整分合原則

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　　現代管理活動必須從系統原理出發，把任何管理對象、問題，視為一個複雜的社會目的組織系統。首先，從整體上把握系統的環境，分橋系統的整體性質、功能，確定出總體目標；然後圍繞著總目標，進行多方面的合理分解、分工，以構成系統的結構與體系；在分工之後，要對各要素、環節、部分及其活動進行系統綜合，協調管理，形成合理的系統流通構成，以實現總目標。這種對系統的“整體把握、科學分解、組織綜合”的要求，就是整分合原則。

　　概括地說，整分合原則，是指為了實現高效率管理，必須在整體規划下明確分工，在分工基礎上進行有效的綜合。在這個原則中，整體是前提，分工是關鍵，綜合是保證。因為，沒有整體目標的指導，分工就會盲目而混亂，使整體受到“五馬分屍”之苦；離開分工，整體目標就難以高效實現。如果只有分工，而無綜合或協作，那麼也就無法避免和解決分工帶來的分工各環節的脫節及橫向協作的困難，不能形成“凝聚力”等眾多問題。管理必須有分有合，先分後合，這是整分合原則的基本要求。

　　由於系統的層次性，從整體上看，整分合也是相對的。現代管理活動形成總體上的整分合，就具體某一方面，局部管理活動，也同樣體現出許多小的、局部的整分合。

　　在企業中，要貫徹整分合原則，必須做到能級對應和優化組合。

　　1、能級對應：在現代管理中，涉及一個能量問題，能量有大有小。不同的人有不同的才能，適合於不同的工作和不同的崗位。因此，作為一個有效的管理者，必鬚根據每個人的能量加以分級運用，做到能級對應，知人善任，用人之長，避人之短。

　　2、優化組合：貫徹整分合原則，既要搞好分工，同時也要搞好協作，實現優化組合。優化組合包括：目標優化組合；組織優化組合；人才優化組合；環境優化組合。

　　應用整分合原則，—般經過整體目標確立、系統分解、組織綜合三個步驟：

　　（一）確立整體目標

　　整分合原則實施的前提條件，實質上就是從整體角度設計組織系統的結構功能，確定系統的總體目標。但這離不開對下列因素的分析：

　　1 、對系統環境的分析。根據系統原理，管理組織是一開放性系統，與外部環境密切相關。系統環境對系統本身具有一定的影響和制約作用。因此，在設計系統結構，確定系統整體目標時，必須充分瞭解和分析系統環境的狀況以及可能對系統產生的影響，儘可能滿足環境和適應環境的要求。

　　2 、對系統本身屬性的分析。即包括對管理組織中存在多少構成要素或子系統；各要素或子系統的結構、功能如何；各要素或子系統之間的關係及相互作用狀況如何等的分析。

　　（二）系統分解

　　科學的系統分解實質上就是把管理職能劃分為各個部分並確定各部分之間的聯繫。對於組織成員個人及部門活動而言，表現為分工；而對目標、計劃等，則為分解。例如，對不同的人分配做不同的工作，把不同的人群組成不同的部門，確定其職責，就是分工；把企業總計劃分為若幹不同性質的部門、個人計劃，則為分解。我們這裡將它們統稱為分解，管理活動是一種整分合的連續統一過程。分解必須在整體把握的基礎上進行符合規律的科學分解。

　　科學的系統分解的主要要求是：

　　1 、分解要適度。任何分工，在既定條件下都有一個合理的界限，即分工所帶來的系統整體效益的變化，存在著一個最佳點。通俗地說，即分工不夠和分工過細都會降低系統效益。這是因為，分工過細，管理者負擔過重，將因顧不過來而導致管理低效，也必將增大組織成本和管理成本而影響系統效益的提高。

　　2 、分解要完全。各部分的功能必須能有機地整合為系統整體功能，不能出現“空白”或“斷口”。

　　3 、分解不能出現“多餘”部分和環節。出現多餘部分則意味著系統的內部浪費，必將導致系統整體功能的低劣化。例如，在政府、企業組織中存在的不少不管事或勞而無功的多餘機構和人員。

　　4 、分解後各部分的比例要合理。不能出現某些部分過重、過大或者不足。

　　5 、分解要配套。例如，分出一個部門，委以一定的職責，那麼，相應的權力和條件就必須配套地分解下去。

　　在分解過程中，必須註意—定的人對一定的工作負全責。例如，對於企業，無論如何分解，廠長必須對企業的生產、管理、經營活動、社會責任等負全責。

　　（三）組織綜合

　　為了避免系統分解活動所帶來的諸如部門間的脫節、各行其是、部門利益衝突、橫向協調難等問題，在系統內按照系統內在的聯繫把各部門、各環節有效地結合起來，協調他們之間的關係，使各部門相互支持，相互配合，使整體力量集中到整體目標的實現上來。

　　組織綜合主要包括以下幾方面的工作：

　　1 、合理確定各個局部之間相互協作、聯繫方式，從此減少不必要的相互隔絕、脫節和相互牽制；

　　2 、合理調節各個局部、個人利益的相互之間以及它們與系統整體利益之間的關係；

　　3 、以有效的信息反饋和溝通去實施及時的指揮和控制；

　　4 、始終把握整體目標，從總體目標去統一各部分的思想和行為。

　　在這裡，我們需要再次強調，分工並不是現代管理工作的終結。分工也不是萬能的，它也會帶來許多新問題，分工的各個環節，特別容易在相互聯繫方面產生新的脫節，在相互影響方面產生新的矛盾，在需要協調方面產生新的問題。因此，必須進行強有力的組織管理，使各個環節同步協調，有計劃按比例綜合平衡地發展，才能創造出真正高水平的生產力。這就是有分有合，先分後合。如果只分工而不進行強有力的組織綜合，其效能可能還不如一個自給自足的“大而全”、“小而全”。現在有些企業將一些零部件分解出去，進行專業化生產，甚至跨越了國界，如果國家和地區設置了重重障礙，企業與新的生產零部件單位分而治之，又缺少有效的經濟手段加以制約，零部件供應的時間、數量和質量反而得不到保證。

　　現代管理強調分工，但管理本身的功能是不能分解的。管理的基本原則：—定的人對所管的一定的工作完全負責。每個獨立功能單位實行分工以後，它就必須具有完全的管理功能。因此，它所管理的內容（人、財、物等）是不能分解的，必須在一條管理線上，集中於它這個獨立功能單位內。在整個生產過程中，輸入管理線（供）的是人、財、物，最後從管理線上輸出（銷）的還是人、財、物。如果這個功能單位對自己的人、財、物沒有足夠的管理權，那麼管理就只剩下形式的外殼，從而失去了調節運籌的力量，也就不能構成有活力的運動了。供、產、銷是人、財、物運動的必然流程，理所當然不可分解，否則無從考核人、財、物運動的效果。因此，確保基層獨立功能單位在管理人、財、物方面有必要的自主權，是現代管理必須遵循的原則。

• 胡彬.中國領導科學概論.天津人民出版社.1987.