戰略策劃

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

戰略策劃（Strategy Plan）

　　戰略策劃常常被人們認為是一個神秘的過程，需要進行複雜的系統分析，還要雇用一些昂貴的職業咨詢人員。其實並非如此，任何有頭腦的經理人員都可以為自己所經營的企業作出戰略策劃。戰略策劃是一個為了創造未來而組織起來的結構，它是在現狀的基礎上，描述所選定方向的總體結構。戰略策劃是一個動態的，以事項為導向的過程，它幫助企業或組織來控制一些在未來可能發生的重大事件。

　　戰略策劃不只是一個長遠計劃。當然，一個長期計劃可以是戰略性的，同時所有的戰略策劃也都是長期性的。這裡是一個對比例子：大海中的一隻船，自始發就可以很精確地預測明天下午四點它所到達的地方、風力以及氣壓。這是一個預測，也是一個長遠計劃。另一個方案是：船長可以先坐下來，對明天下午四點該船將要到達的地方作出決定，然後想出如何抵達的方案，可能使船輕載或者用其他更新穎的辦法。這就是戰略策劃。這同時也是一個長遠計劃。

　　戰略策劃也是業務計劃。當然並不是直接的業務計劃，但對它確有影響。年度預算、業務計劃只牽涉短期的、直接的目標，以及市場波動對它的影響。它基本上將企業的資源看做是固定的。它也包括了戰略策劃中部分戰略活動，當然是那些與商業計劃階段有關聯的部分。

　　戰略策劃通常不包含年度業務計劃中的數量或會計細節，這些細節常被稱為“預算”或長期計劃的行動細節；為制定長期計劃或運營計劃提供了一個框架。它研究如何發現那些與組織機構的目標或使命有關的將來問題和機會，以及如何制定戰略去處理那些問題和迎接那些機會。它不認為現有的資源是固定的，因此，它應該是由問題和機會驅動的，非限制性的。

　　策劃活動的結果是那些被認為適當而可識別、可接受的戰略。基於這些戰略，運營計劃便可建立。這些常被稱為“戰略策劃”、“長遠計劃”或者“公司計劃”。

　　戰略策划過程包括三個主要要素，即：策劃基礎的準備、戰略的建立、計劃和溝通的執行。

　　沒有一個共同的前景設想或目標就不可能有持久的、有目的性的集體行動。 馬丁·路德·金領導了一場偉大的運動，它的廣泛的規模，震撼了整個北美文化的結構。幾乎沒有人沒聽過《我有一個夢》的演說，他在這篇演說中表達了他對美國未來社會的憧憬。金作為一個偉大的領袖，具有“看到”未來的能力，並且把這種前景設想宣傳給他的追隨者。前景設想是戰略性思考中的一個關鍵要素，是關於戰略策劃要把未來變成什麼樣子的某種清晰形象的描述，它使目的或使命明確化。

　　但是，前景設想從何而來呢？我們坐下來談一談就能頓開茅塞嗎？有可能。但是只有小組中一個人將他的前景設想推銷給小組中的其他人，該前景設想才會成為該小組的前景設想，也就是說，必須有一個領導。很難把前景設想當作一個與領袖分離的概念來討論。二者交織在一起。領袖們是前景設想者。他們為其追隨者們提供一種充滿希望的未來之感。追隨者們不僅接受該前景設想，而且把自己“視為”將來的一部分，領袖鼓舞大家的行動朝前景設想努力，儘管這種行動是代價昂貴的或者不舒適的。

　　為了促成一個戰略策劃，你必須是一個天生的領導者嗎？未必。但是，你確實必須提供某種前景設想，該前景設想中包含的價值觀使你的策划過程延伸很遠，這樣，你的行為就會促使你成為被大家所接受的領袖。有幾個重點需要在此強調：

　　(1)領導是由追隨者界定的，須有追隨者，領袖才成為領袖。領袖不能被指定，經理是指定的，我們希望被指定的人具有領袖的風範，並被接受為領袖，但二者不能互換。我們常常發現，經理因為被指定為經理而自我感覺為領袖。某些經理顯得能控制行為，這未必就是領導能力，雖然領袖有時也執行控制職能。有時，最好的經理也只是控制者，並非領袖。“領袖”是行使一種力量去聯合、鼓舞和促使其他人朝一個具體目標努力，所隱含的意思是傳達這些目標，包括前景設想，不只是權力的擁有和使用。

　　(2)領導能力是看一個人做了什麼，而不是看他擁有什麼，但也不僅僅是活動。一個洪亮的聲音和一個果斷的行為不見得一定會引來一批追隨者。有時，一個適當的行為可以是在幕後，可以是保護一個策劃隊伍免受外界干擾，可以是默默不語讓其他人說話，可以是當其他人慌亂時表現出鎮定自若，甚至可以是不置可否而任憑事態自行發展。所有這些表明：有效的領導是靈活的，在不同的情況下應採取不同的行動。

　　(3)領導能力是管理的一部分，但並不是它的全部而且比管理內容更豐富。一個經理需要作計劃、安排和決策，但是所有的領袖都必須使其他人緊隨其後。顯然，一個好領袖可能是一個差經理：率領著大家以很高的代價沿著錯誤的方向到達不恰當的前景設想。

　　(4)領袖是前景設想者而且是戰略思考者。能“看”得遠並展示未來，將一種遙遠的未知混濁轉化為一種可傳達的前景設想，這種能力無疑是一種領導品質。這是一種關鍵的戰略思考。

　　當你試圖闡述你的前景設想並與他人溝通時，註意前景設想中的未來是你創造的，還需要進一步建立。一個前景設想到底應該是什麼樣子不太好說。這個前景是你設想的，你應該知道它是什麼樣子。但是當你向他人傳達時，儘量簡單明瞭；這種簡單明瞭應當是可傳遞的，並且適應眾多的聽眾。不要太受時間的限制。

　　一個使命宣言常常用於定義該組織為什麼存在，以及它的活動內容。它常包括一些價值觀的聲明，也常稱為“企業觀”、“企業原則”、“信念”、“指導準則” 或“特征”。有時針對與企業有不同關聯的人，這些價值觀被區分開來。也就是說，針對股東、職員、供貨商、顧客等等，採用不同的使命宣言。有一個明確的使命或者一個明確的思想目標，比有一個使命的描述或聲明更重要。後者使前者明瞭化，所用言詞應該傳遞下列信息：

　　①關鍵位置上的經理們對使命的共同的理解和承諾。

　　②使命不能與所採用的戰略分離開來。因此，當你想發佈使命宣言時，先打一下草稿就行了。以後你在分析所處環境的機會與威脅、分析你的優勢和劣勢時，一定要回去一遍遍地反覆推敲你的使命宣言並修改之。

　　③不實際的使命宣言帶來的是輕蔑，而不是承諾，或者導致冷嘲熱諷。

你的企業/組織的使命是什麼？是否有一個前景設想或一些其他必須履行的義務？

　　例如，議會為公共組織採取的一個行動。考慮考慮，並回答下列問題：該企業/該公司/組織為什麼存在？該企業/該公司/組織被認為應該從事什麼商業活動？

　　當你回答上面問題時，註意下麵幾項簡單的準則：

　　①使命宣言與該組織的性質是否相符？是不是真的描述了我們在這裡做事的方法？

　　②是否容易理解？簡明可能很重要，但是易讀易交流則更為重要。許多經理將企業使命宣言規定只寫一頁。只要它完整，易於理解，並適合於該企業文化，這也未嘗不可。對於長短，沒有一定之規，只要易於理解就可以。

　　戰略性思考是接受一種創造未來的智力挑戰。在策劃中知道我們現在在什麼地方對於我們設計我們將要到達的地方的道路是十分關鍵的。超越理解可能是戰略性思考的一個顯著特征。戰略性思考不等於戰略策劃，卻對我們作戰略策划起關鍵作用。當然，您進行戰略性思考時不見得一定要作戰略策劃，但作一個有效的戰略策劃時，卻離不開戰略性思考。 戰略性思考是準備戰略策劃基礎的前提條件。如果您從狹窄的眼光來準備戰略策劃，您將冒過分拘泥於細節的危險，細節問題並非戰略策劃所主要關註的對象。戰略作為一種概念，在軍事上是很明確的。軍事上它是指用戰爭手段打敗敵人的一門科學，目的在於贏得戰爭，與戰術不同，後者與具體目標或行動有關，目的在於贏得一場戰鬥。可以想像，戰略中包括一些明顯消極的戰術。

　　在軍事戰略模型中，引進了戰略性思考的另一個要素：不瞭解敵人就不能贏得戰爭。在商業上，我們用詞更精確：我們稱之為“競爭對手”，我們必須考慮它們。戰略性思考確實也意味著看清整個環境（超越理解），也意味著我們必須看清處於同一環境中的自己和其他參戰者（競爭對手）。瞭解競爭環境是有效的戰略性思考的第二特征。當然，除了贏得戰爭，戰略可能還有其他含義。例如，一個國家很小，軍事力量很弱，讓它去打勝仗不太現實。我們可能就滿足於這種弱勢。但無論如何，這種較弱的位置我們得接受，它與我們的自我形象相吻合。重要的是我們對自我形象的認識必須實際。這也包含了有效的戰略性思考的第三個特征：戰略策劃無疑應該是與符合現實的前景設想緊密相聯的。

　　一個戰略策劃描述的是如何到達選擇的目標；戰略性思考是一個認識未來，併發現通向未來之路的過程。

　　總而言之，一個好的戰略性思考包含如下特征：

　　①超越理解，看清大圖畫；

　　②考慮同一環境中的競爭，將自己置於真空中策劃，毫無意義；

　　③與現實的前景設想緊密相連。預測的自我形象必須實際。

為了幫助您儘量戰略性地思考，下列幾點請記住：

　　(1)有意識地超越理解，退出日常決策，尋找大圖畫如果有一些經理協助你，在會議上就可以提一些問題：“我們正在什麼樣的行業乾？”、“我們應該在什麼樣的行業乾？”而不是提一些輕鬆的問題，例如，“讓我們想得寬一些，好嗎？”有人稱這類會議為“有計劃的撤退”。

　　(2)謹慎地創造性地思考。戰略性思考不等於創造性思考，但二者有許多共同之處。當你定義未來的時候，你會從現狀開始擴展，創造性思考會給你一些幫助。用創造性思維幫助戰略性思考，但不要陷入無休止的出主意。

　　(3)使信息明確化，小心抽象的東西軍事戰略家藉助模型、玩具坦克和其他象徵物將戰爭情況模擬得儘量實際。繪彩色市場圖，描述市場份額，描述競爭對手的工廠和產品等等，將有助於商情儘可能的具體化。

　　(4)不要一個人乾。談話和交流有助於戰略思考，隱含在一個小組中的活力將有助於策划過程。

　　任何戰略，如果顯露出受制於一個單一的將來圖景，或者對可能的環境變化的適應性不夠靈活而又不喪失潛力的話，則需要保護、改善、或者放棄。當然，在放棄一個明顯有效的戰略之前，努力改善或保護它，顯然更好一些。

　　所遵循的邏輯過程如下：

　　(1)對可能會發生什麼（如出錯等）進行質疑。

　　(2)決定可能的原因，以及將這種影響戰略的原因的出現概率降為最小的方法（例如，保護和改善該戰略）。

　　(3)在採取(2)的行動以後，評估什麼風險仍然存在，準備容納這些剩餘風險的應急措施。

我們到哪裡去尋找對問題“什麼可能出錯（等）？”的答案或事項？有幾個地方指的是：

　　(1)環境掃描。這是一個主要資源，尤其註意生態和環境。

　　(2)戰略與單個準則哪裡吻合得不好？

　　(3)從哪裡獲知，競爭對手高度靈活或反應迅速？

　　(4)參考你的組織結構分析。有什麼特別之處，或者可能出現的變化會影響你的戰略執行？

　　(5)優勢、劣勢、機會、威脅分析表。

看未來變化的影響的一種特別方法是通過優化組合分析。預測的優化組合分析可以用於以下兩個方面：

　　(1)回答這個問題：“如果我們什麼也不做，3至5年（或無論多少年）後，這個主要商業單位將是什麼樣子？”

　　(2)或者“如果我們採用‘X’戰略，它對每個主要商業單位的影響將是什麼？”

　　我們必須給每一個主要商業單位提問題，並且請註意，戰略可以是：協同的，即兩個（或更多）的本來互相獨立的戰略互相積極地影響。協同性應該通過保護、改善的邏輯來揭示；戰略也可以是競爭的，即資源有限，執行“X”戰略可能會增加執行“Y”戰略所出現錯誤的風險。

　　商業中的競爭在任何情況下都必須考慮到，對什麼可能會發生進行質疑（保護或改善邏輯）；在戰略策劃中，既想到競爭對手活動的可能變化，又想到競爭對手對你的戰略的反應，總是有道理的。

　　任何組織在為主要的商業行動作計劃或作決策之前，對所處現狀進行全面評價是明智的。關於現狀分析的許多方式方法已經有所發展，它們試圖：

　　①評估環境，尤其是尋找機會，發現威脅。這常常被稱之為PEST分析，它是一種對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）環境的變化和趨勢作系統分析的專業術語；

　　②對企業內在資源、優勢、劣勢作自我評估；

　　③對照市場實際情況，評估企業的產品和活動單位的競爭地位。

　　關於現狀分析，有多種方法，而且都有其對應的術語。在下麵的介紹中，所有這些術語將得以解釋。

　　SWOT是一種對組織（公司）的優勢（Strenghth）、劣勢（Weakness），所處市場環境的機會（Opportunity）和威脅（Threat）進行分析的方法。它彙集了多種方法，其結果是一組關於企業資源實情（優勢和劣勢）和環境情況（機會和威脅）的簡明表。這些表可以是通過瞭解情況的人開會研究得出，也可以通過更複雜的結構分析法得出。儘管企業外部專家可能已經給你提供了一些有關的數據，但是記住，你是在作戰略策劃。你要的是總體趨勢，而非精確的數量。你和你的經理們比外部信息資源更加瞭解你的公司。要相信自己的判斷。

　　公司的優、劣勢是用來描述其內部因素的。我們在考察公司優劣勢時，可能帶有偏見。也許是“只緣身在此山中”，所以“不識廬山真面目”了吧。因此，最好是廣泛搜集公司中不同層面人的意見。通常通過對不同意見的爭論，可以得出有意義的、不那麼龐雜的優劣勢一覽表。其意圖在於找出簡短的、大家都接受的顯著點。

　　機會和威脅是公司外部環境的一部分。它們可以是由如下因素導致的：人口變化，技術進步，法規變化，消費者態度和行為的變化，原材料供給或成本的變化，等等。發現機會和威脅不是你的管理隊伍的獨有的專長。當你得出一張大家都贊同的機會威脅分析表時，再回頭看看優劣勢分析表。例如，法規控制的變化可能意味著你可以將企業的某些特征歸為優勢或者劣勢。

　　只有那些具有長期意義的優勢、劣勢、機會和威脅才真正影響戰略策劃，那麼，什麼是長期的因素呢？戰略思考真正是非限制性的嗎？第一個問題的答案需要由你自己來判斷。第二個問題的答案是“當然是”。但是“開放”在策劃中有時很難處理。對某些人來說，給一個確定的時間框架可能更方便，常常設三至五年為期限。五年可能更好。

　　環境掃描主要是檢查企業外部因素（機會、威脅）的一個結構，用於發現政治（P），經濟（E），社會（S），或技術（T）領域的顯著變化，常被稱為 PEST分析。某些人認為PEST已變為PEEST——政治、經濟、生態（Ecological）、社會和技術環境。掃描環境的方法也有很多種。下麵描述的過程只是一種方法，常被機構內部小組所用。但需要花時間，而且適合於大企業。

　　第一步是搜集信息，即過去的趨勢以及廣泛傳播的有關該行業將來可能發生的事件。信息來源多種多樣：貿易出版物、政府統計資料，商業性資料庫。

　　第二步是對照第一步得出的清單，檢查其他策劃基礎（例如，SWOT分析，即分析優勢、劣勢、機會、威脅）。此時目的有兩個：①從前面的分析（或平行分析）中檢查漏掉的地方；②獲取一種對環境變化中力量的更好的理解，將顯著的將來形象濃縮到一個清單上。在這一步，小組討論很重要。

　　第三步，將上面得到的清單進行濃縮精減：修改已經整理的信息（清單），使之成為被大家接受的清單。

　　第四步，關鍵事項分析。它包含兩個階段，第一階段是企業內外專家對“可能的未來圖景”作進一步的探索。第二階段是對圖景中的每一事項可能發生的概率作出估計。

　　第五步是交叉影響分析，簡言之，就是建立一個矩陣結構，讓上一步得出的圖景中的每一事項互相聯繫起來。

　　PEST分析法作為一種環境掃描方法可以用於戰略策劃的任何階段，不只是一種“此時此地”的分析。也可以用於預測，以影響戰略執行。

環境掃描得出的結果可用於：

　　(1)其他各種策劃前的分析；

　　(2)出主意（為潛在的戰略）；

　　(3)作為一種評估戰略的標準之本質；

　　(4)一種對戰略改善或保護的反思基礎。

　　當我們作戰略策劃時，有時很容易看出我們的優劣勢，卻很難看到我們的組織結構方面的問題，而組織機構對於戰略的成功實施有一定的影響。所以我們必須回頭批評性地評價我們的組織結構。評價的結果可以是：

　　(1)加強我們對優劣勢的認識；

　　(2)為以後的潛在戰略提供具體的評價標準；

　　(3)直接找出一些具體戰略將要處理的事項，例如，組織機構內的問題和機會。 不仔細審查組織結構就去作戰略策劃，就有點像是忽略種子和土地的存在去計劃、設計和準備一個蔬菜園一樣。

　　SWOT（優勢、劣勢、機會、威脅）分析和PEST（政治、經濟、社會、技術）分析給出了一個對企業及其所處環境的整體的共識，但並沒有給出企業相對於市場實際情況的精確量化的各種競爭優劣勢。對一種持久的競爭優勢的認識可以促使戰略的形成。這種優勢的創造本身就是一種戰略。我們如何得到優化組合矩陣？通常，優化組合分析最好在小組裡進行。在這種情況下，爭論和商討有助於澄清情況和錶面數據，從而形成一致的戰略。但是準備這樣的討論也有大量的工作要做。我們把它當作一個程式執行一遍。

　　第一步：決定主要商業單位。劃分企業的商業活動或商業單位的方法不存在正確與錯誤之分，但是所有的小組成員必須採用同類的方法。我們可以根據下列因素將任何一個企業劃分成幾個主要商業單位：

　　(1)產品（或產品群）。

　　(2)市場現象，例如：市場細分、地理區域、人口結構層次細分、任何其他在你的商業領域有意義的分法。

　　有時，採用多種方法來劃分商業單位比較有用。一些企業有時實際上通過不同的細分來建立不同的優化組合矩陣。在戰略策劃中總會碰到認識機會這個問題。網撒得寬有時會使你發現新的機會。

　　第二步，市場吸引力準則。現在你需要作出判斷，判斷什麼使得市場具有吸引力。

　　第三步，給主要商業單位排隊打分（相對於市場吸引力）。這一步比較簡單：搜集每個主要商業單位的有用的數據信息，拿它們與上一步列舉的因素進行對照，然後看這些數據信息與因素的吻合程度。

　　第四步，有關競爭狀況的標準。要回答的問題是：“什麼使得一個企業處於本行業的較強的競爭地位？”和“在可預見的將來，什麼使得我所在行業的企業獲取一種競爭優勢？”

　　第五步，給主要商業單位打分（相對於競爭狀況）。相對於你的競爭對手，用0到10分的數量體系給你的商業單位打分，這種分析與上面所作的市場吸引力分析，方法是一樣的。你也可以把主要商業單位逐個排隊，然後針對每一個單位設計不同的表格。但是每一個主要商業單位的數據信息必須與每一個因素進行對照打分，這樣得出的優化組合分析才客觀。

　　第六步，完成優化組合矩陣。優化組合矩陣的完成實際上是在一空白矩陣上填寫主要商業單位的分數，而分數是根據市場吸引力和競爭狀況打出的。

　　如果你將組合矩陣完成當作一個小組練習，那麼這是一種建立需要大家作出共同承諾的計劃的最好辦法。將主要商業單位描繪在矩陣圖上可能會引起一些爭論。這是我們所希望的不同的觀點，有些可能是發散的和充滿挑戰性的，可以最後達成一種共識。這種小組方法有不同的形式。例如，你可以讓人們獨立地完成一個組合分析，然後將這些不同的看法串起來。也可以先對主要商業單位的劃分達成一致的看法，然後進一步各自建立矩陣模型，再把這些矩陣串起來。

　　如果你的企業規模相當大，你也可以採用這麼一個辦法：讓一個“次”小組將企業再分為主要商業單位，另一個“次”小組也這樣做，並且讓兩個小組的工作互相獨立，然後再比較兩個小組的結果。當然，如果一開始這兩個小組對市場吸引力因素和相對競爭優勢因素達成一致的看法，上面這種作法可能更有意義，這些因素是基本準則，在任何企業決策中對決策準則達成一致的看法十分關鍵。

　　對於許多策劃者來說，明確的使命宣言和現狀分析的完成應直接導致目標的設定。然而，有一強烈的意見傾向，就是策劃應該建立在事項的基礎上。該傾向的原因是簡單的實用主義。與被認識的事項密切相關的策劃是要用來執行的，顯然在我們設定適當的、令人信服的目標之前，我們必須接受某種有關的東西。你可能在教科書中發現一種戰略策劃的方法，就是一旦有了明確的使命宣言，下一步就是“設定目標”。很多策劃者在這種條件下將“目標”看做是解決某一事項或者是捕捉某一機會的必要說明。他們是在討論事項，在公開的策劃方案中，這些事項往往被標榜為“節目領域”。

　　通過各種現狀分析得出的可能是要解決的事項或通過事項設定的目標，也可能是影響我們下一步戰略選擇的假設前提。事項源於各種現狀分析——例如，在優化組合分析中發現一顆“上升的星”。被認識的事項可以是機會（“好的”），劣勢（“壞的”），或者威脅（“醜的”）。它們可以是富有現實或將來意義的任何東西。

　　在你有一個大家都認同的主要優勢、劣勢、機會和威脅表時，你已經有了一個戰略策劃的起點。其他的就是準確知道該企業為什麼存在——它的使命或目的是什麼？使命不必超前於優劣勢、機會與威脅表和對環境的掃描，對企業資源回顧也不必超前於使命的決定。實際上，不同的企業的戰略策劃的起始點不一樣。我們應該認識到的是：它們二者互相影響，可能二者都需要。機會在聲明的或沒有聲明的使命中發現，而使命宣言常常受到對公認的優劣勢分析表所述事實的接受程度的影響。公認的“優勢、劣勢、機會與威脅”表可能為事項的確定提供一個明確的啟示。可能你開始考慮戰略以便達到以下目的：

　　①利用優勢，挖掘機會。把發現的機會與你的優勢聯繫起來。它們是否相互吻合？

　　②利用優勢，剋服威脅。把發現的威脅與你的優勢聯繫起來。它們是否吻合？

分析工具中的事項可以從如下方面進行細分：

　　（1）組織結構分析事項

　　為了優化企業業績，並使之朝著預定的將來努力，至少有六個變數需要管理，其關係可表達為下列等式：

　　P＝Rc×C×E×V（Pf×Rw）

這裡

• p＝企業業績
• Rc＝角色明確性（人們是否知道，作為個人或集體，企業對他們的期望是什麼？）
• C＝能力（人們是否具有完成企業對他們期望的知識和技能？）
• E＝環境（工作場所——物理環境，工具，小組因素，以及組織結構、文化是否有利於完成該做的事？）
• V＝價值觀念（人們是否普遍認為叫他們做的事以及企業所做的事是正確的？）
• Pf＝喜好吻合性（人們是否普遍在乾他們喜歡乾的事？）
• Rw＝獎勵（他們的期望值，他們的業績，他們的個人動機和他們對反饋的需求，是否得到了適當的獎勵？）

該公式也可以寫成：

　　P＝aRc×bC×cE×V（dPf×eRw）

　　這裡a，b，c，d，e，是每一個因素對應的權數。在官僚機構中，a和b權數很大。在開創性企業組織中，d和e權數很大。這就給出了企業與企業間的文化差異。a和b的權數大，可能意味著好的控制和行政管理系統，也意味著變化和開創性戰略的難度。同樣，d和e的權數大可能意味著控制的難度較大。

　　從戰略角度講，或者更近一點，這些業績因素的任何一個都可能影響工作小組將來的生產效率。

　　（2）優化組合分析得出的事項

　　只有在你仔細分析完成以後，從優化組合分析中得出的事項才有意義。聽取各種人的意見能獲得許多東西。在這種傳統智力面前，他們的解釋可能很零散，但是可以導致一個能起作用的、本質上具有創造性的戰略。

　　①一般情況

　　矩陣結構圖下端的主要商業單位與上端的主要商業單位相比，前者被認為投入的現金應該越少越好。

　　②戰略用語

• “明星”是那些按照多數商業標準，具有長期最佳前景的主要商業單位。它們常被認為是投資機會，但是需要作出精心的資源配置，這些“明星”在矩陣圖上處於“高/高”的位置。
• “現金牛”是在矩陣圖上處於“低/高”位置主要商業單位中。它們一般被認為發展潛力有限（但是這依判斷市場吸引力和相對競爭優勢所考慮的因素而定）。但是，目前具有較好的盈利能力。
• “瘦狗”常被認為是那些主要商業單位，其對資源配置的需求超過它們作貢獻現金的能力。它們處於“低/低位置。一些“狗”到了成熟的老齡，對著貧瘠的飲食汪汪亂叫。仔細看看它們的“邊際奉獻”，以及它們是如何幫助其他主要商業單位的。
• “問號？”處於“高/低”位置。常被認為是高風險主要商業單位。當然，就決策考慮而言，我們不能像對待“瘦狗”和“明星”一樣，來對待它們。

　　③對“高/高”的評價

　　座落在這個區域的主要商業單位，它們有競爭優勢、有吸引力的市場。因此，一般地說，它們代表著能夠妥善地對待積極增加資源配置（時間、人力資源或者現金投資）的單位。

　　④對“低/低”的評價

　　座落在該區域的主要商業單位，市場吸引力小，它們處在競爭劣勢地位。那麼為什麼要花很多錢和精力呢？剝奪中止或“擠奶”（對於現金流動）也可能是適當的對策。有效率的講策略的反應可以積極地影響整個戰略策劃。

　　⑤對“低/高”的評價

座落在該區域的主要商業單位，其市場吸引力低，但是，具有明顯的競爭優勢。對應的戰略有：

• 防止競爭進入，以保護你的位置。（保持戰略）
• 產品多樣化戰略——可能是與你自己競爭以促使市場“增長”。（建立戰略，但請註意，這些對於“低/高”商業單位很少適用。）
• 定價戰略——視市場對價格的敏感度而定。（收穫戰略，收穫是“低/高”商業單位的真正潛力。）
• 效率計劃——以便降低成本。

　　⑥對“高/低”的評價

　　最難評價的是那些具有很高的市場吸引力，但又處於競爭劣勢的主要商業單位。顯然，其中包含著較高的風險因素。具體而言，你需要一個改善你的競爭狀況的戰略。為了找到這樣的戰略，回過頭去看你作的優勢、劣勢、機會、威脅的分析……，競爭狀況的弱點是什麼？你能做些什麼？你前面的競爭對手處在什麼位置？你可能需要有新產品，新的營銷渠道，等等。

　　⑦對中間區域的處理

　　可能最好的處理法是打破這些主要商業單位，把它們劃分為更小的單位，然後對這些更小的單位進行優化組合分析。一些可能處於“低/低”位置，一些可能處於“高/高”位置。對該區域的處理還沒有一個簡易的指導辦法。