企業創新決策

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　　企業創新決策就是企業家對整個創新過程所涉及的創新目標和創新活動方案進行設計、選擇並組織實施的行為過程，其最終目標是實現企業創新的最佳效益。

　　企業創新決策有如下特點：

　　(1)創新決策的多維性。

　　企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等方面的問題，而且，各方面的問題並不是孤立地考慮某一方面的創新，而是要全盤考慮整個企業的發展，因為各方面創新是有較強的關聯度的。

　　比如企業的創新投人系統要分別與各個部門發生關係，在投入決策時必須考慮的原則有：

　　一是要滿足創新企業最低必要資金的需要作為籌集的數量目標；

　　二是應當把創新的條件作為投資的重要條件；

　　三是要把投入產出風險作為投資的評估條件，同時還要考慮企業的還款保證或能力；

　　四是考慮從什麼渠道取得投資的資金。可見，企業的創新決策是多維決策。

　　(2)創新決策的時效性。

　　面對市場環境條件的迅速變化，企業創新決策有很強的時效性，在過去很長的一段時間內，由於企業組織結構的複雜性以及對市場反應的滯後性，企業的決策速度很難滿足企業市場競爭的時間要求，以至於即使原來有很好的創新設想，決策層後，由於掣肘不斷、反應遲鈍、怕負責任等原因而一拖再拖，導致所作出的決策是無效決策，因為說不定市場早已失去或競爭者已先聲奪人了。此外，所謂創新，其關鍵之處就在於新，因此，時效性是創新的重要因素，所以也就是創新決策的一大特點。

　　(3)創新決策的層次性。

　　現代企業的組織結構呈多層次性，企業決策層周圍往往是圍繞一層至多層的組織，創新可能在企業不同層次的組織中產生，所以創新決策就呈現出與企業組織結構相對應的多層次性。

　　要特別指出的是，企業的重要的創新決策，往往是影響整個企業發展前景的戰略決策，因此其決策主要是由企業的高層決策者來完成，而由於決策的重要性，決定了這類決策要有智囊團參加，同時還要在可能的情況下征求不同層次組織的意見，這就涉及決策的層次性中協調問題。

　　決策的協調可以是建立在較低層次上的，如上所述征求意見式的；也可以是建立在較高決策水平上的較高層次的協調，例如要制訂新的企業產業發展方向，以推進企業向更高的程度演變，這樣的決策肯定是在高層作出的，而同時是一個高水平協調下完成的創新決策。

　　(4)創新決策的戰略性。

　　企業高層決策往往是戰略性的決策。如上所述，重要的創新最終足由高層作出決策，因此，創新決策是具有戰略意義的決策。企業的戰略性創新決策往往是在更大範圍的市場中考慮的，比如許多有氣勢的企業往往把市場定位在全方位開放的世界市場中來考慮，而世界市場決定其有很大的盲目性，有較大的動蕩性，有更加激烈的競爭，存在著更大的複雜性和風險性。這就給戰略決策帶來很大的難度。但是如果企業創新決策不以此為背景，那麼企業的創新就只是局部的創新，不是戰略性的創新，而如果企業沒有周期性的有計劃的創新決策，那就很難創造企業新的核心能力，就會使企業在市場競爭上處於被動的局面，就會使企業的內部失去生存與發展的動力。

案例

　　珠江鋼琴的國際化經營戰略決策

　　2001年廣州珠江鋼琴集團產銷量突破7．5萬架，在國內占有50％-60％的市場份額，在國際市場上年銷售量達1．3萬架，從而登上了中國鋼琴產銷量" 冠軍"和國際鋼琴產銷量"亞軍"的寶座。儘管受西方經濟衰退的影響，2001年珠江鋼琴對歐美市場的出口量還是增加近一成。

　　其主要的做法有：

　　以"國際品質"撐起"國際地位"。20世紀90年代初，珠江鋼琴已位列國內鋼琴製造界"四大天王"的首位，但新任董事長童志成仍覺得"不夠"。首先，這個首位與第二名的距離並不大，隨時都有被超過的可能性；其次，這個國內首位在世界上還是"小弟弟"，在國際展覽會上，珠江鋼琴並沒有引起人們的註意。因此，童志成認為，"鋼琴的原產地在西方，如果琴的質量能為西方人所接受，也就能被全世界接受"。為提高質量，童志成開始為珠江鋼琴進行技術升級：請世界級大師作技術指導。美國鋼琴製造大師科雷、德國世界級鋼琴大師克勞斯都曾到珠江鋼琴廠工作。

　　三角琴是一家鋼琴企業製造實力和水平的集中體現，其生產、難度和成本，是普通立式琴的四五倍。童志成為了讓珠江鋼琴能達到國際水平，在短短幾年時間里，就研製併成功地在國內外市場上打開了三角琴的市場。

　　用" 國際眼光"拓寬"國際空間"。質量和檔次和產品創新給了珠江鋼琴起飛的平臺。別人只能生產幾種型號的產品，珠江鋼琴能生產近百種，而且每種型號還能根據市場需要設計出幾十種式樣。有了這樣的平臺，童志成還不滿足，認為產品有"國際地位"，更要有"國際空間"。如何開拓"國際空間"?童志成堅持認為要有"國際眼光"，針對市場採取相應策略。美國人實在，重質量但輕品牌。與國際接軌的技術、檔次，正是珠江鋼琴的優勢，所以在輸入美國市場時，珠江鋼琴打的是貨真價實的質量牌。而對品牌和質量同樣講究的歐洲市場，珠江鋼琴推行的是"商標戰略"：收購一個名為"里特米勒"的歐洲品牌。這個創立於1785年的老品牌，也是目前歐洲最具有"文化號召力"的十大鋼琴品牌之一。正是靠一流的質量與國際品牌接軌，珠江鋼琴也藉此成功切入"鋼琴故鄉"，真正做到了"與國際一流同步"。

　　企業創新的內容幾乎包括了企業系統的每一個層面，然而於提到企業高層來決策的創新項目來說，則只涉及到與企業的生存、發展悠關的重大問題。比如一個企業實施提高競爭力的戰略，其決策的重點在於提高規模效益，增強競爭力，而且必須明確所追求的足"效益"，而不是"規模"，是為了"提高效益"而增強競爭力，而不僅是為了"擴張規模"，所以，決策的要件是效益，關聯的問題是規模。對企業的高層決策來說，創新決策包括如何尋找創新的突破口，對創新機遇進行預測；如何保汪市場的份額，對以創新為基礎提高市場競爭力的各種商業活動的決策；如何通過創新使企業保持良好的組織形式，建立最佳的激勵機制激發企業活力的管理決策。

　　1、經營創新機遇預測

　　在激烈的市場競爭中，企業面臨著許多環境條件隨機變化的情況，由於條件的改變，企業將面臨新的挑戰與機會，企業的競爭地位會受到巨大的威脅，也會因此使員工喪失使命感而使企業的凝聚力被削弱。同時，將給企業的創新帶來機遇，一方面是市場向著本企業發展戰略所設定的方向發展，或者是激發企業原來潛在的創新活力，為企業的發展帶來各種商機；另一方面是由於員工在市場壓力的條件下迸發出創新的欲望和激情，或者是環境變化給企業員工的創新帶來新的機會。這內外兩方面的創新機遇將為企業進一步發展和躍遷產生可能性。因此，企業把握創新機遇，預測成功率，對於制定創新企業的經營戰略和部署是關鍵的環節。

　　創新機遇的預測需要企業有良好的運作組織，高層決策者要有極為敏銳的觀察發現能力。這是因為：不論是引人註目的創新還是微不足道的改進，大多數創造性活動不僅事先未曾計劃好，而且完全出乎企業的意料。事實上，有可能存在的情況是員工在沒有企業管理層直接授意和指導的情況下提出了創新或具有潛在用途的新嘗試，如果企業的決策者沒有用敏銳的眼光去發現，很可能企業的創新機遇在瞬間就會消失掉。因為這些創新萌芽都不是企業管理層規劃的結果，任何人，包括管理決策層，甚至創新者自己先前都沒有想到這些創意會有何特別的創造性。

　　創新機遇的預測和把握，對企業的決策來說太重要了，把握得準，可以給企業帶來豐厚的利潤；把握不准，則會給企業帶來災難。

　　案例

　　鄭州亞細亞集團的興衰為我們提供了實例。在20世紀90年代誕生初始，"亞細亞"對全國百貨商界的傳統貿易方式進行大膽創新，在零售業的服務、管理、營銷理念及方法、手段進行大膽的改進，當時被媒介稱為"亞細亞"現象。然而，"亞細亞"沒有在成功的基礎上真正把握創新機遇的預測，而是老大自恃，盲目擴張，把一些在不同時間、市場環境條件、有成功的先例的方法照搬而認為是創新。1993年，當連鎖經營的理念剛剛傳人中國時，"亞細亞"聞風而動，以此為"創新機遇"，其經營公司把每一個觸角伸向全國各地省會以上城市，"抓住機遇"飛快地組織選項和籌備，平均每四個月開業一家大型連鎖店。每到一地都要隆重登場，以躁動的心態作出種種出格的、著急張揚的促銷活動。其結果是總公司負債纍纍，各地的連鎖不是倒閉就是停業，最後落得總公司宣告解體的結局。

　　從"亞細亞"的興衰可以看出，創新機遇的預測要求：

　　一是把握好創新的時間環境是否適當；

　　二是預測此項創新帶來的風險是否超過企業的承擔能力；

　　三是此項創新的成功性的預測；四是對創新機遇的總體評價。

　　2、市場營銷創新決策

　　在市場經濟時代，企業家和市場都認可這樣的說法：那些不能創新的經營者，終將擺脫不了被淘汰的命運。企業通過創新經營，在市場的某些領域或層次能捷足先登，就能與企業對手拉開差距，這是確定企業優勢的最重要的手段。如前所述，筆者認為，對於企業本身來說，只要企業沒有做過的、為了達到發展的目的去設計以及策劃並付諸實施的事情都屬於企業創新。比如，某個從事電視機經營的企業，現在策劃而且進入電腦設計和生產領域，這對於該企業來說，就是創新的行為。

　　基於這樣的觀點，我們認為，市場營銷創新決策從不同的角度去考察就有不同的內容。例如，從企業的經營行業來看，商業創新決策包括單一經營行業的創新決策和多元化經營創新決策。多元化經營創新來說，並非僅僅擴大經營領域這麼簡單，對於進入一個陌生行業的企業，如果沒有做好充分的準備，則可能會碰個頭破血流。

　　在20世紀90年代初，不知多少心血來潮的企業家涉足酒店服務業，結果有不少酒店不是由於決策失誤而倒閉就是門前冷落車馬稀，只剩下硬著頭皮在苦苦撐著的殼子。當然，多元化經營創新成功的企業比比皆是。對於經營單一行業的企業來說，創新傳統產品，使之獲得新生尤為重要。例如，存20世紀60年代當世界燃料從煤炭轉向石油時，惟有三菱重工業公司繼續發展燃煤鍋爐的設計和製作技術，成為無污染鍋爐，不久西屋公司不得不引進重工設備。迄今，三菱重工仍然是世界上第一大發動機製造商。可見，在商業創新決策指導思想上，在單一行業堅守本行，不斷改革和創新，必然會有生存發展之路。面對經濟發展條件的變化，企業的商品經營將面對一個成熟有序的規範化市場，因此，企業的商業創新決策更多地是考慮建立長期的、戰略的、規範的優勢地位。

　　3．管理創新決策

　　管理決策是組織在內部範圍內貫徹執行戰略決策過程中的具體決策。它旨在實現組織內部各環節活動的高度協調和資源的合理使用。例如企業的牛產計劃、銷售計劃、更新設備選擇、新產品定價、資金籌措等問題的決策即屬此類。管理決策不直接決定組織的命運，但其正確與否將在很大程度上影響管理效能的高低，進而影響組織目標的實現程度。管理創新決策涉及的就是管理範圍的各個重要方面的創新的決策。

　　管理創新是在經濟全球化和信息化的歷史背景下產生的。早在20世紀70年代，從日本開始的以"全面質量管理"為核心的戰後第一次企業管理大變革，是與工業化時代相適應的生產管理模式。而在信息化的今天，從美國掀起並涉及日本和歐洲的新的企業管理創新的核心，則是"企業重新構建"，其主要內容是：一方面企業颳起國內和國際併購風潮；另一方面企業從"金字塔型"向"網路型"轉變，即變縱向管理為橫向管理。此外，還出現企業管理概念的創新、公司組織結構的創新、企業管理方法創新、企業社會形象創新和企業產品創新等新內容。

　　從企業管理創新的內容可以發現，企業管理創新決策對於企業的生存和發展越來越重要，其重要性越來越接近企業的戰略創新。例如，前面提到的企業的組織結構的創新，儘管並沒有與企業的命運直接相關，但是組織的擴大對企業的生存影響程度已經很高；又如企業形象和文化創新是企業的精神狀態、企業在社會公眾心目中的形象的表現，而這是企業的生命力強弱的重要因素。所以，必須把管理創新決策列為企業高層決策的重要內容。

　　企業高層創新決策面對的是企業發展戰略以及與發展戰略密切相關的各項重大決策，而企業的每一項決策必定存在各種阻力。現代企業生命周期和企業擴張理論認為，當一個企業處於高速擴張期或成熟期時，它的發展潛力在一定條件下已受到企業發展空間的限制。在這時，過大的外來推動力反而影響企業的正常演變，而資源的過多追加，不僅使企業的邊際收益大大降低，甚至還可能加速企業的衰退。這時需要的是企業創新，而由於創新需要衝破原有的企業結構和思想觀念，因而出現阻力。而如果一個大企業在發展經過了一個高峰期後，第二次大規模擴張，往往要等到企業一段過渡期後，藉助於大規模的兼併重組和組織創新後才能實現，否則就會步人發展過程的陷阱。

　　由此可見，企業創新決策的阻力主要來自於：

　　第一，在企業生命周期的成熟期，整個企業處於惰性狀態，缺少創新所需的內部條件；

　　第二，企業可能受發展空間的制約，創新動力受阻，而一般的局部創新，從效益評估的角度看，對企業發展的作用不大；

　　第三，企業的組織結構創新滯後，影響創新決策實施效果；

　　第四，企業高層決策者的創新意識薄弱，或者創新決策能力不強，害怕創新會給企業帶來風險。

　　正是由於創新決策阻力的存在，制約著創新決策的產生。從決策理論來看，創新決策是廣義的決策，也就是說，這樣的決策不僅指作出明確、果斷的決擇的那一瞬間，還包括作決定之前的一系列準備工作，包括剋服決策過程的阻力，同時還包括作出決定之後的執行和反饋。由此看來，創新決策是一個全過程的概念，而創新決策阻力是存在於整個決策的過程之中的。

　　要消除創新決策阻力的影響，企業一定要有創新意識，以保持強烈的創新欲望和創新決策的動力，保證創新決策的順利完成：

　　一是要形成"創新式"的思想意識，將創新意識貫徹到企業的企業文化中去，同時要滲透到管理的全過程。這就要求在管理中努力改善"創新式"人員及其思想結構，註重企業對創新價值觀的維護，使思想意識管理達到一個全新的高度，保證創新決策全過程的順利進行。

　　二是要認識同行業企業之間能跨越企業組織的邊界，實現合作，要創造一個集中優秀人才一起工作的環境。決策者應該更多地將精力集中於協調合作企業的目標上，集中精力於如何讓各企業優秀人才通力合作創造出真正新的和具有高價值事物的內在欲望上。

　　三是將企業視為一個不斷發展的組織，剋服企業在生命周期不同階段的惰性，改造進入成熟期的企業，對其進行改組"翻新"，以保持競爭和創新的欲望。

　　四是把企業高層決策系統看成是自學習子系統，因為只有形成自學習子系統的大系統才能算得上高級系統，而具有為自學習功能的決策系統應該對創新決策有很強的傾向性。確定新的創新機會，以新的方式同外界的知識源互聯，提供一個使企業各成員的創新能力相銜接的平臺，創造出增長的催化效應，等等，都是高層的決策系統所要做的工作和必需具備的能力。

　　創新決策是一個廣義的決策，是一個在決策理論意義上的完整的決策過程。整個創新決策的形成過程包括幾個階段：

　　(1)發現創新萌芽。

　　一切決策都是從問題開始，而創新決策的開始就是發現創新萌芽。所謂創新萌芽，就是提出現在企業的經營或管理的應有狀況與實際狀況的差距或者找到企業可以發展的新的機會。決策者要在全面調查研究的基礎上發現創新的萌芽，並予以確認。抓住創新的特征，對創新萌芽的準確把握，有助於提高決策的工作效率，並確保決策方案的質量。

　　(2)確定創新目標。

　　目標是決策所要達到的預期效果。決策目標要根據所要解決的問題的性質來確定，如果企業對誰會提出企業經營管理創新決策創意，提出何種創意，什麼時候提出以及如何提出等問題抱有任何先人為主的成見，就必然會對發揮創造力的諸多潛在來源視而不見，因而可能使決策者對確定創新目標造成阻力。因此，在確定目標之前必須堅持開發企業創造力的"無成見原則"。

　　(3)擬定創新方案。

　　即根據目標提出兩個或兩個以的可行方案供比較和選擇。對於重大創新決策來說，應該防止在提出方案時存在因各企業利益關係差異而產生的"誤導"現象，即只提對某個或某些方面有利而對整體不一定有利的方案。因此，決策過程要儘量將各種可能實現的預期目標的方案都設計出來，避免遺留那些可能成為最好決策的方案。為了提高決策的效率，備選方案的提出要求：

　　一方面既要確保足夠的數量，更要註意方案的質量，在擬定創新方案時，還必須考慮到創新決策的特殊性，註意不將可能導致影響整個企業戰略的創新看作是一般的創新而只擬定一般的方案；

　　另一方面是要利用企業的優勢，決策系統要瞭解並協調許多相對熟知的變數之間的相互關係，同時要提出跨功能部門或者能全面完成任務的團隊式決策方案。

　　(4)選擇方案。

　　即對擬定的多個備選方案進行分析評價，從中選出一個最滿意的方案，要註意從發展戰略的長期性考慮問題，選擇的方案對於孤立意義上不一定是最優的方案，只要能實現和符合預期的目標，同時費用低、對企業的負面效果小、風險低的方案就可以認為是合乎條件的方案。由於創新是一個充滿風險的過程，所以選擇方案時所考慮的各種因素中，風險因素是最重要的。

　　(5)執行和反饋。

　　方案的執行是決策過程中至關重要的一步，在方案選擇確定以後，就可以制定實施創新方案的具體措施和步驟。在執行中要註意做好以下工作：

　　一是要制定相應的具體措施，保證方案的正確執行；

　　二是由於企業的重大創新決策所涉及的企業和人員很多，所以要確保有關決策方案的各項內容為所執行的人充分接受和徹底瞭解；

　　三是涉及執行決策的不同層次的單位和個人要有良好的組織系統來協調，特別是技術創新或組織創新決策的執行更應如此。

　　由於創新是企業內部的新的嘗試行為，因而其決策是不確定性決策，其執行路徑和手段也並非一成不變，所以一定要保持反饋路線的暢順，使反饋信息能及時傳遞到決策系統，以便於決策系統能及時對不適當的決策指令進行修正。