中國式營銷
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
中國式營銷(Chinese Marketing)
目錄 |
中國式營銷可以從三個方面進行理解：
- 微觀方面理解：營銷是如何掌握目標消費者心智的工作，或者說是做目標消費者的思想工作。簡單說即：洞悉人性、洞悉人心。
- 巨集觀方面理解：營銷是中國人的“商道”＋美國式的理論框架。
- 從中國的特色方面理解：中國的哲學＋營銷工具（包括：4P、4C等）。
戰略三部曲:機會導向、更新換代、戰略決戰
企業初級階段的戰略就是尋找機會，要尋找到市場空白點，尋找機會其實是戰術動作，沒有必要制定規範的戰略，企業的核心目標是求得生存，戰術性動作就是戰略。
進入發展階段，要謀求快速擴張，企業既可制定戰略，也可不制定戰略，仍然立足於原有市場，進行產品、渠道、品牌、管理的更新換代，以不斷升級來占領市場，擴大規模。此時，擴張規模、壯大企業，“先做大，後做強”，是第一要務。
成熟階段，企業進入了正面決戰階段，要在決戰中取得好的座次，企業必須制定清晰的戰略，解決企業“我是誰？”、“我現在在哪？”、“我要到何處去？”這三個問題，並尋找到自己的核心競爭力和差異點，與對手展開戰略決戰。在此特別要註意的是，成熟階段的競爭，已不再是一招一式的競爭，也不是一城一池的得失，而是企業的整體競爭甚至整個價值鏈的群體競爭。
我們來看娃哈哈的發展軌跡，去體會企業戰略的三部曲。最早期，娃哈哈從“兒童營養液”起家，轉而開始做“兒童果奶”，一炮走紅，這兩招都是漂亮的尋找機會的招術；其後，娃哈哈憑藉“適度超前、跟進第一”的策略，自己不創新，而依靠強大的分銷網路，跟進對手的創新，從純凈水、八寶粥到龍井茶，到最近的激活，不斷地進行產品更新換代，規模迅速擴大，成為飲料生產總量超過中國可口可樂的最大的中國飲料企業；再後，娃哈哈制定“全飲料公司”的戰略，與達能合資，建立聯銷體，在中國市場上展開了與兩樂、統一和康師傅的全面決戰。
產品的三部曲:單點突破、多點圍攻、細分覆蓋
在初級階段，產品要力求單點突破。這個單點，並不是指產品只能做一個，而是指產品的定位或概念必須單一，企業在進入市場之初，沒有能力運作“多產品、多渠道”，一般會選擇一個核心產品(或一個核心產品帶領的一個產品系列)進入市場。在產品定位和品牌定位上只能選擇一個精準的定位，即做“品類第一”，通過集中資源，力求在局部市場或某細分市場上取得領先地位，在單點上取得突破。在初級階段，產品的點患散患多，貴精貴專一，單一的力量最大。
初級階段企業在局部市場上取得了領先地位，但並不代表企業在整個市場上取得領先地位。就像“雅客V9”當年在維生素糖果取得91%的市場份額，但並不代表雅客集團在整個糖果行業成為了第一，雅客要在整個糖果行業成為第一，必須進行產品延伸。
雅客集團此後相繼推出了“DI嗒DI奶糖”和“雅客益牙木糖醇”，進一步在其他相關細分市場成為強勢品牌。2006年，雅客集團已經成為中國糖果業舉足輕重的企業。這就是發展階段產品的“多點圍攻”策略。
在經歷了“單點突破”和“多點圍攻”階段後，企業的產品在市場上取得了競爭性的領先優勢。但競爭優勢並不代表品牌優勢和消費者基礎鞏固，需要進一步通過滿足消費者相關方面的需求，對市場進行徹底的細分，每個細分市場推出相關的產品，從當初的“品牌精准定位”逐步發展到消費者忠誠，讓消費者在每個細分市場都能買到企業自己的產品，建立起在市場上真正的品牌定位和忠誠度，占領所有細分市場，進一步擴大自我的銷售，並壓縮對手生存空間。此為“細分覆蓋”階段。
比如雅客集團不但在維生素糖果和奶糖等細分市場推出新品，而且在軟糖、散糖、牛皮糖、QQ糖、水果糖等各個細分市場都推出產品,“細分覆蓋”，充分占領市場。
渠道的三部曲：粗放期、擴張期、精耕細作期
在中國市場上，推力比拉力重要得多，“渠道驅動企業”已經成為大家的共識。分銷的密度、渠道的到達率，是營銷的關鍵要素。
在初級階段，品牌的拉力小，企業幾乎完全靠渠道驅動。本階段，企業要採用“廣種薄收”的渠道建立方式，建立全國性的渠道，先把產品分銷到全國再說，此時可以採取進入“中型終端”或者“高影響力的終端”，採取“中心造勢、周邊取量”的策略。
對渠道的管理和維護，也是採用粗放式的管理方式，要充分利用經銷商的網路、資金和人力資源，“借船出海、借雞下蛋”，主要依靠經銷商去開拓市場、分銷產品，企業只要做好“收訂單、收款、市場支持”等幾項工作，就可以了。
發展階段，品牌已經有了一定的知名度，品牌對消費者和經銷商都有了一定的號召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小幾乎差不多。企業既要大力塑造品牌信譽度，又要進行渠道擴張，要展開兩條線作戰。
該階段的渠道擴張，主要是選擇重點市場，對重點市場進行政策的重點傾斜，在市場支持甚至分公司的設立方面，企業要把重點市場當作自己的根據地，對重點市場進行部分的精耕細作，同時，要迅速進入相關的細分渠道，使企業產品在主要的渠道里都能進行分銷，比如小賣部和大型超市里，都要能見到企業的產品。
成熟階段，企業品牌影響力越來越大，在市場上，品牌具有強勢的號召力，品牌拉力的作用首次超過了渠道。這時，並不是說就忽視了渠道的打造，渠道仍然非常重要。
因為成熟階段，產品同質化已非常嚴重，企業重要的差異化手段就是渠道的操作力度。本階段企業要展開深度分銷，銷售重心全面下沉，在重要城市都設立分公司或辦事處，對核心城市要進行終端直營，二三級城市進行“直營+分銷”的模式，在三四級甚至農村市場，仍然進行“分銷為主”的渠道方式，在二三四級 市場，企業要掌控核心經銷商，建立營銷價值鏈，與經銷商一起進行深度分銷，對終端精耕細作。
營銷組織三部曲：總部制、根據地制、全面下沉制
企業建立初期，企業要建立強有力的營銷總部，把所有人員和資源都集中在總部內，企業沒有必要在其他地方設分部，甚至企業總部都不用設市場，一切都圍繞“銷售強有力、組織精簡、業務員全權負責”的模式進行。企業營銷組織可以說是業務游民，其功能多為：“接單、收款、泡大戶”，這個時候，企業營銷組織內部需要英雄業務員，英雄業務員能幫企業拉來大戶。發展期的營銷組織要完善市場部的參謀職能，同時要在核心重點市場設立辦事處或分公司，營銷組織實行部分的下沉。企業總部對區域分部進行大力的投入，並加強控制。
發展到成熟階段，企業要進行深度分銷，深度分銷非常強調業務員的業務素質和職業技能，要求業務員們從原來的“接單、收款、泡大戶”業務游民轉化 為“提供經營管理系統解決方案”的客戶顧問，要從散兵游勇轉型成為種田式的職業選手，要為經銷商和終端老闆提供包括市場信息、訂貨計劃、物流配送、賬目管理、促銷實施、門店打理和客戶服務等全方位的綜合服務。如何將一群散兵游勇，改造成一個高效的職業化營銷隊伍，這是企業的難題。
深度分銷階段，企業要強調團隊的力量，本階段，企業不需要英雄業務員，只需要平凡人，讓一群平凡人做出不平凡的業績，所以，企業的擔子極重，要選好人、制定完善的流程和管理制度、並加強業務員的培訓，使業務團隊最終能承擔起深度分銷的重大使命。
企業就是品牌，品牌就是企業
在中國，很多社會職能部門不健全，比如：金融、資本市場，比如高端人才的培養等等方面，都不夠健全，中國的企業不僅僅是企業，還幫助政府承擔了一部分社會行政職責。中國企業不是純粹的企業，是半社會化的企業。首先，中國的通信基礎設施不夠發達，甚至很多地方連電話都沒有。這就導致產品信息難以傳播，也缺少能夠證實賣主說法是否可靠的機制。政府的監督機構不能為產品定級，當產品不符合需求時，消費者找不到可以尋求保護的賠償機制。這樣，企業要打造品牌，樹立品牌信譽的成本要遠遠高於國外。樹立一個品牌特別難，因此，先打造企業品牌，然後打造產品品牌，是一條可行之路。未來，“企業品牌”將是最容易成功建立新品牌的方式，隨著科技的影響力越大，人們也越少依賴自己對單一產品的判斷。
幾乎在所有產品領域里，每一個品牌都要在模糊的市場架構中尋找與眾不同的特色。在激烈競爭的中國市場，勢力龐大的經銷商和消費者，把重點放在價格上，產品創新不是經常遭到仿冒，就是乏人問津。如何才能讓一個品牌與眾不同，並且一直維持相同的優勢呢？方法之一，就是將一部分的品牌識別和企業結合。因為企業的特征，能為品牌帶來區隔的效果。因此，在中國市場打造品牌，同時也要進行企業品牌打造：
首先，企業品牌名就是產品品牌名，即企業要走“單一品牌”道路；
其次，企業要通過各種方式比如廣告和產品包裝建立與顧客的關係；
第三，建立“可被信賴”的企業形象；
第四，讓企業文化和想法更清晰，並讓顧客知道。
小企業不要迷信研發，但要適度超前
中國市場上，小企業要維持生存，卻缺乏雄厚的實力和強大的營銷隊伍，怎麼辦？依靠產品超前，做“品類第一”。首先，小企業必須要進行產品創新，只有產品創新了，才可能產品超前；但是，要值得一提的是，註重產品超前並不一定就是要迷信研發。因為對於小企業來講，研發能力本來就有限，要全盤研發不可能，同時，機會和時間不等人，小企業要的是“快”，全盤研發卻“快”不了。也就是說，小企業要取得產品超前優勢，不能一味地迷信研發，全盤註重研發會導致小企業失去自己最大的優勢——“快”。於是就出現了一個悖論：
小企業只有進行產品研發，才可能擁有“產品超前優勢”；但小企業如果一味迷信研發，又可能失去“快”的優勢。那麼，小企業該如何進行產品研發和產品超前呢？我們對於產品研發的態度是，要適度朝前。要適度進行新產品的開發，但這個開發，並非是全盤研發，也不是核心技術的研發， 因為“快”比“好”更重要。最好的策略是：“部分模仿部分創造”。要麼是“核心技術模仿，產品外觀創新”。我們曾經策划過一個WNQ健身器材，我們建議它要進行產品創新，它的核心部件和技術主要來自美 國和臺灣，無法進行創新。怎麼辦？既然核心部件無法創新，我們就對產品外觀進行創新，把器材外觀噴成法拉利紅，使該產品馬上就變得時尚起來。再要麼就是“產品外形”創新。奇客餅干跟其他餅干沒有多大差別，但又要塑造差異化才能帶動銷售，怎麼辦？把餅干形狀和外包裝形狀設計成三角形，放在終端貨架，馬上就差異化了,在產品研發和創新上，小企業要適度創新，小步快跑，而不能過度創新。
不要過分迷信消費者調查
外資品牌在運作中國市場時，特別註重進行消費者市場調查。很多國內品牌也要學他們這個樣。我們建議，國內品牌特別是中小品牌，千萬不要過分迷戀消費者調查。
首先，中國地域廣闊，沿海與內地，城市與農村，每個地域的文化和消費習慣本身就有很大差別，選取國內東西南北幾個具有代表性的城市進行抽樣調查，並不能真正代表中國所有消費者；
其次，中國的市場調查不規範，並不十分科學，帶有很多主訪人員、調查人員的主觀想法，很多市場調查報告，都是經過二手加工的報告，甚至一些人在調查中摻假，這樣的報告，其科學性沒有嚴格的保證。
那麼，企業該如何進行市場調查呢？我們認為，最好的方法是企業相關人員親自下市場，與經銷商溝通，與終端溝通，與消費者溝通，這樣的信息最直接最準確。 娃哈哈宗慶後在做重大決策時，就幾乎不採用市場調查的方式，幾乎都是靠“拍腦袋”。為什麼他敢“拍腦袋”，因為他每年365天，有200多天都親自在市場上跑，你說，他還用得著請市調公司嗎？
中國市場允許多元化
由於中國經濟發展的水平和消費者的消費意識等問題，決定了中國還沒有到達品牌消費階段，還處在產品消費階段。大多數消費者需要的是物美價廉的產品，而不是真正意義上的品牌。他們對品牌沒有忠誠度。在品牌和市場的關係中，市場是第一位的，品牌第二位。品牌要讓市場來說話。因此，品牌對於消費者來講，還沒有到認牌購買的時候。如此，一個品牌到底代表什麼，跟它是否多元化，是否覆蓋了不同類的產品，關係都不是很大，都不存在透支品牌資產的問題，更不會造成品牌的消失。“把不同的雞蛋放到一個籃子里”，在現階段，還是可以的。
首先是產品的多元化。不能完全搞單一產品品類，更適合搞“全方位產品系列”。因為中國消費者更容易變、更見異思遷。
其次是企業經營的多元化。中國市場現在仍然有很多的市場空白點，每一個市場空白點都是一個機會，每個機會就代表著一個全新的品類，代表著一個全新的行業。所以機會導向的企業，就常常多元化，力求抓住每一個機會。
娃哈哈最早是做保健品的，後來轉做飲料，做飲料做得很好了，又開始做童裝，都是搞的多元化。海爾在家電方面成績斐然，但卻涉足電腦、醫葯、金融和保險等等行業，也是多元化。甚至很多的不知名的中國企業，都把自己的主營業務定位在：“房地產、金融、製造業”等等，這成為一個通行現象。能說他們這樣“多元化”絕對有錯嗎？不一定全錯。因為中國市場現在還有很多機會，“多元化”在某一個歷史階段，還是有它存在的合理性的。
誠信營銷