提出的許多問題，這樣可能就會造成致命的錯誤。麥肯錫公司的一項調查顯示，許多被購併方離職的員工承認，他們之所以離職，一個很重要的原因就是他們缺少關於併購的任何信息，他們不知道併購的最新進展，不知道自己在新機構中的位置，也從來沒有指望能夠在新公司中得到滿意的職位。
另外很多企業在實施完收購後，雖然也考慮了文化整合的問題，但是由於採取的整合方式過於簡單、粗暴，把相應的管理模式、運作制度簡單、強制從收購方複製到被收購企業，沒有通過足夠耐心的溝通和培訓來引導二者文化的融合，從而引起了被收購方員工的抵觸情緒和強烈反感，也容易導致併購的失敗。
企業文化差異存在於文化的各個層次，包括企業的外部環境、組織機體和個人，每個層次的文化差異都可能成為併購中文化衝突的來源。
1.外部環境因素。文化的異質性不僅體現在企業文化的差異上，而且體現在企業生存發展的國別、民族、產業及地域的文化差異上。要瞭解某個企業的文化特征，就不能脫離該企業的社會文化背景。美國企業文化與日本企業文化迥然不同，這與東西方的文化差異是緊密相關的。即使在同一個國家裡，不同地區，(如我國的南方與北方、東部與西部)也存在著很大的文化差異，這些都會在企業文化中表現出來。
2．企業組織文化因素。不同的企業在發展過程中會形成不同的管理方式，併購後不同的管理方式很可能就會發生衝突。一方面，併購企業認為，自己是優勢企業，被併購方是劣勢企業，這才被我併購，因此被併購企業一切都要按併購企業的管理方式行事，實際上併購企業的這種優越感往往會限制它的理性思維；另一方面，被併購企業則認為，這件事以前我們是這樣決策的、這樣處理的，現在我們被剝奪了原來的處事方式和權力，如果這種抵觸情緒引導不好，就會產生內耗甚至嚴重的文化衝突。
3．人本因素。併購中的文化衝突與人本差異是分不開的，這種差異主要表現在以下兩個方面：一是員工自身的差異。比如，併購企業雙方員工的年齡、性別、個性等生理差異，文化程度、技術熟練程度等方面差異，這些都直接或間接影響著員工的價值觀、偏好等，從而影響企業文化的個性，如企業家之間存在的人本差異；二是人力資源管理方面的差異。對於一個企業而言，信奉什麼樣的人力資源管理理念，設置什麼樣的管理組織框架，制定什麼樣的管理制度，都將對企業員工產生重大影響，且這種影響對員工個體而言是長期的。當併購雙方在人力資源管理方面存在很大差異時，文化衝突將不可避免。
文化整合併不是一定要消滅被併購企業的文化，相反，如果被併購企業的文化屬於強勢，還應該加以強化，以保證被併購企業的正常高效運行。就如 IBM保留了蓮花公司充滿活力的企業文化一樣。在文化整合的具體操作，應註意以下三個方面：一是重視雙方企業文化，二是加強溝通，三是促進相互適應。
企業重組中的文化整合類型，主要由雙方企業文化的強弱程度、相適應性以及企業重組的戰略目標共同決定。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據併購雙方企業文化的變化程度及併購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。
1、在文化強勢企業重組文化弱勢企業的時候，往往採用替代式的文化整合模式。強勢企業向弱勢企業輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢企業的文化發生根本轉變，最終以自己的強文化取代對方的弱文化。被併購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受併購方的企業文化，使併購方獲得完全的企業控制權。鑒於文化是通過長期習慣根植於心靈深處的東西，很難輕易捨棄，這種模式只適用於併購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被併購企業員工的一致認可，同時被併購企業原有文化又很弱的情況。
2、在文化各有特長，誰也不具備替代對方文化的併購雙方之間的文化整合一般較適合採用融合式的文化整合模式。這種文化整合模式適用於併購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，願意調整原有文化中的一些弊端的情況。在整合過程中併購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整，相互學習和吸收對方文化的優點，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終複合成為一種更優秀的新型企業文化。
3、在併購雙方中如果被收購方的企業文化較強，更為優質，較適合採用促進式的文化整合模式。收購方的優質文化在強度上相對較弱，被收購企業的劣質文化在強度上相對較強，收購企業既要增加本企業優質文化的強度，又要改造被收購企業的劣質文化，使收購雙方都形成一種新型的優勢強文化，更適應雙方合作和促進企業發展。這類兼併往往會受到很大的阻力，而企業經營者在其中發揮了重要作用。
4、另外，在各種企業併購類型中，還存在雙方特點差異太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或對立的情況，因此在這種情況下應採用隔離式的文化整合模式。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化衝突，反而更有利於併購雙方的發展。這種文化整合主要適用於某些跨國公司間或者完全不相關行業之間的企業併購重組。
企業原有文化對於文化整合模式選擇的影響主要表現在併購方對多元文化的容忍度。根據企業對於文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的併購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被併購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不願意被併購企業擁有與之不同的文化。
綜合上面兩種因素，有幾種不同的組合可供併購企業選擇：
1、當併購發生在相關產業(如橫向兼併戰略)且併購方是多元化企業時，可以選擇融合式文化整合模式。此時，被併購方將被允許保留部分企業文化，同時雙方努力尋求多方面的協同效應。
2、如果進行橫向兼併的併購方是單一文化企業，則可以選擇替代式文化整合模式——向被兼併企業灌輸自己的文化。
3、當併購發生在非相關產業時(如縱向一體化兼併戰略和多元化兼併戰略)，容忍多元文化的併購可以選擇促進式或隔離式文化整合模式。
合資企業的所有員工，都面臨著同一個難題：如何與不同文化背景的同事實現有效溝通？一方面，他們渴望交流，另一方面，他們有些人 卻不知道如何跨越文化的柵欄，於是造成如下狀況：因為不知如何是好而害怕溝通，因為沒有充分的溝通而造成猜測和懷疑，而主管如果 不能正確對待文化衝突，就會感情用事，這種非理性的態度又引起員工非理性的報複，結果惡性迴圈，誤會越多，矛盾越深，對立與衝突 越劇烈。最後因為一系列的誤解導致失敗。
故事：回答的方式
飛利浦照明公司某區域人力資源副總（美國人）與一位被認為具有發展潛力的中國員工交談，想聽聽這位員工對自己今後五年的職業發展 規劃以及期望達到的位置。中國員工並沒有正面回答問題，而是開始談論起公司未來的發展方向、公司的晉升體系，以及目前他本人在組 織中的位置等等，講了半天也沒有正面回答副總的問題，副總有些大惑不解，沒等他說完已經有些不耐煩了，因為同樣的事情之前已經發 生了好幾次。 “我不過是想知道這位員工對於自己未來五年發展的打算，想要在飛利浦做到什麼樣的職位罷了，可為何就不能得到明確 的回答呢？”談話結束後，副總忍不住向人力資源總監甲抱怨道。 “這位老外副總怎麼這樣咄咄逼人？”談話中受到壓力的員工也向甲 訴苦。作為人力資源總監，甲明白雙方之間不同的溝通方式引起了隔閡，雖然他極力向雙方解釋，但要完全消除已經產生的問題並不容易。
根據德國學者帕特裡希亞.派爾—舍勒的研究歸納，中外合資企業中 的跨文化管理問題主要包括：
1、人事管理方面的跨文化問題 難以挑選出合適的外籍雇員；中方員工提升機制中的“槍打出頭鳥” 問題；對“職位基礎”的錯誤理解；因“裙帶關係”引起跨文化沖 突；培訓和進修體制中的“機會主義”問題；與中國相異的西方領導風格不適用；歐洲的“共同管理”原則引致的跨文化問題；領導中的 “壓抑效應”導致“自立機制”。
2、積極性(Motivation)管理中的跨文化問題 調動積極性的各種手段提不起人的興趣；個人創造性難以調動；對中國人的強烈集體歸屬需求估計不足；人際關係先於勞動與工作質量； 工資體制和福利待遇中的跨文化問題；因不同的教育體制產生各種問題；與“外國人”合作不可靠。
3、交際管理中的跨文化問題 語言障礙；交際障礙，交際低效率；內部語言規則不為人知；合作中 各行其是，不協調；各部門間協調障礙；會談結果不令人滿意；信息 交流中的各種問題；用文字還是用彩圖佈置工作。
4、目標和計劃管理中的跨文化問題 計劃問題；效率意識與無時間、無利潤觀念相抵觸；質量保證與目標 問題；衡量行動餘地需要的不同尺度。
5、決策管理中的跨文化問題 決策標準不相一致； 決策過程不同；決定過程不同；不願承擔責 任；缺乏個人主動性；缺乏參與精神。
6、組織管理中的跨文化問題 非正式等級和團隊組成；合作願望受到抑制；革新願望缺乏引導；沒 有充分的冒險準備；團隊生產力降低，團隊凝聚力欠缺；工作崗位設 計問題；人力資源管理鮮為人知。
7、監督管理中的跨文化問題 中國人習慣受到嚴格監督，因此對監督的需要程度不同；憑感情採取 的懲罰手段無用；對質量要求不同，感受也不同；工作任務描述不具 體，質量便無保證。
跨文化的文化差異在組織成員之間有可能導致四種不良結果。
第一是過度保守文化衝突影響了外方經理與當地員工的和諧關係，經理們也許只能按 照呆板的規章制度控制企業的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的行動計劃實施起來也十分艱難，結 果雙方都不會有所作為。
第二是溝通中止當經理與職工的距離大到一定程度時，自下而上的溝通便自然中斷， 結果經理人員無法瞭解事件真相，導致雙方可能越走越遠。
第三是非理性反應經理人員如不能正確對待文化衝突，就會憑感情用事。這種非理性的 態度容易引發員工非理性的報複，結果誤會越多，矛盾越深，對立與 衝突會更趨劇烈。
第四是懷恨心理 對於已經發生的衝突，衝突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求 文化“共識”，而一味抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。
合資經營所產生的文化衝突，對一個渴望實現成功經營的 企業來說，無疑是巨大的挑戰，如不能有效管理，會造成市場機會的損失和組織結構的低效率。在內部管理上，不同的價值觀、不同的生 活目標和行為規範將導致管理費用增大，比如由於企業目標的整合與實施的難度的提升而導致的企業管理成本的提升；在外部經營上，由 於語言、習慣、價值等文化差異，使得經營環境更趨複雜，從而加大 市場運行的難度。經濟倫理學與企業倫理學 合資企業的跨文化管理對策
針對上述發生文化衝突的種種主要原因可以有效地採取適當方法對文化進行整合。
一、選擇科學的整合模式和程式，並儘早制定周密的整合計劃
文化整合具有很強的實務性，需要考慮併購的具體情況，而且比較複雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學的整合模式和程式加以控制。
在為併購進行盡職調查階段就應該開始為兩個企業日後的文化整合做打算。雖然有律師和會計負責對有關財務和法律方面進行盡職調查，但還要組成專門的整合小組，負責研究企業的信息系統、人力資源、運營現狀、客戶服務及其他重要業務。需要特別強調的是，併購方要聘請專門顧問來研究目標企業的企業文化並與自己企業的相比較，確定其企業文化的類型和特點，再根據併購目標確定文化整合模式。
二、引入專職的整合人員
如前所述，由於併購企業與被併購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好的完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購併後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被併購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。
由於併購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑藉自己的工作熱情和經驗儘快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關註哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。對母體企業的深入瞭解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的許可權，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：
(1)具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；
(2)對文化差異十分敏感；
(3)不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；
(4)對於跨國併購企業的整合，還需具有扎實的外語功底。
三、加強溝通
幾乎所有的併購後整合都會因一些障礙而受阻，不管這種障礙是來自於文化衝突，工作不夠投入還是領導的責任不清，惟一的解決方法是進行有效的交流。交流有助於穩定業務和減少“安全島”效應的突發。當員工對併購的原因不瞭解，或不清楚他們應當如何共事時，這種“安全島”效應便會發生，員工們會退回到最熟悉的老路，以他們從前熟悉的方式做事，就像併購並沒有發生一樣。此後動力便會一點一點地消失，出現怠工、工作逾期甚至拒絕工作。一旦這種效應形成，再進行交流，效果就會大打折扣了。因此，在整合過程早期建立交流特別工作組是很有必要的，這有助於在員工、客戶、供應商和所有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。
在整個整合的過程中，溝通都占據著相當重要的位置，可以說，整合中出現的許多誤解和對抗，都是由於溝通不暢造成的。為了避免這些情況的發生，併購企業應採取多種形式建立溝通渠道，保證各類信息在正式渠道中的暢通，應有機會讓員工清楚整個併購的大致情形，如股權的變化、未來的經營方向等等。通用電氣財務公司提倡在員工中間搞一次48小時的閃電溝通，向他們解釋合併所涉及的方方面面、基本原則、預計利潤以及對生產力的影響。思科(Cisco)公司是另一家有豐富併購歷史的企業，他們在併購後馬上向被併購企業的員工發放一份文件夾，內有新企業的擁有者的基本信息，思科高層經理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個企業的假期、退休、保險等福利待遇有什麼不同。這些都是非常好的做法，可以在文化整合過程中加以應用。
併購後的企業文化管理
1．分析識別文化差異。企業文化差異是企業文化衝突的基本原因，要消除文化衝突，首先要分析識別其文化差異。因在併購企業中，文化衝突有不同的類型和不同的程度，在消除衝突方面也有難易之分，所以要分析產生衝突的原因及協調的可能性，從而得出整合是否具有可行性的結論。如在企業跨國跨地區併購中，應當充分考慮社會文化、民族文化、地區文化的差異以及這種差異可能帶來的文化衝突；根據企業的不同傳統及其文化特征及併購後整合的可能性，以避免或儘可能減少文化衝突；根據併購企業自身的文化模式及其對員工的素質要求，與被併購企業進行比較，做出正確的併購決策。此外，還要對被併購企業的文化內涵進行剖析，如企業文化的構成基礎與結構，企業是否具有明確的價值觀，價值觀對員工是否具有凝聚力，企業形象中的文化含量等，這些對企業文化整合的模式選擇都是非常重要的。
2.加強文化溝通和適應性訓練。在確定了文化整合模式並建立起新文化後，併購企業應加強與被併購企業員工的溝通與交流。同時，要加強企業文化的適應性訓練，加強員工對不同企業文化、不同文化環境的反應和適應能力，促進不同企業文化背景下員工與員工之間、員工與企業之間的溝通和理解，在此基礎上進行初步的文化整合。可以將不同企業文化背景下的經營管理人員、普通員工結合在一起，進行多渠道、多形式的培訓；也可以通過輪崗、人員重組、機構調整等方式，改變原來分離的人際環境；還可以通過組織演講、舉辦各種文化活動，開展技術競賽、生產實例分析、群體討論等方式，轉換角色和調整心理位置，打破員工的心理障礙和心理約束，加強每個員工對新文化環境的適應性。同時，併購企業的高層管理者要給員工創造一個相對寬鬆的環境，使他們在心理上有一個適應的過程，以逐漸接受新文化。
3．進行企業文化整合。通過適應性訓練，提高了員工對不同文化的適應性，在此基礎上進行文化整合，以進一步消除文化衝突，實現併購雙方的文化趨同。文化整合主要包括四個方面的內容：
① 企業精神的整合。企業精神是企業文化的高度概括和濃縮，由於併購中不同企業會帶來不同的價值觀，因此併購後應加強宣傳動員，將不同的價值觀和行為方式規範為一種適應新企業、新文化的統一的價值觀。企業精神的整合是關鍵，如果新企業的員工在價值觀上存在很大分歧，就無法達到優勢互補、協同合作的目的。
②制度文化的整合。併購後應按照分工協作的要求，建立一整套新的規章制度，這些制度規範是價值觀整合的具體體現，新制度的設立不宜過繁，繁瑣的規章制度只會束縛員工的積極性和創造性。但是制度一旦確立，便要嚴格執行。
③物質文化的整合。首先，企業併購必然涉及資產重組、產權變更，繼之在物質上表現為資本結構的變更與調整、員工的增減、產品甚至行業的變化、設備的更新等企業有形資源的整合；其次，企業併購還會帶來員工結構的變化，由此員工的工作條件、福利待遇、文化生活等都會發生相應變化。
④企業形象的整合。併購後企業要對技術形象、公司形象、經營者形象等進行整合設計，以便給社會公眾和內部員工形成一種新的印象和風貌。
4．制定穩定的人力資源政策。在現代市場競爭中，人才的競爭已成為重中之重。因此，留住人才、穩住人才是併購企業減少人員震蕩、實施文化整合的一項重要內容。員工的行為歸根到底是文化的反映，而這種文化是要通過一定的領導方式才能建立起來的。通過制訂適當的人力資源政策，公司領導者完全可以留住絕大多數關鍵人才。為了穩定被併購公司的人才，必須制訂一系列的積極的人力資源政策，出台一些具有實質意義的激勵措施，儘快使員工的角色定位；特別是要明確人才政策，使員工減輕心理壓力，適應新的環境；還應根據員工的實際能力和水平，儘快定編、定崗和定人。
文章挺好