組織結構整合
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組織結構整合（Organizational Structure Redesigned）
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組織結構整合是指併購後的企業在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同。併購後公司要進行組織整合，重建企業的組織指揮系統，以保證企業有健全的制度和合理的組織結構，從而實現重組雙方最佳的協同效應，降低內耗，提高運作效率。
組織結構整合是企業最常用的組織結構變革方式，是一種計劃式變革。
1、組織結構整合的依據包括：
2、組織結構整合的過程包括：
- 擬定目標階段；
- 規劃階段；
- 互動階段；
- 控制階段。
1、崗位設置講求實效
組織整合的根本目的是為了保證企業目標的實現，因此要堅持“因事設崗”，使組織目標能落實到具體的崗位和部門，而不是“因人設崗”。
遵守這條原則，要做好職務設計與分析，這是組織整合中的基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定企業內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。
2、權責對等統一
在組織整合中，不但要對每個部門的崗位責任做出明確規定，還要就這些部門取得和利用人、財、物以及信息等的權力，做出詳細說明。
要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據各個職務所從事的工作內容、性質以及職務間的相互聯繫，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責清晰、權利明確，否則會產生邊界摩擦，混淆員工權責，影響組織的工作效率。
3、統一指揮
統一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業內部的分工越細、越深入，統一指揮原則對於保證企業目標的實現的作用就越重要。
除了以上三條最重要的原則外，組織整合還應當遵守彈性原則、專業化原則和集權分權原則等。另外,為保證組織機制的快速整合,建立過渡期的管理組織對實現組織機制整合非常重要。過渡期管理組織能有效地充當雙方之間的聯繫人，對合併後企業的發展起著承上啟下的作用。
很多公司併購之所以沒有成功，往往是因為只在形式上完成合併，沒有根據實際情況進行相應的人力、組織結構等的調整，導致人員流失、績效下降，初定目標難以達成。
1、在併購後的初期，先融後整
兩大巨頭惠普、康柏的合併令世人關註。從惠普公佈的業績來看，2004年第二財季營業額突破歷史紀錄，達到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。
探求惠普成功的經驗，其中一點特別值得借鑒：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優化的原則。兩家公司並沒有因為併購就全部統一起來，而是採取先合起做事，其他的工作下一步再進行的方法，把雙方都有的相同業務部門合併在一起，基本上裡面的每個員工都還做原來的事情，不會影響到對客戶的服務和企業的正常運作，至於一方獨有的業務，像惠普的印表機、專業服務和咨詢，則繼續保留，此舉取得明顯的效果。
在企業併購中，採取先融合後整合的思路，能夠給兩個企業以磨合的時間，保留部分原有機構可以讓員工逐漸適應併購帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績效下降。
2、以突出主要業務為整合思路，調整部門設置
企業併購後要求根據發展戰略撤銷、合併或分解原有的機構，重新設置部門。三九藥業集團就是一個典型案例。在它的組織結構重建中，思路是主輔分離——也就是醫葯產業與非醫葯產業相分離，並設立了相應的管理機構。一方面使集團的組織結構更加科學合理；另一方面，更有利於它集中精力發展醫葯主業。這樣的整合思路，能夠繼續強化主要業務，保持企業的核心競爭力。
在世界眾多企業發展中，過早的進行多元化經營、淡化了主營業務的企業大多只能是曇花一現。因此，在企業併購之後，如何保持自己原有主營業務的持續發展，是組織結構整合的重要考慮因素。
3、根據企業發展戰略設計組織模式
進行組織結構調整，實質目的是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。如通用電氣公司，從簡單的事業部制到戰略經營單位結構的轉變，就是與企業的發展戰略緊密聯繫在一起的，後者適應了從事大規模經營的戰略，從而使行政管理滯後的問題得到瞭解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。
海爾集團在其兼併過程中不斷調整原有事業部以下的組織機構，改進後的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質上就是超事業部制的變形。在該結構中，集團是投資決策中心，各事業部是利潤中心，事業部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現低成本擴張戰略起到了重要作用。
管理者在進行具體整合時，首先應根據併購企業的經營戰略，考慮併購雙方的行業特點、產品種類、企業規模、技術複雜程度、專業化水平、雙方企業的地理分佈以及雙方的管理人員的素質等因素，設計一個合理的組織形式，不必完全拘泥於原有的組織結構。
那麼，在組織整合的過程中，要註意以下幾個問題：
1、相關消息儘早公開
有關組織結構、關鍵職位、報告關係、下崗、重組及影響職業的其他方面的決定應該在併購交易簽署後儘快制定、宣佈並執行——如果可能的話，在幾天內完成。不要讓焦慮和懷疑分散員工的註意力，從而影響企業績效。
2、重視整合中的溝通
組織結構的整合是一種變革，必然會對員工固有的思維方式和工作習慣帶來震蕩和衝擊，由此會引發員工對併購後整合的不適應。為解決這個問題，必須加強上司與下屬間的思想交流、溝通。及時、定期充分同被收購公司人員，包括管理班子，中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購公司的動態，穩定現有業務，保證企業平穩過度，並從中發現未來可用之人。
3、組織結構整合以靈活精簡為好
為了使企業能夠適應瞬息萬變的市場需要，組織結構整合要保證靈活管理的要求：一方面保持為完成固有戰略任務而建立的組織機構；另一方面要建立為實現新戰略任務而必需的組織結構。但靈活並不是要企業無休止地進行組織結構調整，同時，要註意調整後的組織結構不要擴大化，這樣企業才能充滿活力，才能適應環境變化。況且，組織結構小型化這是世界各國調整企業組織結構的普遍做法，比如日本跨國大公司的組織機構一般都比較稍簡，成為世界各國大企業集團學習的榜樣。總之，重視組織結構的整合，能夠提升企業併購的成功率，對於企業管理者來說應該是有益的借鑒。
