企業協同戰略

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企業協同戰略（Synergy Strategy）

　　美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫（Igor Ansoff，1965)首次向公司經理們提出了協同戰略的理念，他認為協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關係來成功拓展新的事業，協同戰略就是企業如何通過識別自身能力與機遇的匹配關係來成功地拓展新的事業達到企業整體價值有可能大於各部分價值的總和的企業戰略。

　　長期以來許多國內外學者從不同的研究角度出發，對協同戰略的作出了不同的解釋，其中較有代表性的有：

　　日本戰略專家伊丹廣之（Hiroyuki Itami，1987）認為，“協同戰略就是企業通過對隱性資源的使用獲得協同效果的一種企業戰略”。

　　羅伯特·巴澤爾（Robert Buzzell，1998）認為，“協同戰略就是能使相對於對各獨立組成部分進行簡單彙總而形成的業務表現而言的企業群整體的業務表現的一種企業戰略。協同戰略創造價值主要有四種：對資源或業務行為的共用、市場營銷和研究開發的擴散效益、企業的相似性以及對企業形象的共用。”

　　哈佛大學商學院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特（R.Moss Kanter，2000）甚至認為，“協同戰略就是為獲取協同效益而實施的一種企業戰略。”

　　國內學者李沈（2002）認為，“協同戰略就是使企業內外部協同提高企業核心競爭力的一種企業戰略。”

　　從以上分析來看，對“企業協同戰略”的理解可以從以下四個關鍵性維度加以把握：

　　1、競爭合作性。企業間加劇的競爭促進了經濟的迅速發展，社會資源的合理配置和科學技術的創新發展。企業紛紛制訂各自的競爭戰略，建立獨特的競爭優勢，使之能立於不敗之地。但另一方面，競爭衝突的對稱點協同合作，在合理配置資源、建立競爭優勢中日趨扮演重要角色。企業在經營過程中要考慮戰略聯盟、伙伴關係，謀求相互合作。在合作的過程中，通過協同來發揮資源的最大效能，創造自己的競爭優勢。只有重視合作，才能更充分發揮自己的優勢，才能製造更多的利潤，生存和發展的空間才更大，才能擴大市場容量，創造更多價值，把蛋糕做大。

　　2、共生共贏性。協同戰略尋求共生共贏的發展模式，強調通過合作和知識共用尋求發展機遇。協同各方主要是一種協作關係，即使可能在某些方面存在競爭，也屬於協同型競爭。協同戰略並不是說消除競爭，相反，它要求企業更要加強自身的競爭能力。企業要實現協同發展，必須有自己的核心競爭能力，否則會被排斥在協作陣營之外。

　　3、動態適應性。企業協同戰略不是一成不變的，而根據外部環境、自身條件以及企業目標的綜合平衡而時刻保持動態變化適應。協同戰略對象選擇強調協同各方的適應，即基於任務相關性標準的戰略適應和基於伙伴相關性標準的文化適應，而不僅僅從合作單方的角度來考慮；協同戰略業務選擇也必須因時因地制宜。

　　4、系統全局性。協同戰略應該包括整個企業系統的協同，既包括企業與競爭者的協同，也包括企業與合作者的協同，更包括企業與環境的協同。從根本上說，這是一種包括供應商、顧客以及競爭對手的系統合作行為。單靠一家企業孤軍奮戰是無法實現的，只有市場環境系統內的主要成員——企業本身、供應商、顧客、競爭對手協同合作，才能達到目的。

　　隨著經濟的全球化，跨國企業分佈全球。目前國外企業通過協同戰略等新戰略形態拉大了我國企業在規模、技術、產品等各方面的差距，增加了我國企業競爭的難度。因此，我國企業要想在國際市場分工和競爭中占有一席之地，實施借鑒協同戰略應該成為當前及今後一段時期的急迫任務。因此，我國企業依靠自身的力量已無法應對挑戰，只有通過與其他企業的“協同”合作，才能立足於當前及未來的激烈競爭的市場環境中。

　　我們可以從對資源利用的外向化、產品壽命周期變短、用戶個性化需求的挑戰、“快魚吃慢魚”的威脅等方面來認識我國企業借鑒協同戰略理論的必要性。

　　1、企業對資源利用的外向化。所謂外向化是指企業有利用外部資源的趨勢。資源的有限性與市場需求的無限性是企業始終面臨的主要矛盾，而技術創新壓力、規模的不斷擴大和瞬息萬變的市場使企業僅靠其內部資源已力不從心。它迫切需要突破有形組織結構的界限，充分利用外部資源。隨著敏捷製造、虛擬製造等先進生產模式的出現，傳統的企業組織和資源配置方式發生了根本性的變化，使市場競爭不再是單一企業的競爭，而將是協同合作中的競爭，我國企業理應順應此發展潮流。

　　2、產品壽命周期變短。國內外企業新產品的研製周期越來越短。如AT&T新電話的開發時間由過去的2年縮短為1年；惠普新印表機的研製周期也由4.5年縮短為22個月，而且這一趨勢還在不斷加強。這使企業必須投入大量的研發力量，比如資金和技術人才，而大多數我國企業在此等壓力下捉襟見肘，從而不得不向本企業之外尋找合作伙伴，以獲取可利用資源。

　　3、用戶個性化需求的挑戰。買方市場的到來使用戶的個性化特征越來越明顯，這給我國企業帶來了新的挑戰。傳統的生產方式是“一對多”關係，即企業開發出一種產品後，可組織規模化大批量生產，用一種標準化產品滿足不同消費者的需求。在新形勢下，企業必須有根據顧客的特別要求定製產品或服務的能力，即所謂的“一對一”的定製化服務。這迫切需要企業協同合作，發揮整體優勢。

　　4、“快魚吃慢魚”的威脅。近年來，競爭的主要因素在不斷變化，20世紀60年代，企業競爭的主要因素是成本，到70年代轉變為質量，80年代以後，主要因素轉變為時間。這裡所說的時間主要是指交貨期和響應周期。用戶不僅要求廠家按時交貨，而要求的交貨期越來越短。我國企業由於受自身戰略資源的約束，“巧婦難為無米之炊”的窘境使其時刻面臨著成為“慢魚”被吃掉的威脅。另外，國外企業的縱向一體化和多元化戰略也使得我國企業的戰略生存空間不斷地受到擠壓，這些因素使得我國企業不得不採用“它山之石來攻企業發展之玉”，運用協同戰略，增強競爭力。

　　我國市場的巨大潛力吸引著世界上許多國家的企業，它們將占領中國市場的部分份額並取得豐厚回報，這將對我國的企業帶來很大的衝擊。而且，我國已加入世界貿易組織並承諾進一步開放市場，國外大公司大企業勢必對我國企業造成巨大的競爭壓力。我國企業今後面臨的將是嚴峻的競爭考驗，而且它們將不能或很少得到政府的關稅或非關稅壁壘的保護，而僅僅依靠自己的力量又無法生存和發展下去。因此，我國企業應著眼於今後的艱巨形勢，採取協同戰略即新的企業戰略形態壯大自身競爭優勢，才能立足於未來的激烈競爭的市場環境中。

　　儘管存在著許多潛在的協同機會，但是並非所有的都是有效的。因此，在制定協同戰略時，筆者認為應該結合我國企業實際情況對協同戰略的生存能力和其創造競爭優勢的可能性進行戰略性思考。

　　國外企業在實施協同戰略前都要進行戰略性思考，才能保證有效實施。結合我國企業實際，本文提出了從公司遠景、內部一致性、外部一致性、靈活性（即彈性）和公司優勢等方面來思考，為我國企業制定協同戰略所進行戰略性思考提供了思路。

　　首先，要回答的問題是：公司是否存在一個清晰的、已經非常清晰的闡明的公司遠景。它的存在會給公司的各種活動提供指導，指明公司的發展方向。

　　其次，在公司戰略中要保持內部的一致性。這將取決於公司戰略的各個要素之間是否彼此一致、各要素是否已經形成了一個連貫一致的統一體。這也是我們要追求協同戰略的出發點和根本目的。

　　第三，協同戰略與外部環境是否存在適應性？相對於劇變的環境和競爭企業的戰略，公司的戰略是否具有持續性？由於外部環境的動態性，企業協同戰略也要保持持續有效性。

　　第四，企業要研究與之協同的對象，分析其優勢與劣勢，以及其戰略。能否與之協同，達到協同效應。

　　第五，企業也要建立實施協同戰略的機制支持體系。另外也要考慮協同戰略的彈性如何。這種應變能力將會降低公司發展中的風險，同時也對公司提出了一種更高的能力要求。

　　最後的一項評估是公司協同戰略本身產生競爭優勢的能力，即在市場中創造價值的能力。同時，我們不僅僅是要關註產生價值的量的大小，也應該註意時間的選擇。

　　總之，企業協同戰略的實施與制定將是一項富有挑戰性的工作，它不僅僅要求擁有獨特優勢的資源，還要具有較強的戰略運作能力，也要求企業管理者對於公司的管理行為和體制有著深入的直覺和創造力，對環境分析的能力。沒有分析和洞察力，就不可能制定出卓越的協同戰略來。

　　1、協同戰略的產業鏈模式。

　　一是整合企業內部價值鏈，著重於優勢方面。企業集中於產業鏈的一個或幾個環節，不斷優化內部價值鏈，獲得專業化優勢和核心競爭力，同時以多種方式與產業鏈中其他環節的專業性企業進行高度協同和緊密合作。這樣極大地提高了整個產業鏈的運作效率，也使得企業獲得了低成本快速滿足客戶日益個性化需求的能力，從而擊敗原有占據絕對優勢的寡頭企業。

　　二是強化與產業價值鏈上、下游協同合作關係，整體快速響應市場。企業通過投資、協同合作等戰略手段深化與產業價值鏈上、下環節的企業的關係，在開發、生產和營銷等環節上進行密切的協同和合作，使自身的產品和服務進一步溶入的客戶企業的價值鏈運行當中，從而切實改善其運作效率，進而幫助其增加產品的有效差異性，提高產業鏈的整體競爭能力。在此過程中企業得以結構化地提升存在價值，市場競爭優勢得到鞏固和加強，同時也符合產業鏈的控制權和利潤區向末端轉移的產業演進趨勢，必然使企業獲得較高的利潤回報和競爭位勢。

　　三是關註產業鏈的薄弱環節，釋放整體效能。企業註意強化產業價值鏈中的薄弱環節，主動幫助和改善制約自身價值鏈效率的上、下游企業的運作效率，從而提高整個產業鏈的運作效能，將使其競爭優勢能建立在產業鏈釋放的整體效率基礎上，從而獲得相對於其他鏈條上競爭對手的優勢。具體的做法可以通過強勢的高效率企業對低效企業進行控制和強制的手段，也可以通過建立戰略合作伙伴的方法進行解決，最後還可以通過產業鏈主導環節的領袖企業對產業鏈的系統整合來實現。

　　四是抓住關鍵環節，重新組織產業鏈。企業必須識別和發現所在產業鏈的核心價值環節，也即高利潤區，並將企業資源集中於此環節，發育核心能力，構建集中的競爭優勢；然後藉助這種關鍵環節的競爭優勢獲得對其他環節協同的主動性和資源整合的杠桿效益，這樣使得企業可以成為產業鏈的主導，獲得其他環節的利潤或價值的轉移，構建起基於產業鏈協同的競爭優勢。

　　五是構建管理型產業鏈來提高系統協同效率。作為行業領袖的領先企業不能僅僅滿足於已取得的行業內的競爭優勢和領先地位，還需要通過以上幾種產業鏈競爭模式的動態運用，去應對產業價值鏈上價值重心的不斷轉移和變化，使自己始終處在高價值的關鍵環節中，保持競爭優勢。同時還要密切關註所在行業的發展和演進，主動承擔起管理整個產業鏈的責任，這樣才能獲得產業鏈的合理結構和高效的協同效率。引領整個行業去應對其他相關行業的競爭衝擊或發展要求，以保持整個行業的競爭力，謀求產業鏈的利益最大化。

　　謀求產業鏈的高度協同和系統效率的具體運作中，各環節企業，無論是主導企業，還是一般參與企業，都應當重視以下幾點：一是強調產業鏈的共同利益最大化；二是產業鏈上各環節間的協同應是長期的且持續改進；三是合作的產業鏈中的企業之間應加強相互信任和認同；四是要註重對產業鏈中共同資源的管理和維護；五是各環節企業要在產業鏈的發展中增強自身的優勢和競爭能力。

　　2、協同戰略的企業集群模式。

　　一種是衛星式的企業群，即一系列的中小企業為大企業配套，它們之間可能是“寄生”，也可能是“共生”；二是串聯式的企業群，即企業之間通過專業化分工所形成的具有行業特點或地區特點的企業聚集，它們之間通常是“共生”關係。通過相互信任，默契合作，聚集在某一有利的區域，無論在信息方面，還是技術方面和資源或服務的獲得方面等都具有低的搜索成本、交易成本和運輸成本的優勢，如小鴨集團將生產線轉移至昆山；銀行將總部遷至浦東新區；與此同時，群體內的企業可以充分發揮自身的優勢，在設計、服務、型號等方面實施差異化，如東莞古鎮的照明燈飾；由於集群內的企業靠利益分配機制無形地結合在一起，它們在這個區域組織內形成了一致的聲音，在對付外部環境不確定性方面（技術、市場和政策方面）能快速反應，如溫州打火機行業集體應對歐盟方面的反傾銷訴訟，在速度方面能夠領先於競爭者從而來獲取競爭優勢，提高了競爭能力。

　　集群內的企業，都應當重視以下幾點：一是高層管理人員的流動性可能較強以及高素質員工留住問題；二是企業集群內的企業在發展與成長過程中存在協調的問題。如何有效的合作，產生協同效應？一般來說，有兩方面的協調：一種是企業家協調，一種是管理協調。企業家的協調主要是在企業的創新和麵臨不確定性時，企業家利用其社會資本，信任機制來協調和控製成本。管理的協調主要是指在正式的契約、信息、與上下游企業的協同合作等方面使其管理活動外部化，同時發揮中介組織的作用。通過兩方面有效的協調，為集群內的企業的存在提供了具有競爭力的外部環境，增強了企業應對複雜多變的企業環境的能力，可以提高我國企業在“超競爭” 環境下和加入WTO後的競爭能力。

　　近20年來，索尼的經營戰略基本上圍繞著在軟、硬體之間尋求協同效應這一思路。

　　為了製造一個其他對手無法競爭的電子平臺，索尼系軟、硬體設計往往具有排他性。

　　這令其協同不成，反受桎梏。PSP播放機、ATRAC音樂格式被冷落，

　　硬體優勢的喪失，使其2004財政年度利潤率僅有1.5%。

　　在3月底結束的2004財政年度，索尼的全球銷售總額為7兆億日元，然而其營運利潤率僅有1.5%，為索尼公司歷史上最差，遠低於管理層承諾的2007年利潤率達到10%的目標。執掌索尼10年之久的出井伸之黯然下臺，美國人霍華德·斯丁格成為公司有史以來第一位外籍掌門人。10年前，索尼的市值是其競爭對手三星電子的5倍，今天則只有三星的一半。

　　軟、硬體發展失據，協同戰略失敗，可以說是索尼走到今天這一步的主要原因。在業界中，索尼對軟、硬體齊頭併進有著異乎尋常的執著。其公司戰略即是在兩者之間創造協同效應，硬體促銷軟體，軟體促銷硬體，滾動發展，占領市場，打造一個全方位的家電/內容平臺。

　　索尼的這種執著，源自上世紀80年代在爭奪錄像磁帶主導權上的失敗。當時索尼的家用盒式錄像帶Betamax在性能上優於競爭對手，但由於好萊塢影視錄像多用VHS標準，索尼的錄像磁帶一敗塗地。此後索尼大舉打入美國軟體市場，先買唱片公司，接著入主哥倫比亞電影，最近又組財團收購好萊塢老牌電影公司米高梅，意圖在於控制內容，主導世界製作標準，為其硬體銷售提供便利。近20年索尼的經營戰略基本上圍繞著在軟、硬體之間尋求協同效應這一思路，希望由此製造一個其他對手無法競爭甚至參與的電子平臺。

　　然而協同不成，經常反成桎梏。索尼系軟、硬體往往具有排他性。其新音樂播放機PSP只能用索尼自己的音樂卡，而音樂卡只適用索尼自己開發的制式。買了PSP的消費者，今後只能一次次地購買昂貴的索尼音樂卡。這是索尼的如意算盤，不過消費者卻決定不買索尼的PSP。

　　其實索尼已經不是第一次被同一塊石頭絆倒。為了防止盜版，索尼的音響產品只能收聽自己開發的ATRAC制式，而不與MP3制式兼容。MP3音樂文件大量在網上傳遞、交易，雖然容易成為盜版對象，但是遠較ATRAC影響大。索尼自搞一套，既限制了自己音樂的傳播，又損害了自己音響產品的銷售，等到發現行不通再改時，市場已被別人占領了。

　　當索尼忙於軟、硬體協同時，其在硬體領域的優勢開始悄然消失。蘋果的 iPod已成為今日的Walkman，三星的平面電視已成為世界一哥，CANON和NIKON又殺回了數位照相領域。惟一使索尼輓回一點面子的是它的游戲機Play StationⅡ仍是世界最佳。從2001年起，索尼賣出逾7500萬台PSⅡ，支撐著全公司的銷售和利潤。然而微軟的X-box已漸成氣候，這是索尼前所未遇的強勁對手。X-box2與其說是游戲機，不如說是游戲機蓋子下的一部強大的電腦，幾乎可以與所有電腦游戲兼容。談起協同戰略，比爾·蓋茨似乎略勝一籌。

　　今天的索尼執迷於標準、平臺，試圖用自己在軟、硬體上的協同優勢，將消費者困在索尼電子迷城中，大賺一把。這個戰略至今並不成功。其實，它過去的成功也不是建立在此之上的。索尼歷史上有兩個極為成功的產品—上世紀70年代末的 Walkman和本世紀初的Play Station。這兩個產品的共通之處是創新，是理念上的創新和營銷上的創新，與軟、硬體大包圍思路南轅北轍。其實，協同效應是商業運作中經常追求的目標，如果使用得當，既可以開拓新的商業領域，也可以增強競爭能力，還可以節省成本。索尼的問題出在攤子鋪得太大、策劃似是而非、領導人誇誇其談。

　　新掌門人斯丁格上任伊始，已在醞釀絕地大反攻。Play StationⅢ的晶元設計和聯動是革命性的，其運算能力據稱可與軍事電腦、氣象電腦媲美。它的誕生可能帶來電子游戲領域一場徹底革命。但是，目前它的成本過高，尚無法進行商業開發。Play StationⅢ是斯丁格的一場豪賭。如果不成功，索尼可能就此一蹶不振。如果成功，斯丁格認為可以拉動索尼一大批軟體和硬體業務。唉，還是那個軟、硬體齊頭併進。也許這位威爾士出生的美國人在索尼的時間太長了。