《苦难是金:从一贫如洗到亿万富豪》 (松下幸之助)

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　　在日本乃至世界企业界，松下的名字是最具有永恒魅力的，这与他杰出的财富业绩和先进的管理理念相关。也正因为如此，松下幸之助被称为日本的"经营之神"。

　　晚年的他对自己一生的经验教训进行了彻底而科学的整理，道出了亿万人为之倾倒叹服的一系列经营秘诀，为人们打开了通往经营成功的大门。直到今天，这些秘诀仍在世界范围内发挥着极大的作用，造就出一批又一批巨贾富商。

　　一、9岁开始学徒生涯

　　☆松下家破落了

　　在日本的歌山市海草郡和佐村，住着一家古老的名门。院内有一棵800年的大松树，一家人终年住在松树之下。不知什么时候，这家人的姓便叫成了松下。

　　1894年11月27日，松下幸之助诞生了，排行老八。松下家是地方上很有声望的家族，由于在一次生意中不幸惨败，倾家荡产，松下家开始破落了。

　　松下幸之助4岁时，松下家不得不离开祖祖辈辈经营的土地，搬到歌山市内居住。父亲开始经营木屐店，但由于经营不当，不到两年就关门了。后来，他把仅有的一点点钱全拿出来，仍旧到行市去经营，过着极不稳定的生活。在少年松下幸之助的记忆中，父亲总是垂头丧气的。祸不单行，松下幸之助的大哥、二哥和大姐都在疾病中相继去世。父亲把家人留在乡下，独自一人到大阪找了一份工作，收入低微，勉强维持全家生计。

　　松下幸之助进入了歌山市的一所小学学习。在童年的一些令人心寒的回忆中，他却保留了一块乐土--小学的几年生活。在父母亲的庇护下，他度过了和别人家的孩子一样愉快的童年。松下幸之助生得比同龄的孩子矮，但生性好强，学习认真，对老师布置的作业完成得一丝不苟。回答问题时，他站得笔挺，声音也比别人高。出操时，他的腿抬得比别人高，他不知道这有点过分，在旁人看来并不雅观，但他认真做了。他擅长算数思维和发挥表述作用的能力常常令老师感到惊讶，而不擅长背诵却又往往引来同学们的逗笑。松下幸之助富于同情心，班上有的同学比自家穷，上学时没有饭团吃，他就从自己带的饭团取出两个给同学，尽管自己也很饿。同学们都愿意跟松下幸之助玩，他说的话，同学们都听，他赢得了全班同学的尊敬。

　　松下幸之助虽然年幼时便开始吃不饱肚子了，不再有新衣服穿了。勉强念到四年级，终于有一天，父亲从大阪寄来了信。母亲对他说： "明天不要上学去了，父亲为你找了个活儿，你要做事去了。"松下幸之助不懂什么叫"做事"，至于"活儿"，我不是每天放学帮家里做么?为什么要到大阪帮别人做?可他又想见父亲，还觉得外边一定很好玩，这里除了800年的古松、山岗、水田，还有别的什么?

　　送行的路上，母亲周到细致地告诉他到大阪后应该注意的地方，松下幸之助只是一味地点头，对他来说，这是有生以来第一次单独旅行。火车轰隆隆驶出了车站，松下幸之助伸出头去往回看，母亲依旧站在原处，秋风吹起了她的衣襟，有两片黄叶还沾在她灰白的头发上。

　　这一年，松下幸之助的童年生活就这样结束了，他过早地挑起了生活的重担。

　　☆火盆店的小学徒

　　1904年11月，松下幸之助到了大阪，进人宫田火盆店当了小学徒。日本的冬季，室内又潮又冷，当时多以火盆取暖。火盆是陶制的，大小高低不等，一般以三四十厘米高、宽的居多，精致的火盆外面还要挂釉和描画。松下幸之助在宫田火盆店的工作，除了看孩子，主要干些清扫的活计，有空要擦亮火盆。火盆分为上等货和下等货，擦亮的方法不同。先用纱纸擦，然后用一种干草打光。好的火盆，光是用干草擦，就得花上一天工夫。松下本来柔细的手，很快就破了，也红肿起来。一个月下来，使用抹布的时候，水会浸人手的干裂处，很痛。

　　背井离乡，与亲人分离，对于松下幸之助来说，是很悲惨的。寄人篱下的感觉又使他更加悲伤。多少个夜晚，他望着天上的月亮，心中念着家人，在泪水的相伴下迎来第二天的太阳。

　　作为一个学徒的薪水是初一和十五各发一次，每次5分钱。松下幸之助在家里从来没有领过那么多的钱，所以非常高兴。可是有一回，他却犯了一次过失，用掉了l分钱，还险些酿成大错特错。事情是这样的：当时有一种铁陀螺，可以甩在盆子里打转，是流行的一种游戏，松下幸之助很喜欢玩。有一天他背着老板的小孩，与邻居孩子玩起铁陀螺。为了把铁陀螺甩人盆子里，他一时用力过猛，竟把背上' 的小孩甩翻下去，只把小孩的脚抓在手里，小孩的头碰在地上，他那时才9岁，个子太矮了。小孩头上立刻起了一个包，哇哇大可哭起来。松下幸之助吓得脸色变青，把铁陀螺丢掉，赶紧抱起孩子来哄，可是孩子怎么也不肯停止哭泣。他想，抱回去一定会被骂死，不敢回去，小孩又哭个不停。正当他手足无措时，他下意识地跑进饼店买一个有馅馒头给孩子吃。说也奇怪，一看到馒头，大概摔得不重吧，孩子不哭了，一边抽噎一边吃起来，松下幸之助才松了一口气。那是一家高级饼店，馒头的价钱是每个一分钱，一分钱就是他三天的薪水。

　　回到火盆店以后，松下幸之助把事情老实说出来，很意外地没有受到老板的责骂。

　　松下幸之助只干了三个月，还没来得及学制作火盆的手艺，宫田火盆店关闭，迁移到别处去了。松下幸之助每个月的薪水是l角钱，他第一次拿着属于自己的3角钱，离开了宫田火盆店。

　　☆又到自行车店当学徒

　　1905年3月，宫田火盆店老板怜悯这个勤快而又瘦弱的小学徒，把松下幸之助介绍给五代自行车店当学徒。既然要做自行车店学徒，就得学会骑自行车。他从第一天便开始学。但10岁的孩子个子矮，要把右脚从横杠下方伸到右边踩踏板，以弯腰半蹲的姿势骑，这样骑很累人。松下幸之助每天晚上勤加练习，一个星期之后，终于学会了。

　　松下幸之助在自行车店当学徒的工作是：早晚打扫、擦桌子、整理陈列的商品，这些事每天至少要做一次。然后是见习修理自行车，或做助手。修理自行车的工作有一点像小铁匠，店里也有车床和其他设备，所以他也学会了使用这些机器。当时转动车床并不用电，都是工人用手转，这对年少的松下幸之助来说很难。最初十几、二十分钟还可以支撑，到了三四十分钟，手就累了，没力气再转，这时前辈工人就会用小铁锤敲一下他的头以示提醒。这种行为乍听起来好象很粗暴，可是当时的工人都是这样的。做学徒都是经过这样"打成器"，才能毕业。你不服气或提出抗议都没用。

　　松下幸之助每天早晨5时起床，冬天延迟半小时。6时30分吃早饭，只有咸菜和米饭，甚至没有豆酱汤，但饭可以吃饱。中午饭增加些蔬菜。每个月的1号和 15号可以吃到鱼。每逢这个时候，学徒们都欢呼雀跃，店堂洋溢着轻松愉快的气氛。只要是店门一开，吃饭时就要轮班，饭后立刻修理自行车、补轮胎等。晚上关了店门以后，在看店的时候可以看小说。松下幸之助在读小说中，获得了许多知识，也了解了人情世故。

　　也有睡不着的夜晚，那就是松下幸之助想家了，想妈妈，是想回去。是啊!这个年龄的孩子，本来还可以在妈妈身边耍耍赖、撒撒娇，而命运却偏偏过早地将他推上了自食其力的生涯。他想回去看妈妈的愿望竟如此强烈，难以克制，以致夜不成眠，常常将头蒙在被子里暗暗哭泣。泪水沾湿了枕头，体温又将其焙干。

　　松下幸之助一边当学徒，一边兼跑腿，到顾客家去，或到主人亲戚家去办事。这时候，老板娘会亲切地教他怎样说话、怎样向对方道谢才有礼貌。松下幸之助在五代脚踏车店工作了7年，从当学徒开始，逐级"晋升"到修理工、营业员。由于他勤奋好学，主人对他特别钟爱。老板在经商方面卓有能力，且品德高尚；老板娘又为人贤惠，容易相处。他朝夕沉浸于良好环境中，常常想到： "要做端端正正的商人，一个人应该勤勉礼让，应守分寸，应该屈己厚人。"至今，大阪还留传着不少关于松下幸之助在五代自行车店的佳话轶事。1910年6 月，正当老板把年轻有为的松下幸之助视为心腹、大加依靠的时候，他突然提出辞职。人们好奇地问他，他说出了动机："自行车渐渐普及，价格越来越低廉，它的需求量年年增加，店主早晚会放弃零售业去做批发商。现在大阪全市动工铺设有轨电车线，等各线电车全面通车，则自行车的需要就会减少，这种行业将来是不容乐观的。相反，电气事业日后一定兴盛起来......"原来，他已经看准了电气事业。

　　二、23岁开始艰难创业

　　☆进入电灯公司工作

　　松下幸之助从五代自行车店辞职后，开始办理进入大阪电灯公司的手续。不巧的是，当时公司没有空位，他不得不等待补缺。在这段时间里，经人介绍，他暂时到樱花水泥公司做临时搬运工。松下幸之助虽然年轻，但体力不佳，在尘土飞扬的水泥厂中，将一个又一个沉甸甸的水泥包搬上搬下。干这种苦力活，令他饱尝艰辛。但对于他将来当企业领导者却是好事，在如何与工人相处、怎样管理工人、怎样参与团体生活等方面，取得了不少宝贵经验。

　　三个月后，松下幸之助进入大阪电灯公司"幸街营业所"做室内安装电线的练习工。正如日本谚语所说的： "喜爱的事情，一定能做好。"松下幸之助在短短的几个月中，充分显示了他的天赋。每当公司举办电线接头比赛大会，他总是得最优等奖。公司当局知道他工作成绩优异，破格提拔他为该公司新增设"高津营业所"的领班。这一年松下幸之助才18岁，他每天率领着年龄都比自己大的练习工们，到各用户处巡视、做工。在助手们的帮助下，他得以尽量发挥技术才能，工作做得很出色，人人称赞。优秀的工作业绩，很快便赢得公司当局的信任，当时大阪电灯公司所承包的重要工程几乎都需要他参与。几年后，松下幸之助由安装电线的工人提升为检查员，得到了这一人人都梦寐以求的职位。

　　继松下幸之助的父亲过世之后，1913年母亲病故。此前，大哥、二哥、长姐等人均相继病殁，他只剩下一位亲人，他的惟一的胞姐，姐弟两人自然相依为命。从小离开父母的松下幸之助，自然以姐姐的建议为最终意见。一切家务由姐姐料理，这包括处理家乡的几间老屋和几亩田产，也包括自己的婚姻。

　　1915年9月，松下幸之助和井植梅之小姐完成了花烛之喜。幸福的婚姻生活，光荣的检查员职位，可谓一帆风顺，万事如意。

　　☆开始了艰难的创业

　　正值春风得意之际，1917年松下幸之助却提出辞职，开始了艰难的创业历程。

　　"我要辞职。"他找到营业室主任说。主任吓了一跳。

　　"你不要胡说!难得给你升上检查员，大家都为你高兴，不可以有这样的想法!"

　　主任严辞反对，但松下幸之助同样的坚决。公司一再挽留，终于没能阻止他的决心。

　　松下幸之助为什么要自己创业呢?主要有三个原因：第一，他对于配线工的工作，无法产生满足感，加上他自幼身体赢弱，不可能坚持天天上班，从长远之计，必须独立工作。第二，他的父亲一直希望他能够成为杰出的商人。当他还在做学徒的时候，他父亲就反对他到大阪储金局当工友，理由是"经商如果获得成功，你就能够雇用有学问的人，这样可以弥补你自己学识的不足，到大阪储金局当工友，就会变得一生受雇于人"。第三，他发明了插座用灯头。可是在大阪电灯公司的同事，都认为那种东西"卖不出去"，没有人赞成生产并销售这种灯头，而松下幸之助则对此坚信不疑，因此决定自立创业。创业谈何容易，困难不断袭来：资金怎么办?厂房怎么办?人员怎么办?没有资金，松下幸之助拿出自己所有家当--包括离职金33元2角，公积金42元，全家省吃俭用的积蓄20元，全部资金共计 95元2角日元；没有厂房，就把自己住的房屋当作工作场所，松下家有两间小屋，一间7平方米，一间4平方米，在两小屋中间的空地上搭盖了"厂房"；没有人员，就把自己的妻子井植梅之及内弟井植岁男作为合作者。之后又来了两位合作者，他们都是大阪电灯公司的同事，即森田延次郎和林伊三郎。

　　在林伊三郎的斡旋下，又借来了100日元，1917年6月工厂终于开业了，专门从事新改进的电灯插头的制造。但是，开业不久，他们便尝到了失败的滋味。抱着自信制作出来的新产品，尽管森田延次郎和林伊三郎找遍了大阪市的批发商，十天内只卖出100多个，还不到10日元。如此困难的处境，1918年松下创业时的住所松下幸之助很难把工厂维持下去，更不可能支付同事们的工资。大家商量的结果，两位同事又各自谋生去了。

　　松下幸之助急得走投无路，将家里稍值点钱的衣物陆续送进典当铺，换来钱买食物。井植梅之无言地从箱底找出几件首饰，并拿下手腕上的手镯，一起交给松下幸之助去典当。55年以后，已经功成名就的松下幸之助一次清点库存的一包旧文书时，翻了一本账册。据记载，由1917年4月至1918年8月，计有十几次将妻子井植梅之的衣服、首饰等物送进典当铺抵押借贷。看着这账本，心中翻涌出无限感慨，同时也衷心感激夫人在最困难的年代给予他的支持。

　　此时此刻，松下幸之助想到了大阪电灯公司，只要他想回来，靠领取工资生活，仍然可以平平安安地度日，但这绝不是他要走的路。他认为，无论如何也不能放弃这种努力，一定要坚持下去。

　　☆终于迎来了第一批订货

　　松下幸之助的坚持不懈终于得到了回报。当时，电器的绝缘材料主要是使用陶瓷，但也开始使用新绝缘材料，松下幸之助已经研制出这种新绝缘材料，一家生产电风扇的川北电气器具制造厂，对他研制的新绝缘材料颇感兴趣，希望订购1000个用这种绝缘材料制造的电风扇上用的底盘。这第一份订单，对松下幸之助来说，真是命运的恩赐。他日夜奋战，在交货期到来之前，终于完成了任务，得到了l60日元的收入，扣除成本，净赚80日元的利润。这是松下幸之助创业后的第一笔利润，他兴奋极了，他看到了未来的希望。

　　松下幸之助碰到了好运气后，事情尽如人意。川北电气器具制造厂经过试用，得出结论： "合成材料的底盘，和其他部分配合，情况良好，形成定案，继续订做。"接着在次年年初，又向松下幸之助交付了2000个底盘的订单。这回省去了最初制造模具的费用，只进了一些材料，花费极少的成本，净赚了300日元。在接到了第二笔货款的当天，松下幸之助急忙跑向典当铺，赎回了衣物、首饰等物，还不忘给井植梅之买了一件新衣。夫妻俩相视一笑，庆贺工厂渡过了难关。

　　1918年3月7日，松下幸之助举家搬迁到了大阪市北区西野田大开町新址，租了一栋两层小楼，一层有三间房，二层有两间房，此外屋前还有19．8平方米的空地。松下幸之助第一次挂出了"松下电气器具制作所"的牌子。在这小小的街道里，工厂机声隆隆，开始全力运转了。松下电器的历史，从此掀开了第一页。

　　☆改良插头成功

　　在接受川北电器的电风扇底盘订货以后，松下幸之助集中主要的生产力量来完成这一任务。但他同时也开始开发新的产品，费尽心血，终于成功制造出改良插头。松下幸之助的发明构思是利用旧电灯泡的灯口，制作出比市场价格便宜1／3的辅助插头。当这种产品通过批发商出售之后，用户评价很高，订货单蜂涌而至。接着，松下幸之助开发了两灯共用的双头插座，又博得了广泛的赞扬。

　　这样一来，即使三个人每天都工作到深夜12点，也无法完成定货任务，于是就雇用了四五个工人。1918年年底，一个客户来他们工作的场所参观，那时雇用工已有20名。狭小的工厂里加吊起一层楼板，楼板上下同时干活。这位客户看了以后，非常感慨地说： "这简直像蒸汽机机船的船仓一样，难怪价格便宜，这是理所当然的事。"这时松下电器制作的牌子挂出还不到一年。可以这样说，后来的松下电器，就是在辅助插头和双头插座的成功基础上发展起来的。大阪市内的吉田商店来人请求，希望能让他们作为总代销店，进行松下电器制作产品的买卖。是答应还是拒绝?如果答应，产品生产跟不上怎么办?如果拒绝，放弃这样一个极好的发展机会岂不可惜?思考之中，松下幸之助在吉田商店身上动脑筋：何不从他们那里借得资金、增加设备、大力扩展?如果吉田商店真想取得该商品的代销权，一定能够答应。不出松下幸之助所料，他很顺利地从吉田商店手中拿到了3000元钱，扩大了生产规模。吉田商店也取得了总代销权，以大阪为中心，向各地辐射。其中，东京方面的销路是最可观的。

　　三、不屈不挠战胜危机

　　☆火是从东京烧起来的

　　由于松下幸之助的产品在东京销路很好，在东京的同行就结伙压低价格与他对抗。尽管这样，松下幸之助的产品还是便宜的。因为其产品在插座上的金属部分，是利用旧灯泡的卡口制作的，降低了成本。虽说东京的同行把自己的产品削价销售，但几乎没有大有作为的余地。外面的风浪没有动摇松下电器制作所销售的牢固根基，可自己的脚下却崩溃了。一手代理的吉田商店碰到东京的对抗，认为这事难办，于是提出解除作为总代销店的合同。

　　事态发展复杂了，要收拾局面必须有高明的手腕。松下幸之助的判断是令人吃惊的。对吉田商店，松下幸之助在答应解除总代销店契约的同时，有关借款请求他们允许从经营所得中逐步偿还。本来就理亏的吉田商店，觉得自己有责任，于是不得不接受松下幸之助意见。从这件事，表现出松下幸之助不仅是制造产品的技术天才，而且也是一位具有出色经营才能的人才。

　　吉田商店退出了，松下电器制作所还存在，而且它还要继续发展。对于各批发商来说，与其经过从中牟利的总代销店购货，不如直接从制作所提货好处大些，这种结果他们当然乐于接受，问题的关键是东京方面，火是从这里烧起来的，当然要先从这里扑灭，而且东京的广阔市场也吸引着松下幸之助。如果产品被东京排斥在外，那就称不上是一个全国性的商品。于是，松下幸之助来到了东京。

　　东京是个商业性很浓的城市，但新的产品人们很难接受，尤其是对大阪的商人有看法，认为他们都是些惟利是图的家伙。经过几次走访，松下幸之助收到意想不到的成果：很多商店都愿意卖他的主要产品--电灯"改良插头"和"双灯用插头"。后来销路慢慢地稳定下来，他决定派内弟井植岁男常驻东京。

　　☆最好的产品却卖不出去

　　自行车作为重要的交通工具，在夜间使用很不方便，于是在1923年松下幸之助研制出炮弹型自行车灯。这种车灯性能好、耐用、价廉，是自行车的必备之物，是一种最好的产品。正当松下幸之助信心十足地看好炮弹型自行车灯的前景时，市场反应却极为冷淡，原来在这种车灯出售以前，市场上销售的车灯都很差，商家和用户形成一种难以消除的不信任感。

　　这次遇到了可怕的、奇怪的敌人，即市场对整个自行车灯的不信任感。对付这种特殊敌人，必须采用特殊手段，松下幸之助决定直接杀进与用户需要相关的买卖最末端去。他带人到一家又一家白行车零售点去，不仅口头解说，还请顾客试用。产品寄放在自行车商店，请买主做30个小时以上的点灯试验，如认为可行就买。一心想拒绝的自行车店主再也找不到借口，勉强同意试一试代销这种炮弹型自行车灯。

　　松下幸之助的计划成功了!炮弹型自行车灯首先在自行车商店"火"了起来，一个月之后，不仅收回了全部代销灯的现金，同时追加订货的订单接连不断。这时，听到这个消息的批发商沉不住气了，他们最初对这种新产品不信任，甚至嗤之以鼻，而如今却争先恐后地说： "让我们来推销产品吧!"接着，新型车灯通过以新闻广告募集的代销店向全国出售，次年每个月销售1万个以上。于是建立了一个专业工厂，正式进行批量生产。

　　☆在世界经济萧条阴影下

　　1929年底，受到世界经济萧条的影响，日本各行各业不断出现破产的情况，松下电器制作所也受到打击，销售量锐减到一半以上，仓库中挤满了堆积如山的产品。在危急时刻，松下幸之助采取措施：生产减半，员工半天工作，不裁减员工和减少工资，不降低产品售价。另一方面，员工不休息，要求全力推销，要把库存货物一扫而光。在松下幸之助看来，这种困境只是暂时的，如果将特地录用的员工裁减掉，在今后的发展中，这种损失是无法用金钱计算的，这也会威胁自己的经营理念，这种事是绝对干不得的。

　　消息传到全体员工耳朵里，顿时响起了宛如军队打了胜仗的欢呼声。单靠这种声音的力量，松下电器制作所便渡过了经济萧条的难关。员工们干劲十足地到处推销，仅两个多月时间，便将库存货物全部卖光。工厂又进入了全力生产的阶段。

　　后来松下幸之助在回顾这段历史时，曾这样说： "事态是非常困难的。但是在这样困难的时候，不但不要削弱进取心，而且要坚定意志，该做的事情要坚决做下去。"由于确立了这种信念，松下幸之助在创业阶段所遇到的困难，往往成为揭开新发展序幕的契机。此时松下工厂已经能制造电灯插头、电灯灯头、脚踏车车灯、电炉、电熨斗、无线电收音机等多种家用电器，发展成为拥有600多名员工的中型工厂。

　　1932年5月5日，已经走出世界经济萧条阴影的松下幸之助在电器俱乐部召开大会，号召全体员工坚定信心，去完成光辉的事业。随着他的发言，会场内静谧之中充满着一种热情。最后，松下幸之助说： "松下电器的过去，没有制订过创业纪念日，也没有举行过纪念仪式。向大家阐明松下电器的远大使命的今天，才真正是创业之日。释迦牟尼在母体内呆了3年3个月才出生，而松下电器从1918年开创已在母体里呆了15年，今天才真正呱呱坠地，真正懂得了自己使命的意义。今后把今年的5月5日定为创业纪念日。"

　　☆又度过了一次危机

　　1935年，松下电器制作所已改名为松下电器工业公司。1938员工在上岗前聆听训戒，高唱公司发扬光大之歌，以提高企业的凝聚力年，松下公司首次制成了一套电视机模型。到1941年，松下电器公司已发展成为有1万员工的大企业。在公司创办初期，松下幸之助没有遵循日本人的传统做法，用自己的名字做商标，而是要制订出国际商标品牌。当新型车灯向外推销时，应冠以什么商标名字?他左思右想，在纸上写出一二十个商标名，但没有一个中意的。有一天，他偶然在报纸上看见日文音译英文International一词，一时有一股不可思议的灵感掠过脑际。当即翻阅字典，看到它的解释是"国际的"，如果去掉 Inter仅留下National，则作为"国民的"或"国家的"的解释。好，太好了!我们商标名字采用这个Na．tional吧1

　　1941年太平洋战争爆发后，松下电器公司被军方征用来制造收音机、军用无线电设备，后来还建立了松下造船公司。大量的资金被军需占用，大量的员工被征兵，电器厂的机器成了废铁，公司负债累累，濒临破产边缘。

　　1945年8月15日，日本天皇宣布"无条件投降"。当时日本实业界人士因遭受战败投降的打击而意志消沉。这时候松下幸之助挺身而出，他于8月20日发布了松下电器公司的重建计划： "我们面临此世纪最剧烈的一次改革时期，松下电器公司要迅速转换为民生工业的生产，为促进13本的重建，迈出我们的第一步。"但是，事与愿违。联合国军占领13本后军事当局把松下电器公司列入了解散单位，理由是它曾生产军用物资。松下幸之助也遭到了整肃，即解除职务。对此，松下幸之助进行了不屈不挠的斗争，他向美军总司令部递交的抗议材料就长达5000多页，亲自去美军司令部交涉达上百次之多。

　　正在松下幸之助进退维谷、一筹莫展之际，事情出现了转机。根据联合国占领军美军总司令麦克阿瑟的命令，日本组织了全国工会。这位平时赢得人心的老板，在困难的时候受到了他属下广大工人的支持。松下电器公司工会掀起了请愿运动。工人们上书盟军司令部，说自己的企业不是财阀组织，而是被征用的；老板也不是战争贩子，而是平民的大恩人，对战争是反感的。经过长期的甄别，1947年5月，盟军司令部终于把松下幸之助的名字从整肃名单中划去。但是，为了防止东山再起的松下电器13后可能与打进13本市场的西方国家企业竞争，盟军司令部还是强迫松下幸之助从他的总公司中划去30多家工厂，解散了近4000名员工。战时向军方应收回的贷款一笔勾销；手里的股票因众多公司关门而不值分文；本人又因三年整肃而不能从事经营，1948年的松下幸之助和他的公司面临极度的困难。员工的奖金一分钱也发不出，松下幸之助自己的家庭生活费也到处告贷，真是苦不堪言。

　　四、叱咤风云重振山河

　　☆重新回到"松下王国"的宝座

　　松下幸之助重新回到"松下王国"的宝座，并没有被不幸所困扰。因为他认为这一次企业危机是因为战争输了的原因，个人是无能为力的，所以应该拿出勇气，从头再来，使企业尽快走出低谷，重现松下电器公司的辉煌。他进行了一系列的改革，包括生产、人事、销售等方面，突出的是在销售方面。

　　1949年2月到10月，松下幸之助由北海道到九州，遍访各地的代理商、经销店，恢复战前的联盟店制度，并建立"国际共荣会"。经过这一次业务和感情的联络，联盟店、代理店又都恢复了活力。与此同时，松下幸之助还积极建立松下电器公司的销售网络。他在全国各地均设立营业所，下辖以县为单位的办事处。同时还推出了在后来松下电器公司的销售体制中占相当地位的"销售公司制"。1949年8月，先与高知县的代理店合资设立"高知National牌产品销售股份有限公司"，负责该县全部松下电器公司National牌商品的批发业务，专售National牌产品，确保了销售额和利润。以后这种销售公司在其他地区也相继建立，至1959年，松下电器销售公司覆盖了各个市、县。由此松下电器销售业务中的两大支柱：联盟店(连锁店)、销售公司(专卖店)成功地建立了起来。

　　这个时候，松下电器公司因战争暂时停止实行的分权制度也恢复了起来，松下幸之助身体力行，直接到前线指挥。由于采取积极的措施，慢慢盘活了松下电器的销售，还带动了生产。松下幸之助感到：黑暗终将过去，黎明必会到来。正当松下电器公司准备重建大致就绪之日，偏偏时机凑巧，1950年6月朝鲜战争爆发了。以此为转折点，日本实业界快速出现繁荣景象。由于朝鲜战争，美军为就近补充军需，大量向日本工商界订购货物。一时间，大批订单雪片般飞来，使日本产业界高兴万分，因而松下电器公司的业绩在短期内就有了显著改善。在朝鲜战争爆发前，松下电器公司每月的销售额只有几千万元，6月以后，销售额直线上升，利润猛增。当年松下电器公司在战后首次分红配息。在1950年6月中，松下电器公司接到的军需品订单有干电池、蓄电池、通信机械、电灯泡等，总额将近4亿元。其后这一良好的形式一直持续。到朝鲜战争结束，美军订货减少的时候，日本经济早已走过了复苏期，进入正常的繁荣阶段。而处处先人一步的松下电器公司更是收益甚丰，获得了长足发展。第二次世界大战后积累的赤字，由于业务好转，很快变成年有盈余。

　　☆出国考察后感到不安了

　　松下幸之助以重新开业的心情、从头做起的信念，把1951年当作事业的第二期开幕(前33年为第一期)。他的第一个举动，就是走出国门，到那些技术发达的欧美国家，吸收和引进对方的先进技术。松下幸之助初次到美国，看到过一家工厂的干电池制造设备，据说是当时最新式的。当他第二次到美国的时候，不到半年，那台机器已经成为这家工厂最老式的机器。在市面上看到的此类机械，都是普通的货色，并非最好的，最好的都在工厂里。这就是说，美国一流厂商不仅制造产品，而且制造"制造产品的机器"，都有自己的研究结构研制这类机器。他们都不愿意将此公开，所以在市面上就只能见到普通货色。

　　而在荷兰菲利浦公司，最终吸引松下幸之助和他们合作的，正是那支庞大的、实力雄厚的科研队伍。菲利浦公司的这家研究院，共有人员3000多名，而且大多是荷兰优秀的人才，其中曾经有人获过诺贝尔奖。这家研究院已经有多年的

　　历史，花费上亿美元。一般来说，办研究院是政府或大学的事情，而菲利浦公司却独树一帜，在企业办起了研究院，而且获益良多。当然，松下幸之助也了解到，不仅菲利浦公司如此，美国的许多大企业也都有自己的研究机构。

　　在欧美所见的这种情形，和日本国内大有不同。通过考察，松下幸之助感到不安了：要想保持巨型企业的稳固地位，要想生产出一流的产品，实现自己的使命，非增加技术研究与开发力量不可。于是，他一方面着手与菲利浦公司谈判合作，一方面着手建立自己公司的研究开发机构。1953年，松下电器公司的中央研究所正式成立。为了集中人才，便于研究开发，当年5月，公司新建了一幢大楼，占地2000多坪。松下幸之助给中央研究所所确立的目标是：从事基本研究和指导；开发新产品；为适应自动化时代的到来，进行制造设备、工具的研究和开发；产品的设计也包括在内。这家研究所附设有专门的生产设备及工具的制造工厂。

　　☆集中全力抓产品质量

　　为了改变世界人民心中的"东洋货"--质量低劣的代名词的不佳形象，松下幸之助集中全力抓产品质量。当时日本许多厂商为了争夺市场，不是从产品质量人手，而是在廉价倾销上下功夫。他们热衷于推销产品，甚至到了不择手段的地步。其结果往往适得其反，人们一看"东洋货"的广告，就先警惕三分。精明的松下幸之助清楚地看到了这一点。他通过技术培训等各种方法提高员工素质，促进产品的质量。他告诫下属： "商品受欢迎是因为供应了人们生活所需的东西，满足人们的要求。我们要讲求产品的品质，而不要过分地推销我们的货品。只要产品质量好，价钱贵一些也会有人买。"

　　20世纪五六十年代，日本社会经常爆发反对美军占领的斗争，由政治而及经济，街头常出现： "爱用日本货，抵制美国货"的标语。对此，松下幸之助不以为然。他说：用抵制的办法是无济于事的，关键在于迅速提高日本货的质量。只要质量好，日本货不仅能在日本市场上站稳，还能打到美国市场去。事实正如松下幸之助所说的那样，松下电器公司的各型电视机、录像机、录音机、助听器、电动按摩器、冷冻机、立体声收音机、面包机、电子计算机等产品在全世界一百三十多个国家和地区畅销不衰。

　　五、辛勤创下辉煌业绩

　　☆松下电器公司大发展

　　松下电器公司在日本国内声名远扬，但是松下幸之助不满足这些，他又将目光投向了国外市场。他出国以后大开眼界，耳目一新，他认为美国之所以发达的主要原因在于两方面：一是体制的民主化。二是企业的科技化。如果能够把美国的先进经验引人到日本，那么松下电器定会更加发达。访美归来，松下幸之助立即采取行动。一方面，在"松下王国"内开展"民主"的广泛宣传，另一方面，强调科学技术现代化和商品化的重要性。在具体措施上，松下电器公司于1951年成立了专门负责吸收新技术、寻找技术合伙人的机构--第五事业部。1952年11月，松下电器公司与荷兰菲利浦公司正式签订技术合作协议，并在日本大阪建立了松下电器公司的又一分公司--松下电子工业株式会社。日荷双方为此共同投资6．6亿日元，松下公司负责其中的70％，即4．6亿日元，而松下公司当时的全部资产仅有5亿日元。拿出这么多钱，是不是风险太大了?然而，事实再一次证明松下幸之助的决定是正确的。松下电子工业株式会社很快就发展成为拥有资产110亿日元、年销售额达870亿日元的超大型企业，成为松下家族的佼佼者。

　　在吸收国际先进技术的同时，松下电器公司在国内也开始了一系列的合并和兼并。从50年代初起，一些经营逊色但技术先进的冰箱、制冷机制造商，电视机、收音机制造商和唱片、电唱机制造商，先后并人"松下"行列，在"松下"的统一经营下，重新焕发出活力。

　　通过引进技术、兼并协作等手段，松下电器公司的发展可谓十分神速。1956年销售额为220亿日元，1960年已为800亿日元。公司的发展已对市场提出更大的要求，日本已经满足不了它的发展，松下电器公司要到海外努力开拓新的市场，寻求新的进步。

　　☆"电视机全球争霸战"

　　1953年，松下幸之助首先把公司驻纽约办事处--美国松下电器销售公司作为进入海外市场的强大据点。接着，又在国内组建了专门谋划攻占国际市场的中枢机构--国际本部。在松下幸之助的亲自指挥下，海外市场迅速扩展。1954年，松下电器出口额仅为5亿日元，4年后，1958年发展到32亿日元，增长了6倍。到1960年又猛增到130亿日元，与1954年相比，增长了26倍。然而，松下幸之助并未因此而满足，他正在筹划一个更大的战略部署--联合同行进攻国际市场。其中一场激战，便是"电视机全球争霸战"。

　　1964年9月10日，在东京皇宫饭店，松下、日立、三菱、三洋、夏普、东芝公司发展生产电视机生产的头面人物，召开了一次秘密会议。这就是后来闻名的、一直持续到1977年的每月"十日会"。会议的主要目的是，研究上述六大企业产品销售的有关协议。60年代刚刚发展起来的日本电器，主要竞争对手是美国的电器产业。为了击败美国对手，早日占领国际市场，日本各厂家决定，电视机销售采用两种价格，即日本国内高价销售，国际低价抛售。在日本卖700美元的电视机，在美国只需400美元，比美国产的电视机便宜40％至60％。

　　美国电视机厂家在日本电视机的猛烈轰炸下，简直到了只有招架之功，而无还手之力的地步，许多厂家已到了面临倒闭的地步。美国摩托罗拉公司在电视机生产方面一直独占鳌头，1959年它就在日本设立了分公司。然而，日本电器业举足轻重的松下电器公司，向摩托罗拉公司提出了一个无法拒绝的条件：用l亿美元的代价买下摩托罗拉公司向日本销售的电视机制造权。作为交换条件，摩托罗拉公司也同意在美国国内及台湾等地的工厂一律停止生产电视机的生产。后来，美国的沃维克公司、美国无线电公司、通用电器公司、杰尼斯公司等，不是被日本公司收购，就是不得已将电视机生产技术和专利卖给日本人。就这样，最早控制无线电及电视机制造技术的美国电视机产业，在日本电视机的猛攻下，到70年代中期便过早地退出了历史舞台。

　　☆辉煌的松下

　　松下幸之助经历了无数风风雨雨，战胜了无数千难万险，终于建立了庞大的"松下电器王国"。1960年，松下电器公司被列为世界大公司中的第74名，第一次榜上有名。此时，美国纽约最大的百货公司之一--玛茜公司举办的商品展览会，亮出"松下公司的世界性声誉，素质最好，效果最高"的旗帜。松下幸之助功成名就，激流勇退，1961年把公司总经理的职位让给了他的女婿松下正治担当，自己就任不管实际业务的董事长之职。1963年，国际经营管理协会在美国纽约召开世界大会，松下幸之助发表了题为"经营理想"的演讲，赢得与会者高度赞扬，被誉为"经营之神"。松下电器公司在2000年被美国《财富》杂志列入世界企业500强的第26名。

　　1989年4月27日，松下幸之助因肺炎去世，享年96岁。松下幸之助未能像他预言的那样，活到21世纪，但他活到如此高龄，仍是一件值得庆贺之事。他那多彩多姿、充满刺激传奇的一生，令世人好奇、钦佩和追念。作为日本企业界的一代宗师，他的名字将载人日本的史册。

　　松下幸之助晚年，荣耀之极。下列所述，是1958年到1988年，松下幸之助从65岁到95岁的30年间，所获得的重要荣誉：

　　1958年6月，荷兰女皇鉴于松下幸之助对促进荷日两国经济交流所作的卓越贡献，授予"荷兰女皇骑士勋章"。

　　1958年至1962年，美国《时代》杂志、《生活》杂志、《幸福》杂志、《纽约时报》等报刊对松下幸之助进行专题报道。其中1962年2月23日出版的《时代》杂志，将松下幸之助选作封面人物，这是日本企业家第一次在这样权威性杂志上露面。同时，《幸福》杂志也将他的奋斗成功史及当时松下电器公司的业务发展情况，不厌其烦地详细介绍。

　　1964年9月，美国《生活》杂志在东京奥运会前，出版了一期日本专辑，以松下幸之助为封面人物，评价他是一位伟大的实业家、哲学家、畅销书作家，是"融合福特(美国汽车大王)与雅幕嘉(美国牧师兼作家)为一体的先驱者"。

　　1964年，日本《每日新闻》举办全国高中投票评选"你最尊敬的人物"活动，松下幸之助得票名列第一。

　　1965年，鉴于松下幸之助对日本社会所作的贡献，早稻田大学授予他名誉法学博士学位。

　　1965年，为了表彰松下幸之助对日本经济发展和社会进步的巨大贡献，日本天皇于向他颁发了"二等旭日重光勋章"。

　　1970年，荣获日本天皇颁发的"一等瑞宝勋章"。'

　　1971年，日本庆应大学授予松下幸之助名誉博士学位。

　　1976年，松下幸之助夫妇赴美参加洛杉矶市日裔周庆典活动，洛杉矶市长把松下幸之助到达那天定为"松下幸之助日"。

　　1979年，鉴于松下幸之助对马来西亚产业发展所作的贡献，该国政府授予松下幸之助"邦克里玛·满克·尼瓜拉勋章"。

　　1981年，荣获日本天皇颁发的"一等旭日大绶勋章"，这是日本至高无上的荣誉。

　　松下幸之助是当今世界上最成功的企业家之一：以三名员工、资金不足100日元创业，发展到现在拥有员工几十万、产品一万多种、工厂分布在一百三十多个国家和地区的电器王国，松下集团最终成为当今世界三大电器企业之一，松下幸之助也长期在日本富豪榜中雄踞首位。

　　面对如此神话般的业绩和博大精深的发展历程，松下幸之助的传奇故事跨越了国家、跨越了民族、跨越了文化，日积月累，久而久之，罩在松下幸之助头上的光环越来越明亮，被誉为"经营之神"，像神一样高高在上，使人们感到高不可攀。其实，我们让松下幸之助走下神坛，他同普通人没有区别，他致富成功完全是靠自己，靠自己的不懈追求，靠自己的努力奋斗。松下幸之助致富成功的经验在今天也能够给我们颇多启示。

　　第一，善于提炼、总结自己的经营理念。所谓经营理念就是指一个企业的宗旨和使命，对于一个企业来说，只有正确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。松下电器公司的宗旨和使命是什么呢?这就是松下幸之助提出的"自来水哲学"。松下幸之助强调： "生产者的使命，在于提升人类的生活品质，因此，有责任让社会上的各种产品，像自来水一般廉价而丰盛"， "将品质优良的制品，用消费者容易购买的价格提供出来。"这种以消费者为导向的经营哲学，构成了松下幸之助经营思想的主旋律。

　　第二，重视企业的推销和创新。松下幸之助素来享有"贩卖的松下"之称，目前松下电器公司拥有全国最大的销售网，全日本约有家用电器推销店5万家，而其中约3万家是松下电器公司的代销店。在经营活动中，松下电器公司形成了自己独特的销售渠道、制度和手段。松下电器公司还拥有世界一流水平的科研和技术实力，因此也享有"技术的松下"之誉。这是松下电器公司在世界家电行业激烈竞争中处于领先地位的源泉，也是松下幸之助致富成功的源泉。

　　第三，严格抓产品质量。第二次世界大战结束后，为了改变世界人民心中对"东洋货"--质量低劣的代名词的不佳形象，集中全力抓产品质量。他告诫下属： "商品受欢迎是因为供应了人们生活所需的东西，满足人们的要求。我们要讲求产品的品质，而不要过分地推销我们的货品。"他通过技术培训等各种方法提高员工素质，促进产品质量的提高。在松下公司的工厂里，工人们分成了许多质量管理小组，每组为30人左右。这些小组每年都要聚会讨论企业经营方针，讨论生产、销售和公司的盈利。各个工作的流水线每星期都要暂停15分钟，车间管理人员利用暂停时间向全体工人传达经质量管理小组讨论过的经营方针和各小组的任务。这样的管理方法，不仅使松下公司的产品质量迅速提高，更重要的是管理者和工人们都提高了集体经营的认识。

　　第四，特别重视人的作用。松下幸之助的口号： "企业即人。"他多次宣称： "我的成功，绝不是因为我当年制造了电灯插座，而是因为我制造了人才。"松下幸之助的用人方针是：按人所长分配工作，以便才尽其用。在实践中培养和锻炼人才，不断对员工进行业务教育，这是松下电器公司的传统。松下幸之助在退出公司管理层之后，还致力于做两件事：一是从哲理上给现任管理人员以启示；二是培养和造就新一代的企业家和政治家。1980年，他出资在东京附近办了一所"松下政府和管理学校"，专门培养治理国家和管理企业的人才。

　　重视人的作用，尤其要增强内聚力。松下幸之助认为，企业内部的凝聚力，直接关系到企业的生存、发展和对外竞争的能力。为此，他一方面恩威并施，千方百计使员工确立"松下的优越感"；另一方面又不断给员工出难题，使员工受到各种磨炼。这样才能使员工心往一处想，劲往一处使。他有一句格言： "在我们公司里，人人是总裁。"人人是总裁，也就是人人参加管理。凡涉及公司的重大问题，他总是尽量向各方面征求意见，反复研究，然后由自己做出决定。第五，树立充满活力的企业精神--"松下精神"。松下电器公司取得如此辉煌的成就，是与松下幸之助树立的"松下精神"分不开的。松下幸之助认为，要想激发员工的活力，只有物质刺激是不够的，必须在精神上也有所追求。要让员工明白生存的真谛所在，否则员工不会全力以赴工作的。何为生存的真谛?就是要让员工有使命感，使员工们知道，公司为什么存在，总经理在想什么。如果员工连这些都不知道，怎么会倾力工作呢?为此，他提出要加强对员工的精神管理和价值观建设。公司给员工们规定的信条是： "进步和发展通过公司每个人的共同努力和协作合作才能实现。"在此基础上，公司向全体"松下人"提出必须遵守的"产业报国，光明正大，友善一致，奋斗向上，礼节谦让，顺应同化，感激报恩"等七方面构成的"松下精神"。

　　松下幸之助要让"松下精神"成为每个公司员工的精神支柱。他认为，只有这样，无论是公司还是个人，才能目标远大、作风正派、团结一致、开拓前进。为了用这种精神统一员工的价值观，松下公司采取了一系列的措施，主要包括：(1)在13常管理活动中重视"松下精神"的教育。每天上班，松下公司遍布各地的 8．7万多员工都在背诵公司信条，并放声高歌《松下之歌》。(2)建立"提案奖金制度"。公司不仅积极鼓励员工提建议，而且还由员工选举成立了一个推动此项活动的专门委员会，在广大的员工中广为宣传、号召、动员。(3)专门开辟一间"出气室"。通过这些措施，久而久之，松下公司便形成了上下一心、和谐相容的"家庭气氛"。公司有了强劲的内聚力和向心力，成为员工之"家"。在解释"松下精神"时，松下幸之助有一句名言： "如果你犯了一个诚实的错误，公司会宽恕你的，把它作为一笔学费i而如果你背离了公司的价值规范，就会受到严厉的批评。甚至解雇。"

　　第六。始终保持危机感。松下幸之助认为：世界上"一切东西都无法永远地持续长存。虽然在时间上有长有短，但所有的东西都有自己的寿命。企业尽管要复杂一些，但也不会例外。这是无法抗拒的。"正因为如此，他要求员工保持危机感，并且强调企业越大，衰落的危险就越大。他提出两个口号：一是"饥饿精神"，即不断地对企业进行"体格检查"；二是"处处争第一"。

　　第七，顺应时代变化。在他的领导下，松下电器公司由家电王国进入综合电子王国，并加速向跨国公司发展。面对80年代日本经济的巨大变化，以微电子为中心的技术革命的挑战，贸易摩擦引起的国际化行动，以及日元升值的巨大压力和家电行业面临成熟化的危机，松下电器公司及时把握了进一步发展的机会，通过实施"A一61"行动，使公司由家电王国成功进入综合电子王国；与此同时，加速向跨国公司发展。1979年，松下电器公司在17个国家和地区共设立了30家子公司。进入80年代以后，松下电器公司加速向海外扩张，1982年在海外投资余额达774亿日元，在日本的各大公司中居13位；海外子公司的生产额达 15．15亿美元，居日本各大企业之首。

　　松下幸之助集七十余年经营经验，总结出三十条经营秘诀，并以简洁明了的语言概括。

　　第一，生意是为社会大众贡献的服务，因此，利润是它应得的合理报酬。

　　第二，不可一直盯着顾客，不可纠缠不休。

　　第三，地点的好坏比商店的大小更重要，商品的优劣又比地点的好坏更重要。

　　第四，商品排列得井然有序，不见得生意就好，反倒是杂乱的小店常有顾客上门。

　　第五，把交易对象都看成自己的亲人。是否能赢得顾客的支持，决定商品的兴衰。

　　第六，销售前的奉承，不如事后服务。这是获得永久顾客的惟一途径。

　　第七，要把顾客的责备当成神佛的呵护，不论是责备什么，都应欣然接受。

　　第八，不必忧虑资金短缺，该忧虑的是信用不足。

　　第九，采购要稳定、简化，这是生意兴隆的基础。

　　第十，只花一元的顾客，比花一百元的顾客，对生意兴隆更具有根本影响力。

　　第十一，不要强迫推销。不是卖顾客喜欢的东西而是卖对顾客有用的东西。

　　第十二，要多周转资金。一百元的资金周转十次，就是一千元。

　　第十三，遇到顾客前来退换货品时，态度要比出售时更和气。

　　第十四，当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的"妙方"。

　　第十五，出售好商品是件善事。为好商品打广告更是件善事。

　　第十六， "如果我不从事这种销售，社会就不能圆满运转。"要有这种坚定的自信和责任感。

　　第十七，对批发商要亲切。有正当的要求，就要不客气地提出来。

　　第十八，即使赠品是一张纸，顾客也会高兴。如果没有赠品，就赠送"笑容"。

　　第十九，既然雇佣店员为自己工作，就应在待遇、福利方面订立合理的制度。

　　第二十，要不时创新、美化商品的陈列，这是吸引顾客登门的秘诀之一。

　　第二十一，浪费一张纸，也会使商品价格上涨。

　　第二十二，商品卖完缺货，等于是怠慢顾客，也是商店要不得的疏忽。这时应着重道歉，并说"我们会尽快补寄到府上"，要记住留下顾客的地址。

　　第二十三，绝不二价。减价反而会引起混乱和不愉快，有损信用。

　　第二十四，孩子是"福神"。对携带小孩的顾客，或被使唤前来购物的小孩，要特别照顾。

　　第二十五，经常思考今日的损益。要养成没算出今日损益就不睡觉的习惯。

　　第二十六，要得到顾客的信用和夸赞： "只要是这家店卖的，就是好的。"

　　第二十七，推销员一定要携带一两件商品和广告说明书。

　　第二十八，要精神饱满地工作，使店里充满生气和活力，顾客自然会聚拢过来。

　　第二十九，每天的新闻广告至少要看一遍。不知道顾客正热衷于什么商品，是商人的耻辱。

　　第三十，商人没有所谓的景气、不景气。无论情况如何，非赚钱不可。

　　现在，一提到松下幸之助，一定会在他的名字之前冠以一个头衔，那就是"经营之神"。这个头衔到底是谁提出来的?从什么时候开始普及的?没有定论。可以说是自然产生的，13本的社会大众很自然的，就给松下幸之助冠以了这样的头衔。

一日本著名经济评论家 池田次郎

松下先生富有大阪风味的柔韧，就像他能巧妙操纵自己纤弱的体质，以保长寿。他的经营法，也是这样擅于使负的牌子，变成正的牌子。

　　虽然是松下电器的大老板，生活起居却很简朴，名片和一般职员的一样朴素。可是，谈话内容却很丰富。即使是初次见面，他还是诚实地照自己想说的话去说，语气淡泊而达观。

　　世人都视他为"经营之神"，我觉得说他是"人生的高手"更恰当。像这样的人物，今后可能暂时不会出现吧。

　　--日本作家帮光史朗

松下先生是我最尊敬的大阪前辈之一，因为他具有三项特质：Vitality(生活力)Mentality(智力)Royalty(庄严)这些特质，表现在他生活的每一面。在贵宾云集的松下大宴中，却没有任何俗套。在电视对谈中，他在佐藤荣作先生的傲气下，更显得明智尊贵。而他在那种超级的忙碌中，居然还有那么多极富先见之明的作品。对我这专门摇笔杆的，更是莫大的激励与鞭策。

　　--日本俳句诗人南本宪吉

　　松下先生擅长打大算盘。在挑选继承人的大事上，他挑选的，霓是董监事的末座，年轻的山下继任社长。他看中的，是山下能适时地转变、突破既定的观念，有远见，能掌握大局。

　　同样，在他生意尚未上轨道时，他就开始倡导PHP运动。他所考虑的，不是使生意兴隆的层面，而是以推动日本政治、经济，来使松下事业获得繁荣。这是他一贯的经营哲学，也是被日本国人列为"受尊敬的人物"的第一个理由。

　　--日本兴业银行顾问 中山素平

打开现代企业经营之书，就会发现松下先生的一整套管理措施决定他的企业以惊人的速度稳步扩张，也就是说，松下先生是一位人性化管理的成功者。

　　--日本《读卖新闻》

在日本企业界，松下的名字是具有永久魅力的，这与他杰出的财富业绩和先进的管理理念相关。因此他无愧于"经营之神"、 "管理之神"的称誉。

　　--美国《时代》杂志

隐藏在精神中最重要的两个字就是管理，管理是革命，管理是突破。理解松下，必须以此为据。

　　--美国《福布斯》杂志

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