《苦難是金:從一貧如洗到億萬富豪》 (松下幸之助)

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　　在日本乃至世界企業界，松下的名字是最具有永恆魅力的，這與他傑出的財富業績和先進的管理理念相關。也正因為如此，松下幸之助被稱為日本的"經營之神"。

　　晚年的他對自己一生的經驗教訓進行了徹底而科學的整理，道出了億萬人為之傾倒嘆服的一系列經營秘訣，為人們打開了通往經營成功的大門。直到今天，這些秘訣仍在世界範圍內發揮著極大的作用，造就出一批又一批巨賈富商。

　　一、9歲開始學徒生涯

　　☆松下家破落了

　　在日本的歌山市海草郡和佐村，住著一家古老的名門。院內有一棵800年的大松樹，一家人終年住在松樹之下。不知什麼時候，這家人的姓便叫成了松下。

　　1894年11月27日，松下幸之助誕生了，排行老八。松下家是地方上很有聲望的家族，由於在一次生意中不幸慘敗，傾家蕩產，松下家開始破落了。

　　松下幸之助4歲時，松下家不得不離開祖祖輩輩經營的土地，搬到歌山市內居住。父親開始經營木屐店，但由於經營不當，不到兩年就關門了。後來，他把僅有的一點點錢全拿出來，仍舊到行市去經營，過著極不穩定的生活。在少年松下幸之助的記憶中，父親總是垂頭喪氣的。禍不單行，松下幸之助的大哥、二哥和大姐都在疾病中相繼去世。父親把家人留在鄉下，獨自一人到大阪找了一份工作，收入低微，勉強維持全家生計。

　　松下幸之助進入了歌山市的一所小學學習。在童年的一些令人心寒的回憶中，他卻保留了一塊樂土--小學的幾年生活。在父母親的庇護下，他度過了和別人家的孩子一樣愉快的童年。松下幸之助生得比同齡的孩子矮，但生性好強，學習認真，對老師佈置的作業完成得一絲不苟。回答問題時，他站得筆挺，聲音也比別人高。出操時，他的腿抬得比別人高，他不知道這有點過分，在旁人看來並不雅觀，但他認真做了。他擅長算數思維和發揮表述作用的能力常常令老師感到驚訝，而不擅長背誦卻又往往引來同學們的逗笑。松下幸之助富於同情心，班上有的同學比自家窮，上學時沒有飯糰吃，他就從自己帶的飯糰取出兩個給同學，儘管自己也很餓。同學們都願意跟松下幸之助玩，他說的話，同學們都聽，他贏得了全班同學的尊敬。

　　松下幸之助雖然年幼時便開始吃不飽肚子了，不再有新衣服穿了。勉強念到四年級，終於有一天，父親從大阪寄來了信。母親對他說： "明天不要上學去了，父親為你找了個活兒，你要做事去了。"松下幸之助不懂什麼叫"做事"，至於"活兒"，我不是每天放學幫家裡做麽?為什麼要到大阪幫別人做?可他又想見父親，還覺得外邊一定很好玩，這裡除了800年的古松、山崗、水田，還有別的什麼?

　　送行的路上，母親周到細緻地告訴他到大阪後應該註意的地方，松下幸之助只是一味地點頭，對他來說，這是有生以來第一次單獨旅行。火車轟隆隆駛出了車站，松下幸之助伸出頭去往回看，母親依舊站在原處，秋風吹起了她的衣襟，有兩片黃葉還沾在她灰白的頭髮上。

　　這一年，松下幸之助的童年生活就這樣結束了，他過早地挑起了生活的重擔。

　　☆火盆店的小學徒

　　1904年11月，松下幸之助到了大阪，進人宮田火盆店當了小學徒。日本的冬季，室內又潮又冷，當時多以火盆取暖。火盆是陶制的，大小高低不等，一般以三四十釐米高、寬的居多，精緻的火盆外面還要掛釉和描畫。松下幸之助在宮田火盆店的工作，除了看孩子，主要幹些清掃的活計，有空要擦亮火盆。火盆分為上等貨和下等貨，擦亮的方法不同。先用紗紙擦，然後用一種乾草打光。好的火盆，光是用乾草擦，就得花上一天工夫。松下本來柔細的手，很快就破了，也紅腫起來。一個月下來，使用抹布的時候，水會浸人手的乾裂處，很痛。

　　背井離鄉，與親人分離，對於松下幸之助來說，是很悲慘的。寄人籬下的感覺又使他更加悲傷。多少個夜晚，他望著天上的月亮，心中念著家人，在淚水的相伴下迎來第二天的太陽。

　　作為一個學徒的薪水是初一和十五各發一次，每次5分錢。松下幸之助在家裡從來沒有領過那麼多的錢，所以非常高興。可是有一回，他卻犯了一次過失，用掉了l分錢，還險些釀成大錯特錯。事情是這樣的：當時有一種鐵陀螺，可以甩在盆子里打轉，是流行的一種游戲，松下幸之助很喜歡玩。有一天他背著老闆的小孩，與鄰居孩子玩起鐵陀螺。為了把鐵陀螺甩人盆子里，他一時用力過猛，竟把背上' 的小孩甩翻下去，只把小孩的腳抓在手裡，小孩的頭碰在地上，他那時才9歲，個子太矮了。小孩頭上立刻起了一個包，哇哇大可哭起來。松下幸之助嚇得臉色變青，把鐵陀螺丟掉，趕緊抱起孩子來哄，可是孩子怎麼也不肯停止哭泣。他想，抱回去一定會被罵死，不敢回去，小孩又哭個不停。正當他手足無措時，他下意識地跑進餅店買一個有餡饅頭給孩子吃。說也奇怪，一看到饅頭，大概摔得不重吧，孩子不哭了，一邊抽噎一邊吃起來，松下幸之助才鬆了一口氣。那是一家高級餅店，饅頭的價錢是每個一分錢，一分錢就是他三天的薪水。

　　回到火盆店以後，松下幸之助把事情老實說出來，很意外地沒有受到老闆的責罵。

　　松下幸之助只幹了三個月，還沒來得及學製作火盆的手藝，宮田火盆店關閉，遷移到別處去了。松下幸之助每個月的薪水是l角錢，他第一次拿著屬於自己的3角錢，離開了宮田火盆店。

　　☆又到自行車店當學徒

　　1905年3月，宮田火盆店老闆憐憫這個勤快而又瘦弱的小學徒，把松下幸之助介紹給五代自行車店當學徒。既然要做自行車店學徒，就得學會騎自行車。他從第一天便開始學。但10歲的孩子個子矮，要把右腳從橫杠下方伸到右邊踩踏板，以彎腰半蹲的姿勢騎，這樣騎很累人。松下幸之助每天晚上勤加練習，一個星期之後，終於學會了。

　　松下幸之助在自行車店當學徒的工作是：早晚打掃、擦桌子、整理陳列的商品，這些事每天至少要做一次。然後是見習修理自行車，或做助手。修理自行車的工作有一點像小鐵匠，店裡也有車床和其他設備，所以他也學會了使用這些機器。當時轉動車床並不用電，都是工人用手轉，這對年少的松下幸之助來說很難。最初十幾、二十分鐘還可以支撐，到了三四十分鐘，手就累了，沒力氣再轉，這時前輩工人就會用小鐵錘敲一下他的頭以示提醒。這種行為乍聽起來好象很粗暴，可是當時的工人都是這樣的。做學徒都是經過這樣"打成器"，才能畢業。你不服氣或提出抗議都沒用。

　　松下幸之助每天早晨5時起床，冬天延遲半小時。6時30分吃早飯，只有鹹菜和米飯，甚至沒有豆醬湯，但飯可以吃飽。中午飯增加些蔬菜。每個月的1號和 15號可以吃到魚。每逢這個時候，學徒們都歡呼雀躍，店堂洋溢著輕鬆愉快的氣氛。只要是店門一開，吃飯時就要輪班，飯後立刻修理自行車、補輪胎等。晚上關了店門以後，在看店的時候可以看小說。松下幸之助在讀小說中，獲得了許多知識，也瞭解了人情世故。

　　也有睡不著的夜晚，那就是松下幸之助想家了，想媽媽，是想回去。是啊!這個年齡的孩子，本來還可以在媽媽身邊耍耍賴、撒撒嬌，而命運卻偏偏過早地將他推上了自食其力的生涯。他想回去看媽媽的願望竟如此強烈，難以剋制，以致夜不成眠，常常將頭蒙在被子里暗暗哭泣。淚水沾濕了枕頭，體溫又將其焙乾。

　　松下幸之助一邊當學徒，一邊兼跑腿，到顧客家去，或到主人親戚家去辦事。這時候，老闆娘會親切地教他怎樣說話、怎樣向對方道謝才有禮貌。松下幸之助在五代腳踏車店工作了7年，從當學徒開始，逐級"晉升"到修理工、營業員。由於他勤奮好學，主人對他特別鐘愛。老闆在經商方面卓有能力，且品德高尚；老闆娘又為人賢惠，容易相處。他朝夕沉浸於良好環境中，常常想到： "要做端端正正的商人，一個人應該勤勉禮讓，應守分寸，應該屈己厚人。"至今，大阪還留傳著不少關於松下幸之助在五代自行車店的佳話軼事。1910年6 月，正當老闆把年輕有為的松下幸之助視為心腹、大加依靠的時候，他突然提出辭職。人們好奇地問他，他說出了動機："自行車漸漸普及，價格越來越低廉，它的需求量年年增加，店主早晚會放棄零售業去做批發商。現在大阪全市動工鋪設有軌電車線，等各線電車全面通車，則自行車的需要就會減少，這種行業將來是不容樂觀的。相反，電氣事業日後一定興盛起來......"原來，他已經看準了電氣事業。

　　二、23歲開始艱難創業

　　☆進入電燈公司工作

　　松下幸之助從五代自行車店辭職後，開始辦理進入大阪電燈公司的手續。不巧的是，當時公司沒有空位，他不得不等待補缺。在這段時間里，經人介紹，他暫時到櫻花水泥公司做臨時搬運工。松下幸之助雖然年輕，但體力不佳，在塵土飛揚的水泥廠中，將一個又一個沉甸甸的水泥包搬上搬下。乾這種苦力活，令他飽嘗艱辛。但對於他將來當企業領導者卻是好事，在如何與工人相處、怎樣管理工人、怎樣參與團體生活等方面，取得了不少寶貴經驗。

　　三個月後，松下幸之助進入大阪電燈公司"幸街營業所"做室內安裝電線的練習工。正如日本諺語所說的： "喜愛的事情，一定能做好。"松下幸之助在短短的幾個月中，充分顯示了他的天賦。每當公司舉辦電線接頭比賽大會，他總是得最優等獎。公司當局知道他工作成績優異，破格提拔他為該公司新增設"高津營業所"的領班。這一年松下幸之助才18歲，他每天率領著年齡都比自己大的練習工們，到各用戶處巡視、做工。在助手們的幫助下，他得以儘量發揮技術才能，工作做得很出色，人人稱贊。優秀的工作業績，很快便贏得公司當局的信任，當時大阪電燈公司所承包的重要工程幾乎都需要他參與。幾年後，松下幸之助由安裝電線的工人提升為檢查員，得到了這一人人都夢寐以求的職位。

　　繼松下幸之助的父親過世之後，1913年母親病故。此前，大哥、二哥、長姐等人均相繼病歿，他只剩下一位親人，他的惟一的胞姐，姐弟兩人自然相依為命。從小離開父母的松下幸之助，自然以姐姐的建議為最終意見。一切家務由姐姐料理，這包括處理家鄉的幾間老屋和幾畝田產，也包括自己的婚姻。

　　1915年9月，松下幸之助和井植梅之小姐完成了花燭之喜。幸福的婚姻生活，光榮的檢查員職位，可謂一帆風順，萬事如意。

　　☆開始了艱難的創業

　　正值春風得意之際，1917年松下幸之助卻提出辭職，開始了艱難的創業歷程。

　　"我要辭職。"他找到營業室主任說。主任嚇了一跳。

　　"你不要胡說!難得給你升上檢查員，大家都為你高興，不可以有這樣的想法!"

　　主任嚴辭反對，但松下幸之助同樣的堅決。公司一再輓留，終於沒能阻止他的決心。

　　松下幸之助為什麼要自己創業呢?主要有三個原因：第一，他對於配線工的工作，無法產生滿足感，加上他自幼身體贏弱，不可能堅持天天上班，從長遠之計，必須獨立工作。第二，他的父親一直希望他能夠成為傑出的商人。當他還在做學徒的時候，他父親就反對他到大阪儲金局當工友，理由是"經商如果獲得成功，你就能夠雇用有學問的人，這樣可以彌補你自己學識的不足，到大阪儲金局當工友，就會變得一生受雇於人"。第三，他發明瞭插座用燈頭。可是在大阪電燈公司的同事，都認為那種東西"賣不出去"，沒有人贊成生產並銷售這種燈頭，而松下幸之助則對此堅信不疑，因此決定自立創業。創業談何容易，困難不斷襲來：資金怎麼辦?廠房怎麼辦?人員怎麼辦?沒有資金，松下幸之助拿出自己所有家當--包括離職金33元2角，公積金42元，全家省吃儉用的積蓄20元，全部資金共計 95元2角日元；沒有廠房，就把自己住的房屋當作工作場所，松下家有兩間小屋，一間7平方米，一間4平方米，在兩小屋中間的空地上搭蓋了"廠房"；沒有人員，就把自己的妻子井植梅之及內弟井植歲男作為合作者。之後又來了兩位合作者，他們都是大阪電燈公司的同事，即森田延次郎和林伊三郎。

　　在林伊三郎的斡旋下，又借來了100日元，1917年6月工廠終於開業了，專門從事新改進的電燈插頭的製造。但是，開業不久，他們便嘗到了失敗的滋味。抱著自信製作出來的新產品，儘管森田延次郎和林伊三郎找遍了大阪市的批發商，十天內只賣出100多個，還不到10日元。如此困難的處境，1918年松下創業時的住所松下幸之助很難把工廠維持下去，更不可能支付同事們的工資。大家商量的結果，兩位同事又各自謀生去了。

　　松下幸之助急得走投無路，將家裡稍值點錢的衣物陸續送進典當鋪，換來錢買食物。井植梅之無言地從箱底找出幾件首飾，並拿下手腕上的手鐲，一起交給松下幸之助去典當。55年以後，已經功成名就的松下幸之助一次清點庫存的一包舊文書時，翻了一本賬冊。據記載，由1917年4月至1918年8月，計有十幾次將妻子井植梅之的衣服、首飾等物送進典當鋪抵押借貸。看著這賬本，心中翻涌出無限感慨，同時也衷心感激夫人在最困難的年代給予他的支持。

　　此時此刻，松下幸之助想到了大阪電燈公司，只要他想回來，靠領取工資生活，仍然可以平平安安地度日，但這絕不是他要走的路。他認為，無論如何也不能放棄這種努力，一定要堅持下去。

　　☆終於迎來了第一批訂貨

　　松下幸之助的堅持不懈終於得到了回報。當時，電器的絕緣材料主要是使用陶瓷，但也開始使用新絕緣材料，松下幸之助已經研製出這種新絕緣材料，一家生產電風扇的川北電氣器具製造廠，對他研製的新絕緣材料頗感興趣，希望訂購1000個用這種絕緣材料製造的電風扇上用的底盤。這第一份訂單，對松下幸之助來說，真是命運的恩賜。他日夜奮戰，在交貨期到來之前，終於完成了任務，得到了l60日元的收入，扣除成本，凈賺80日元的利潤。這是松下幸之助創業後的第一筆利潤，他興奮極了，他看到了未來的希望。

　　松下幸之助碰到了好運氣後，事情盡如人意。川北電氣器具製造廠經過試用，得出結論： "合成材料的底盤，和其他部分配合，情況良好，形成定案，繼續訂做。"接著在次年年初，又向松下幸之助交付了2000個底盤的訂單。這回省去了最初製造模具的費用，只進了一些材料，花費極少的成本，凈賺了300日元。在接到了第二筆貨款的當天，松下幸之助急忙跑向典當鋪，贖回了衣物、首飾等物，還不忘給井植梅之買了一件新衣。夫妻倆相視一笑，慶賀工廠渡過了難關。

　　1918年3月7日，松下幸之助舉家搬遷到了大阪市北區西野田大開町新址，租了一棟兩層小樓，一層有三間房，二層有兩間房，此外屋前還有19．8平方米的空地。松下幸之助第一次掛出了"松下電氣器具製作所"的牌子。在這小小的街道里，工廠機聲隆隆，開始全力運轉了。松下電器的歷史，從此掀開了第一頁。

　　☆改良插頭成功

　　在接受川北電器的電風扇底盤訂貨以後，松下幸之助集中主要的生產力量來完成這一任務。但他同時也開始開發新的產品，費盡心血，終於成功製造出改良插頭。松下幸之助的發明構思是利用舊電燈泡的燈口，製作出比市場價格便宜1／3的輔助插頭。當這種產品通過批發商出售之後，用戶評價很高，訂貨單蜂涌而至。接著，松下幸之助開發了兩燈共用的雙頭插座，又博得了廣泛的贊揚。

　　這樣一來，即使三個人每天都工作到深夜12點，也無法完成定貨任務，於是就雇用了四五個工人。1918年年底，一個客戶來他們工作的場所參觀，那時雇用工已有20名。狹小的工廠裡加吊起一層樓板，樓板上下同時幹活。這位客戶看了以後，非常感慨地說： "這簡直像蒸汽機機船的船倉一樣，難怪價格便宜，這是理所當然的事。"這時松下電器製作的牌子掛出還不到一年。可以這樣說，後來的松下電器，就是在輔助插頭和雙頭插座的成功基礎上發展起來的。大阪市內的吉田商店來人請求，希望能讓他們作為總代銷店，進行松下電器製作產品的買賣。是答應還是拒絕?如果答應，產品生產跟不上怎麼辦?如果拒絕，放棄這樣一個極好的發展機會豈不可惜?思考之中，松下幸之助在吉田商店身上動腦筋：何不從他們那裡借得資金、增加設備、大力擴展?如果吉田商店真想取得該商品的代銷權，一定能夠答應。不出松下幸之助所料，他很順利地從吉田商店手中拿到了3000元錢，擴大了生產規模。吉田商店也取得了總代銷權，以大阪為中心，向各地輻射。其中，東京方面的銷路是最可觀的。

　　三、不屈不撓戰勝危機

　　☆火是從東京燒起來的

　　由於松下幸之助的產品在東京銷路很好，在東京的同行就結夥壓低價格與他對抗。儘管這樣，松下幸之助的產品還是便宜的。因為其產品在插座上的金屬部分，是利用舊燈泡的卡口製作的，降低了成本。雖說東京的同行把自己的產品削價銷售，但幾乎沒有大有作為的餘地。外面的風浪沒有動搖松下電器製作所銷售的牢固根基，可自己的腳下卻崩潰了。一手代理的吉田商店碰到東京的對抗，認為這事難辦，於是提出解除作為總代銷店的合同。

　　事態發展複雜了，要收拾局面必須有高明的手腕。松下幸之助的判斷是令人吃驚的。對吉田商店，松下幸之助在答應解除總代銷店契約的同時，有關借款請求他們允許從經營所得中逐步償還。本來就理虧的吉田商店，覺得自己有責任，於是不得不接受松下幸之助意見。從這件事，表現出松下幸之助不僅是製造產品的技術天才，而且也是一位具有出色經營才能的人才。

　　吉田商店退出了，松下電器製作所還存在，而且它還要繼續發展。對於各批發商來說，與其經過從中牟利的總代銷店購貨，不如直接從製作所提貨好處大些，這種結果他們當然樂於接受，問題的關鍵是東京方面，火是從這裡燒起來的，當然要先從這裡撲滅，而且東京的廣闊市場也吸引著松下幸之助。如果產品被東京排斥在外，那就稱不上是一個全國性的商品。於是，松下幸之助來到了東京。

　　東京是個商業性很濃的城市，但新的產品人們很難接受，尤其是對大阪的商人有看法，認為他們都是些惟利是圖的家伙。經過幾次走訪，松下幸之助收到意想不到的成果：很多商店都願意賣他的主要產品--電燈"改良插頭"和"雙燈用插頭"。後來銷路慢慢地穩定下來，他決定派內弟井植歲男常駐東京。

　　☆最好的產品卻賣不出去

　　自行車作為重要的交通工具，在夜間使用很不方便，於是在1923年松下幸之助研製出炮彈型自行車燈。這種車燈性能好、耐用、價廉，是自行車的必備之物，是一種最好的產品。正當松下幸之助信心十足地看好炮彈型自行車燈的前景時，市場反應卻極為冷淡，原來在這種車燈出售以前，市場上銷售的車燈都很差，商家和用戶形成一種難以消除的不信任感。

　　這次遇到了可怕的、奇怪的敵人，即市場對整個自行車燈的不信任感。對付這種特殊敵人，必須採用特殊手段，松下幸之助決定直接殺進與用戶需要相關的買賣最末端去。他帶人到一家又一家白行車零售點去，不僅口頭解說，還請顧客試用。產品寄放在自行車商店，請買主做30個小時以上的點燈試驗，如認為可行就買。一心想拒絕的自行車店主再也找不到藉口，勉強同意試一試代銷這種炮彈型自行車燈。

　　松下幸之助的計劃成功了!炮彈型自行車燈首先在自行車商店"火"了起來，一個月之後，不僅收回了全部代銷燈的現金，同時追加訂貨的訂單接連不斷。這時，聽到這個消息的批發商沉不住氣了，他們最初對這種新產品不信任，甚至嗤之以鼻，而如今卻爭先恐後地說： "讓我們來推銷產品吧!"接著，新型車燈通過以新聞廣告募集的代銷店向全國出售，次年每個月銷售1萬個以上。於是建立了一個專業工廠，正式進行批量生產。

　　☆在世界經濟蕭條陰影下

　　1929年底，受到世界經濟蕭條的影響，日本各行各業不斷出現破產的情況，松下電器製作所也受到打擊，銷售量銳減到一半以上，倉庫中擠滿了堆積如山的產品。在危急時刻，松下幸之助採取措施：生產減半，員工半天工作，不裁減員工和減少工資，不降低產品售價。另一方面，員工不休息，要求全力推銷，要把庫存貨物一掃而光。在松下幸之助看來，這種困境只是暫時的，如果將特地錄用的員工裁減掉，在今後的發展中，這種損失是無法用金錢計算的，這也會威脅自己的經營理念，這種事是絕對乾不得的。

　　消息傳到全體員工耳朵里，頓時響起了宛如軍隊打了勝仗的歡呼聲。單靠這種聲音的力量，松下電器製作所便渡過了經濟蕭條的難關。員工們幹勁十足地到處推銷，僅兩個多月時間，便將庫存貨物全部賣光。工廠又進入了全力生產的階段。

　　後來松下幸之助在回顧這段歷史時，曾這樣說： "事態是非常困難的。但是在這樣困難的時候，不但不要削弱進取心，而且要堅定意志，該做的事情要堅決做下去。"由於確立了這種信念，松下幸之助在創業階段所遇到的困難，往往成為揭開新發展序幕的契機。此時松下工廠已經能製造電燈插頭、電燈燈頭、腳踏車車燈、電爐、電熨斗、無線電收音機等多種家用電器，發展成為擁有600多名員工的中型工廠。

　　1932年5月5日，已經走出世界經濟蕭條陰影的松下幸之助在電器俱樂部召開大會，號召全體員工堅定信心，去完成光輝的事業。隨著他的發言，會場內靜謐之中充滿著一種熱情。最後，松下幸之助說： "松下電器的過去，沒有制訂過創業紀念日，也沒有舉行過紀念儀式。向大家闡明松下電器的遠大使命的今天，才真正是創業之日。釋迦牟尼在母體內呆了3年3個月才出生，而松下電器從1918年開創已在母體里呆了15年，今天才真正呱呱墜地，真正懂得了自己使命的意義。今後把今年的5月5日定為創業紀念日。"

　　☆又度過了一次危機

　　1935年，松下電器製作所已改名為松下電器工業公司。1938員工在上崗前聆聽訓戒，高唱公司發揚光大之歌，以提高企業的凝聚力年，松下公司首次製成了一套電視機模型。到1941年，松下電器公司已發展成為有1萬員工的大企業。在公司創辦初期，松下幸之助沒有遵循日本人的傳統做法，用自己的名字做商標，而是要制訂出國際商標品牌。當新型車燈向外推銷時，應冠以什麼商標名字?他左思右想，在紙上寫出一二十個商標名，但沒有一個中意的。有一天，他偶然在報紙上看見日文音譯英文International一詞，一時有一股不可思議的靈感掠過腦際。當即翻閱字典，看到它的解釋是"國際的"，如果去掉 Inter僅留下National，則作為"國民的"或"國家的"的解釋。好，太好了!我們商標名字採用這個Na．tional吧1

　　1941年太平洋戰爭爆發後，松下電器公司被軍方徵用來製造收音機、軍用無線電設備，後來還建立了松下造船公司。大量的資金被軍需占用，大量的員工被征兵，電器廠的機器成了廢鐵，公司負債纍纍，瀕臨破產邊緣。

　　1945年8月15日，日本天皇宣佈"無條件投降"。當時日本實業界人士因遭受戰敗投降的打擊而意志消沉。這時候松下幸之助挺身而出，他於8月20日發佈了松下電器公司的重建計劃： "我們面臨此世紀最劇烈的一次改革時期，松下電器公司要迅速轉換為民生工業的生產，為促進13本的重建，邁出我們的第一步。"但是，事與願違。聯合國軍占領13本後軍事當局把松下電器公司列入瞭解散單位，理由是它曾生產軍用物資。松下幸之助也遭到了整肅，即解除職務。對此，松下幸之助進行了不屈不撓的鬥爭，他向美軍總司令部遞交的抗議材料就長達5000多頁，親自去美軍司令部交涉達上百次之多。

　　正在松下幸之助進退維谷、一籌莫展之際，事情出現了轉機。根據聯合國占領軍美軍總司令麥克阿瑟的命令，日本組織了全國工會。這位平時贏得人心的老闆，在困難的時候受到了他屬下廣大工人的支持。松下電器公司工會掀起了請願運動。工人們上書盟軍司令部，說自己的企業不是財閥組織，而是被徵用的；老闆也不是戰爭販子，而是平民的大恩人，對戰爭是反感的。經過長期的甄別，1947年5月，盟軍司令部終於把松下幸之助的名字從整肅名單中划去。但是，為了防止東山再起的松下電器13後可能與打進13本市場的西方國家企業競爭，盟軍司令部還是強迫松下幸之助從他的總公司中划去30多家工廠，解散了近4000名員工。戰時向軍方應收回的貸款一筆勾銷；手裡的股票因眾多公司關門而不值分文；本人又因三年整肅而不能從事經營，1948年的松下幸之助和他的公司面臨極度的困難。員工的獎金一分錢也發不出，松下幸之助自己的家庭生活費也到處告貸，真是苦不堪言。

　　四、叱吒風雲重振山河

　　☆重新回到"松下王國"的寶座

　　松下幸之助重新回到"松下王國"的寶座，並沒有被不幸所困擾。因為他認為這一次企業危機是因為戰爭輸了的原因，個人是無能為力的，所以應該拿出勇氣，從頭再來，使企業儘快走出低谷，重現松下電器公司的輝煌。他進行了一系列的改革，包括生產、人事、銷售等方面，突出的是在銷售方面。

　　1949年2月到10月，松下幸之助由北海道到九州，遍訪各地的代理商、經銷店，恢復戰前的聯盟店制度，並建立"國際共榮會"。經過這一次業務和感情的聯絡，聯盟店、代理店又都恢復了活力。與此同時，松下幸之助還積極建立松下電器公司的銷售網路。他在全國各地均設立營業所，下轄以縣為單位的辦事處。同時還推出了在後來松下電器公司的銷售體制中占相當地位的"銷售公司制"。1949年8月，先與高知縣的代理店合資設立"高知National牌產品銷售股份有限公司"，負責該縣全部松下電器公司National牌商品的批發業務，專售National牌產品，確保了銷售額和利潤。以後這種銷售公司在其他地區也相繼建立，至1959年，松下電器銷售公司覆蓋了各個市、縣。由此松下電器銷售業務中的兩大支柱：聯盟店(連鎖店)、銷售公司(專賣店)成功地建立了起來。

　　這個時候，松下電器公司因戰爭暫時停止實行的分權制度也恢復了起來，松下幸之助身體力行，直接到前線指揮。由於採取積極的措施，慢慢盤活了松下電器的銷售，還帶動了生產。松下幸之助感到：黑暗終將過去，黎明必會到來。正當松下電器公司準備重建大致就緒之日，偏偏時機湊巧，1950年6月北韓戰爭爆發了。以此為轉折點，日本實業界快速出現繁榮景象。由於北韓戰爭，美軍為就近補充軍需，大量嚮日本工商界訂購貨物。一時間，大批訂單雪片般飛來，使日本產業界高興萬分，因而松下電器公司的業績在短期內就有了顯著改善。在北韓戰爭爆發前，松下電器公司每月的銷售額只有幾千萬元，6月以後，銷售額直線上升，利潤猛增。當年松下電器公司在戰後首次分紅配息。在1950年6月中，松下電器公司接到的軍需品訂單有乾電池、蓄電池、通信機械、電燈泡等，總額將近4億元。其後這一良好的形式一直持續。到北韓戰爭結束，美軍訂貨減少的時候，日本經濟早已走過了複蘇期，進入正常的繁榮階段。而處處先人一步的松下電器公司更是收益甚豐，獲得了長足發展。第二次世界大戰後積累的赤字，由於業務好轉，很快變成年有盈餘。

　　☆出國考察後感到不安了

　　松下幸之助以重新開業的心情、從頭做起的信念，把1951年當作事業的第二期開幕(前33年為第一期)。他的第一個舉動，就是走出國門，到那些技術發達的歐美國家，吸收和引進對方的先進技術。松下幸之助初次到美國，看到過一家工廠的乾電池製造設備，據說是當時最新式的。當他第二次到美國的時候，不到半年，那台機器已經成為這家工廠最老式的機器。在市面上看到的此類機械，都是普通的貨色，並非最好的，最好的都在工廠里。這就是說，美國一流廠商不僅製造產品，而且製造"製造產品的機器"，都有自己的研究結構研製這類機器。他們都不願意將此公開，所以在市面上就只能見到普通貨色。

　　而在荷蘭菲利浦公司，最終吸引松下幸之助和他們合作的，正是那支龐大的、實力雄厚的科研隊伍。菲利浦公司的這家研究院，共有人員3000多名，而且大多是荷蘭優秀的人才，其中曾經有人獲過諾貝爾獎。這家研究院已經有多年的

　　歷史，花費上億美元。一般來說，辦研究院是政府或大學的事情，而菲利浦公司卻獨樹一幟，在企業辦起了研究院，而且獲益良多。當然，松下幸之助也瞭解到，不僅菲利浦公司如此，美國的許多大企業也都有自己的研究機構。

　　在歐美所見的這種情形，和日本國內大有不同。通過考察，松下幸之助感到不安了：要想保持巨型企業的穩固地位，要想生產出一流的產品，實現自己的使命，非增加技術研究與開發力量不可。於是，他一方面著手與菲利浦公司談判合作，一方面著手建立自己公司的研究開發機構。1953年，松下電器公司的中央研究所正式成立。為了集中人才，便於研究開發，當年5月，公司新建了一幢大樓，占地2000多坪。松下幸之助給中央研究所所確立的目標是：從事基本研究和指導；開發新產品；為適應自動化時代的到來，進行製造設備、工具的研究和開發；產品的設計也包括在內。這家研究所附設有專門的生產設備及工具的製造工廠。

　　☆集中全力抓產品質量

　　為了改變世界人民心中的"東洋貨"--質量低劣的代名詞的不佳形象，松下幸之助集中全力抓產品質量。當時日本許多廠商為了爭奪市場，不是從產品質量人手，而是在廉價傾銷上下功夫。他們熱衷於推銷產品，甚至到了不擇手段的地步。其結果往往適得其反，人們一看"東洋貨"的廣告，就先警惕三分。精明的松下幸之助清楚地看到了這一點。他通過技術培訓等各種方法提高員工素質，促進產品的質量。他告誡下屬： "商品受歡迎是因為供應了人們生活所需的東西，滿足人們的要求。我們要講求產品的品質，而不要過分地推銷我們的貨品。只要產品質量好，價錢貴一些也會有人買。"

　　20世紀五六十年代，日本社會經常爆發反對美軍占領的鬥爭，由政治而及經濟，街頭常出現： "愛用日本貨，抵制美國貨"的標語。對此，松下幸之助不以為然。他說：用抵制的辦法是無濟於事的，關鍵在於迅速提高日本貨的質量。只要質量好，日本貨不僅能在日本市場上站穩，還能打到美國市場去。事實正如松下幸之助所說的那樣，松下電器公司的各型電視機、錄像機、錄音機、助聽器、電動按摩器、冷凍機、立體聲收音機、麵包機、電子電腦等產品在全世界一百三十多個國家和地區暢銷不衰。

　　五、辛勤創下輝煌業績

　　☆松下電器公司大發展

　　松下電器公司在日本國內聲名遠揚，但是松下幸之助不滿足這些，他又將目光投向了國外市場。他出國以後大開眼界，耳目一新，他認為美國之所以發達的主要原因在於兩方面：一是體制的民主化。二是企業的科技化。如果能夠把美國的先進經驗引人到日本，那麼松下電器定會更加發達。訪美歸來，松下幸之助立即採取行動。一方面，在"松下王國"內開展"民主"的廣泛宣傳，另一方面，強調科學技術現代化和商品化的重要性。在具體措施上，松下電器公司於1951年成立了專門負責吸收新技術、尋找技術合伙人的機構--第五事業部。1952年11月，松下電器公司與荷蘭菲利浦公司正式簽訂技術合作協議，併在日本大阪建立了松下電器公司的又一分公司--松下電子工業株式會社。日荷雙方為此共同投資6．6億日元，松下公司負責其中的70％，即4．6億日元，而松下公司當時的全部資產僅有5億日元。拿出這麼多錢，是不是風險太大了?然而，事實再一次證明松下幸之助的決定是正確的。松下電子工業株式會社很快就發展成為擁有資產110億日元、年銷售額達870億日元的超大型企業，成為松下家族的佼佼者。

　　在吸收國際先進技術的同時，松下電器公司在國內也開始了一系列的合併和兼併。從50年代初起，一些經營遜色但技術先進的冰箱、製冷機製造商，電視機、收音機製造商和唱片、電唱機製造商，先後並人"松下"行列，在"松下"的統一經營下，重新煥發出活力。

　　通過引進技術、兼併協作等手段，松下電器公司的發展可謂十分神速。1956年銷售額為220億日元，1960年已為800億日元。公司的發展已對市場提出更大的要求，日本已經滿足不了它的發展，松下電器公司要到海外努力開拓新的市場，尋求新的進步。

　　☆"電視機全球爭霸戰"

　　1953年，松下幸之助首先把公司駐紐約辦事處--美國松下電器銷售公司作為進入海外市場的強大據點。接著，又在國內組建了專門謀劃攻占國際市場的中樞機構--國際本部。在松下幸之助的親自指揮下，海外市場迅速擴展。1954年，松下電器出口額僅為5億日元，4年後，1958年發展到32億日元，增長了6倍。到1960年又猛增到130億日元，與1954年相比，增長了26倍。然而，松下幸之助並未因此而滿足，他正在籌劃一個更大的戰略部署--聯合同行進攻國際市場。其中一場激戰，便是"電視機全球爭霸戰"。

　　1964年9月10日，在東京皇宮飯店，松下、日立、三菱、三洋、夏普、東芝公司發展生產電視機生產的頭面人物，召開了一次秘密會議。這就是後來聞名的、一直持續到1977年的每月"十日會"。會議的主要目的是，研究上述六大企業產品銷售的有關協議。60年代剛剛發展起來的日本電器，主要競爭對手是美國的電器產業。為了擊敗美國對手，早日占領國際市場，日本各廠家決定，電視機銷售採用兩種價格，即日本國內高價銷售，國際低價拋售。在日本賣700美元的電視機，在美國只需400美元，比美國產的電視機便宜40％至60％。

　　美國電視機廠家在日本電視機的猛烈轟炸下，簡直到了只有招架之功，而無還手之力的地步，許多廠家已到了面臨倒閉的地步。美國摩托羅拉公司在電視機生產方面一直獨占鰲頭，1959年它就在日本設立了分公司。然而，日本電器業舉足輕重的松下電器公司，向摩托羅拉公司提出了一個無法拒絕的條件：用l億美元的代價買下摩托羅拉公司嚮日本銷售的電視機製造權。作為交換條件，摩托羅拉公司也同意在美國國內及臺灣等地的工廠一律停止生產電視機的生產。後來，美國的沃維克公司、美國無線電公司、通用電器公司、傑尼斯公司等，不是被日本公司收購，就是不得已將電視機生產技術和專利賣給日本人。就這樣，最早控制無線電及電視機製造技術的美國電視機產業，在日本電視機的猛攻下，到70年代中期便過早地退出了歷史舞臺。

　　☆輝煌的松下

　　松下幸之助經歷了無數風風雨雨，戰勝了無數千難萬險，終於建立了龐大的"松下電器王國"。1960年，松下電器公司被列為世界大公司中的第74名，第一次榜上有名。此時，美國紐約最大的百貨公司之一--瑪茜公司舉辦的商品展覽會，亮出"松下公司的世界性聲譽，素質最好，效果最高"的旗幟。松下幸之助功成名就，激流勇退，1961年把公司總經理的職位讓給了他的女婿松下正治擔當，自己就任不管實際業務的董事長之職。1963年，國際經營管理協會在美國紐約召開世界大會，松下幸之助發表了題為"經營理想"的演講，贏得與會者高度贊揚，被譽為"經營之神"。松下電器公司在2000年被美國《財富》雜誌列入世界企業500強的第26名。

　　1989年4月27日，松下幸之助因肺炎去世，享年96歲。松下幸之助未能像他預言的那樣，活到21世紀，但他活到如此高齡，仍是一件值得慶賀之事。他那多彩多姿、充滿刺激傳奇的一生，令世人好奇、欽佩和追念。作為日本企業界的一代宗師，他的名字將載人日本的史冊。

　　松下幸之助晚年，榮耀之極。下列所述，是1958年到1988年，松下幸之助從65歲到95歲的30年間，所獲得的重要榮譽：

　　1958年6月，荷蘭女皇鑒於松下幸之助對促進荷日兩國經濟交流所作的卓越貢獻，授予"荷蘭女皇騎士勛章"。

　　1958年至1962年，美國《時代》雜誌、《生活》雜誌、《幸福》雜誌、《紐約時報》等報刊對松下幸之助進行專題報道。其中1962年2月23日出版的《時代》雜誌，將松下幸之助選作封面人物，這是日本企業家第一次在這樣權威性雜誌上露面。同時，《幸福》雜誌也將他的奮鬥成功史及當時松下電器公司的業務發展情況，不厭其煩地詳細介紹。

　　1964年9月，美國《生活》雜誌在東京奧運會前，出版了一期日本專輯，以松下幸之助為封面人物，評價他是一位偉大的實業家、哲學家、暢銷書作家，是"融合福特(美國汽車大王)與雅幕嘉(美國牧師兼作家)為一體的先驅者"。

　　1964年，日本《每日新聞》舉辦全國高中投票評選"你最尊敬的人物"活動，松下幸之助得票名列第一。

　　1965年，鑒於松下幸之助對日本社會所作的貢獻，早稻田大學授予他名譽法學博士學位。

　　1965年，為了表彰松下幸之助對日本經濟發展和社會進步的巨大貢獻，日本天皇於向他頒發了"二等旭日重光勛章"。

　　1970年，榮獲日本天皇頒發的"一等瑞寶勛章"。'

　　1971年，日本慶應大學授予松下幸之助名譽博士學位。

　　1976年，松下幸之助夫婦赴美參加洛杉磯市日裔周慶典活動，洛杉磯市長把松下幸之助到達那天定為"松下幸之助日"。

　　1979年，鑒於松下幸之助對馬來西亞產業發展所作的貢獻，該國政府授予松下幸之助"邦克裡瑪·滿克·尼瓜拉勛章"。

　　1981年，榮獲日本天皇頒發的"一等旭日大綬勛章"，這是日本至高無上的榮譽。

　　松下幸之助是當今世界上最成功的企業家之一：以三名員工、資金不足100日元創業，發展到現在擁有員工幾十萬、產品一萬多種、工廠分佈在一百三十多個國家和地區的電器王國，松下集團最終成為當今世界三大電器企業之一，松下幸之助也長期在日本富豪榜中雄踞首位。

　　面對如此神話般的業績和博大精深的發展歷程，松下幸之助的傳奇故事跨越了國家、跨越了民族、跨越了文化，日積月累，久而久之，罩在松下幸之助頭上的光環越來越明亮，被譽為"經營之神"，像神一樣高高在上，使人們感到高不可攀。其實，我們讓松下幸之助走下神壇，他同普通人沒有區別，他致富成功完全是靠自己，靠自己的不懈追求，靠自己的努力奮鬥。松下幸之助致富成功的經驗在今天也能夠給我們頗多啟示。

　　第一，善於提煉、總結自己的經營理念。所謂經營理念就是指一個企業的宗旨和使命，對於一個企業來說，只有正確地規定了企業的宗旨和使命，才可能樹立明確而現實的企業目標。松下電器公司的宗旨和使命是什麼呢?這就是松下幸之助提出的"自來水哲學"。松下幸之助強調： "生產者的使命，在於提升人類的生活品質，因此，有責任讓社會上的各種產品，像自來水一般廉價而豐盛"， "將品質優良的製品，用消費者容易購買的價格提供出來。"這種以消費者為導向的經營哲學，構成了松下幸之助經營思想的主旋律。

　　第二，重視企業的推銷和創新。松下幸之助素來享有"販賣的松下"之稱，目前松下電器公司擁有全國最大的銷售網，全日本約有家用電器推銷店5萬家，而其中約3萬家是松下電器公司的代銷店。在經營活動中，松下電器公司形成了自己獨特的銷售渠道、制度和手段。松下電器公司還擁有世界一流水平的科研和技術實力，因此也享有"技術的松下"之譽。這是松下電器公司在世界家電行業激烈競爭中處於領先地位的源泉，也是松下幸之助致富成功的源泉。

　　第三，嚴格抓產品質量。第二次世界大戰結束後，為了改變世界人民心中對"東洋貨"--質量低劣的代名詞的不佳形象，集中全力抓產品質量。他告誡下屬： "商品受歡迎是因為供應了人們生活所需的東西，滿足人們的要求。我們要講求產品的品質，而不要過分地推銷我們的貨品。"他通過技術培訓等各種方法提高員工素質，促進產品質量的提高。在松下公司的工廠里，工人們分成了許多質量管理小組，每組為30人左右。這些小組每年都要聚會討論企業經營方針，討論生產、銷售和公司的盈利。各個工作的流水線每星期都要暫停15分鐘，車間管理人員利用暫停時間向全體工人傳達經質量管理小組討論過的經營方針和各小組的任務。這樣的管理方法，不僅使松下公司的產品質量迅速提高，更重要的是管理者和工人們都提高了集體經營的認識。

　　第四，特別重視人的作用。松下幸之助的口號： "企業即人。"他多次宣稱： "我的成功，絕不是因為我當年製造了電燈插座，而是因為我製造了人才。"松下幸之助的用人方針是：按人所長分配工作，以便才盡其用。在實踐中培養和鍛煉人才，不斷對員工進行業務教育，這是松下電器公司的傳統。松下幸之助在退出公司管理層之後，還致力於做兩件事：一是從哲理上給現任管理人員以啟示；二是培養和造就新一代的企業家和政治家。1980年，他出資在東京附近辦了一所"松下政府和管理學校"，專門培養治理國家和管理企業的人才。

　　重視人的作用，尤其要增強內聚力。松下幸之助認為，企業內部的凝聚力，直接關係到企業的生存、發展和對外競爭的能力。為此，他一方面恩威並施，千方百計使員工確立"松下的優越感"；另一方面又不斷給員工出難題，使員工受到各種磨煉。這樣才能使員工心往一處想，勁往一處使。他有一句格言： "在我們公司里，人人是總裁。"人人是總裁，也就是人人參加管理。凡涉及公司的重大問題，他總是儘量向各方面征求意見，反覆研究，然後由自己做出決定。第五，樹立充滿活力的企業精神--"松下精神"。松下電器公司取得如此輝煌的成就，是與松下幸之助樹立的"松下精神"分不開的。松下幸之助認為，要想激發員工的活力，只有物質刺激是不夠的，必須在精神上也有所追求。要讓員工明白生存的真諦所在，否則員工不會全力以赴工作的。何為生存的真諦?就是要讓員工有使命感，使員工們知道，公司為什麼存在，總經理在想什麼。如果員工連這些都不知道，怎麼會傾力工作呢?為此，他提出要加強對員工的精神管理和價值觀建設。公司給員工們規定的信條是： "進步和發展通過公司每個人的共同努力和協作合作才能實現。"在此基礎上，公司向全體"松下人"提出必須遵守的"產業報國，光明正大，友善一致，奮鬥向上，禮節謙讓，順應同化，感激報恩"等七方面構成的"松下精神"。

　　松下幸之助要讓"松下精神"成為每個公司員工的精神支柱。他認為，只有這樣，無論是公司還是個人，才能目標遠大、作風正派、團結一致、開拓前進。為了用這種精神統一員工的價值觀，松下公司採取了一系列的措施，主要包括：(1)在13常管理活動中重視"松下精神"的教育。每天上班，松下公司遍佈各地的 8．7萬多員工都在背誦公司信條，並放聲高歌《松下之歌》。(2)建立"提案獎金制度"。公司不僅積極鼓勵員工提建議，而且還由員工選舉成立了一個推動此項活動的專門委員會，在廣大的員工中廣為宣傳、號召、動員。(3)專門開闢一間"出氣室"。通過這些措施，久而久之，松下公司便形成了上下一心、和諧相容的"家庭氣氛"。公司有了強勁的內聚力和向心力，成為員工之"家"。在解釋"松下精神"時，松下幸之助有一句名言： "如果你犯了一個誠實的錯誤，公司會寬恕你的，把它作為一筆學費i而如果你背離了公司的價值規範，就會受到嚴厲的批評。甚至解雇。"

　　第六。始終保持危機感。松下幸之助認為：世界上"一切東西都無法永遠地持續長存。雖然在時間上有長有短，但所有的東西都有自己的壽命。企業儘管要複雜一些，但也不會例外。這是無法抗拒的。"正因為如此，他要求員工保持危機感，並且強調企業越大，衰落的危險就越大。他提出兩個口號：一是"饑餓精神"，即不斷地對企業進行"體格檢查"；二是"處處爭第一"。

　　第七，順應時代變化。在他的領導下，松下電器公司由家電王國進入綜合電子王國，並加速向跨國公司發展。面對80年代日本經濟的巨大變化，以微電子為中心的技術革命的挑戰，貿易摩擦引起的國際化行動，以及日元升值的巨大壓力和家電行業面臨成熟化的危機，松下電器公司及時把握了進一步發展的機會，通過實施"A一61"行動，使公司由家電王國成功進入綜合電子王國；與此同時，加速向跨國公司發展。1979年，松下電器公司在17個國家和地區共設立了30家子公司。進入80年代以後，松下電器公司加速向海外擴張，1982年在海外投資餘額達774億日元，在日本的各大公司中居13位；海外子公司的生產額達 15．15億美元，居日本各大企業之首。

　　松下幸之助集七十餘年經營經驗，總結出三十條經營秘訣，並以簡潔明瞭的語言概括。

　　第一，生意是為社會大眾貢獻的服務，因此，利潤是它應得的合理報酬。

　　第二，不可一直盯著顧客，不可糾纏不休。

　　第三，地點的好壞比商店的大小更重要，商品的優劣又比地點的好壞更重要。

　　第四，商品排列得井然有序，不見得生意就好，反倒是雜亂的小店常有顧客上門。

　　第五，把交易對象都看成自己的親人。是否能贏得顧客的支持，決定商品的興衰。

　　第六，銷售前的奉承，不如事後服務。這是獲得永久顧客的惟一途徑。

　　第七，要把顧客的責備當成神佛的呵護，不論是責備什麼，都應欣然接受。

　　第八，不必憂慮資金短缺，該憂慮的是信用不足。

　　第九，採購要穩定、簡化，這是生意興隆的基礎。

　　第十，只花一元的顧客，比花一百元的顧客，對生意興隆更具有根本影響力。

　　第十一，不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西而是賣對顧客有用的東西。

　　第十二，要多周轉資金。一百元的資金周轉十次，就是一千元。

　　第十三，遇到顧客前來退換貨品時，態度要比出售時更和氣。

　　第十四，當著顧客的面斥責店員，或夫妻吵架，是趕走顧客的"妙方"。

　　第十五，出售好商品是件善事。為好商品打廣告更是件善事。

　　第十六， "如果我不從事這種銷售，社會就不能圓滿運轉。"要有這種堅定的自信和責任感。

　　第十七，對批發商要親切。有正當的要求，就要不客氣地提出來。

　　第十八，即使贈品是一張紙，顧客也會高興。如果沒有贈品，就贈送"笑容"。

　　第十九，既然雇佣店員為自己工作，就應在待遇、福利方面訂立合理的制度。

　　第二十，要不時創新、美化商品的陳列，這是吸引顧客登門的秘訣之一。

　　第二十一，浪費一張紙，也會使商品價格上漲。

　　第二十二，商品賣完缺貨，等於是怠慢顧客，也是商店要不得的疏忽。這時應著重道歉，並說"我們會儘快補寄到府上"，要記住留下顧客的地址。

　　第二十三，絕不二價。減價反而會引起混亂和不愉快，有損信用。

　　第二十四，孩子是"福神"。對攜帶小孩的顧客，或被使喚前來購物的小孩，要特別照顧。

　　第二十五，經常思考今日的損益。要養成沒算出今日損益就不睡覺的習慣。

　　第二十六，要得到顧客的信用和誇贊： "只要是這家店賣的，就是好的。"

　　第二十七，推銷員一定要攜帶一兩件商品和廣告說明書。

　　第二十八，要精神飽滿地工作，使店裡充滿生氣和活力，顧客自然會聚攏過來。

　　第二十九，每天的新聞廣告至少要看一遍。不知道顧客正熱衷於什麼商品，是商人的恥辱。

　　第三十，商人沒有所謂的景氣、不景氣。無論情況如何，非賺錢不可。

　　現在，一提到松下幸之助，一定會在他的名字之前冠以一個頭銜，那就是"經營之神"。這個頭銜到底是誰提出來的?從什麼時候開始普及的?沒有定論。可以說是自然產生的，13本的社會大眾很自然的，就給松下幸之助冠以了這樣的頭銜。

一日本著名經濟評論家 池田次郎

松下先生富有大阪風味的柔韌，就像他能巧妙操縱自己纖弱的體質，以保長壽。他的經營法，也是這樣擅於使負的牌子，變成正的牌子。

　　雖然是松下電器的大老闆，生活起居卻很簡樸，名片和一般職員的一樣朴素。可是，談話內容卻很豐富。即使是初次見面，他還是誠實地照自己想說的話去說，語氣淡泊而達觀。

　　世人都視他為"經營之神"，我覺得說他是"人生的高手"更恰當。像這樣的人物，今後可能暫時不會出現吧。

　　--日本作家幫光史朗

松下先生是我最尊敬的大阪前輩之一，因為他具有三項特質：Vitality(生活力)Mentality(智力)Royalty(莊嚴)這些特質，表現在他生活的每一面。在貴賓雲集的松下大宴中，卻沒有任何俗套。在電視對談中，他在佐藤榮作先生的傲氣下，更顯得明智尊貴。而他在那種超級的忙碌中，居然還有那麼多極富先見之明的作品。對我這專門搖筆桿的，更是莫大的激勵與鞭策。

　　--日本俳句詩人南本憲吉

　　松下先生擅長打大算盤。在挑選繼承人的大事上，他挑選的，霓是董監事的末座，年輕的山下繼任社長。他看中的，是山下能適時地轉變、突破既定的觀念，有遠見，能掌握大局。

　　同樣，在他生意尚未上軌道時，他就開始倡導PHP運動。他所考慮的，不是使生意興隆的層面，而是以推動日本政治、經濟，來使松下事業獲得繁榮。這是他一貫的經營哲學，也是被日本國人列為"受尊敬的人物"的第一個理由。

　　--日本興業銀行顧問 中山素平

打開現代企業經營之書，就會發現松下先生的一整套管理措施決定他的企業以驚人的速度穩步擴張，也就是說，松下先生是一位人性化管理的成功者。

　　--日本《讀賣新聞》

在日本企業界，松下的名字是具有永久魅力的，這與他傑出的財富業績和先進的管理理念相關。因此他無愧於"經營之神"、 "管理之神"的稱譽。

　　--美國《時代》雜誌

隱藏在精神中最重要的兩個字就是管理，管理是革命，管理是突破。理解松下，必須以此為據。

　　--美國《福布斯》雜誌

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