決策

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決策（Decision Making）

　　“決策” 一詞的英語表述為Decision Making，意思就是作出決定或選擇。時至今日，對決策概念的界定不下上百種，但仍未形成統一的看法，諸多界定歸納起來，基本有以下三種理解：

　　一是把決策看作是一個包括提出問題、確立目標、設計和選擇方案的過程。這是廣義的理解。

　　二是把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。這是狹義的理解。

　　三是認為決策是對不確定條件下發生的偶發事件所做的處理決定。這類事件既無先例，又沒有可遵循的規律，做出選擇要冒一定的風險。也就是說，只有冒一定的風險的選擇才是決策。這是對決策概念最狹義的理解。以上對決策概念的解釋是從不同的角度作出的，要科學地理解決策概念，有必要考察決策專家赫伯特·西蒙在決策理論中對決策內涵的看法。

　　一般理解，決策就是做出決定的意思，即對需要解決的事情做出決定。按漢語習慣，“決策”一詞被理解為“決定政策”，主要是對國家大政方針做出決定。但事實上，決策不僅指高層領導做出決定，也包括人們對日常問題做出決定。如某企業要開發一個新產品，引進一條生產線， 某人選購一種商品或選擇一種職業， 都帶有決策的性質。可見，決策活動與人類活動是密切相關的。

　　正確理解決策概念，應把握以下幾層意思：

　　（1）決策要有明確的目標

　　決策是為瞭解決某一問題，或是為了達到一定目標。確定目標是決策過程第一步。決策所要解決問題必須十分明確，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標，決策將是盲目的。

　　（2）決策要有兩個以上備方案

　　決策實質上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個或兩個以上方案，人們才能從中進行比較、選擇，最後選擇一個滿意方案為行動方案。

　　（3）選擇後的行動方案必須付諸於實施

　　如果選擇後的方案，束之高閣，不付諸實施，這樣，決策也等於沒有決策。決策不僅是一個認識過程，也是一個行動的過程。

　　決策是人類社會自古就有的活動，決策科學化是在20世紀初開始形成的。二次世界大戰以後，決策研究在吸引了行為科學、系統理論、運籌學、電腦科學等多門科學成果的基礎上，結合決策實踐，到20世紀60年代形成了一門專門研究和探索人們作出正確決策規律的科學——決策學。決策學研究決策的範疇、概念、結構、決策原則、決策程式、決策方法、決策組織等等，並探索這些理論與方法的應用規律。隨著決策理論與方法研究的深入與發展，決策滲透到社會經濟、生活各個領域，尤其應用在企業經營活動中從而也就出現了經營管理決策。

　　現代企業經營管理活動的複雜性、多樣性，決定了經營管理決策有多種不同的類型。

　　（一）按決策的影響範圍和重要程度不同，分為戰略決策和戰術決策

　　戰略決策是指對企業發展方向和發展遠景做出的決策，是關係到企業發展的全局性、長遠性、方向性的重大決策。如對企業的經營方向、經營方針、新產品開發等決策。戰略決策由企業最高層領導做出。它具有影響時間長、涉及範圍廣、作用程度深刻的特點，是戰術決策的依據和中心目標。它的正確與否，直接決定企業的興衰成敗，決定企業發展前景。

　　戰術決策是指企業為保證戰略決策的實現而對局部的經營管理業務工作做出的決策。如企業原材料和機器設備的採購，生產、銷售的計劃、商品的進貨來源、人員的調配等屬此類決策。戰術決策一般由企業中層管理人員做出的。戰術決策要為戰略決策服務。

　　（二）按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策

　　個人決策是由企業領導者憑藉個人的智慧、經驗及所掌握的信息進行的決策。決策速度快、效率高是其特點，適用於常規事務及緊迫性問題的決策。個人決策的最大缺點是帶有主觀和片面性，因此，對全局性重大問題則不宜採用。

　　集體決策是指由會議機構和上下相結合的決策。會議機構決策是通過董事會、經理擴大會、職工代表大會等權力機構集體成員共同做出的決策。上下相結合決策則是領導機構與下屬相關機構結合、領導與群眾相結合形成的決策。集體決策的優點是能充分發揮集團智慧，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點是決策過程較複雜，耗費時間較多。 它適宜於制定長遠規劃、 全局性的決策。

　　（三）按決策總是是否重覆，分為程式化決策和非程式化決策

　　程式化決策，是指決策的問題是經常出現的問題，已經有了處理的經驗、程式、規則，可以按常規辦法來解決。故程式化決策也稱為“常規決策”。例如，企業生產的產品質量不合格如果處理？商店銷售過期的食品如何解決？就屬程式化決策。

　　非程式化決策是指決策的問題是不常出現的，沒有固定的模式、經驗去解決，要靠決策者做出新的判斷來解決。非程式化決策也叫非常規決策。如企業開闢新的銷售市場、商品流通渠調整，選擇新的促銷方式等屬於非常規決策。

　　（四）按決策問題所處條件不同，分為確定型決策、風險型決策和非確定型決策

　　1．確定型決策

　　它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個方案只有一種結果，比較其結果優劣作出最優選擇的決策。確定型決策是一種肯定狀態下的決策。決策者對被決策問題的條件、性質、後果都有充分瞭解，各個備選的方案只能有一種結果。這類決策的關鍵在於選擇肯定狀態下的最佳方案。

　　2．風險型決策

　　它是指這樣一類的決策。在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結果可以知道，其發生的概率也可測算，在這樣條件下的決策，就是風險型決策。例如某企業為了增加利潤，提出兩個備選方案： 一個方案是擴大老產品的銷售； 另一個方案是開發新產品。不論哪一種方案都會遇到市場需求高、市場需求一般和市場需求低幾種不同可能性，它們發生的概率都可測算，若遇到市場需求低，企業就要虧損。因而在上述條件下決策，帶有一定的風險性，故稱為風險型決策。風險型決策之所以存在，是因為影響預測目標的各種市場因素是複雜多變的， 因而每個方案的執行結果都帶有很大的隨機性。決策中， 不論選擇哪種方案， 都存在一定的風險性。

　　3．非確定型決策

　　它是指這樣一類的決策，在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結果可以知道，但每一結果發生的概率無法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決策。它與風險型決策的區別在於：風險型決策中，每一方案產生的幾種可能結果及其發生概率都知道，未確定型決策只知道每一方案產生的幾種可能結果，但發生的概率並不知道。這類決策是由於人們對市場需求的幾種可能客觀狀態出現的隨機性規律認識不足，就增大了決策的不確定性程度。

　　利用系統科學、管理科學、行為科學、科學學、未來學和技術經濟學等學科進行的綜合探討活動。它是以上各學科的知識綜合體，對不同層次，不同尺度的社會系統中的組織．管理和決策問題進行綜合研究。其研究的範圍主要放在科學技術經濟、決策、規劃、管理、科技方法以及技術、工程咨詢等方面的問題上。其目的是為各級各類管理與決策提供模式服務與科學計量。其研究方法的主要特點為在充分調查研究、如實掌握數據資料的基礎上，進行定性與定量相結合的系統分析和論證．從而得出正確的預斷和科學的決策以指導各項工作的實踐獲得理想的效果。它在體育領域中的決策研究中為其提高成效，減少失誤是必不可少的。

　　決策分析一般分四個步驟：

　　(1)形成決策問題，包括提出方案和確定目標；

　　(2)判斷自然狀態及其概率；

　　(3)擬定多個可行方案；

　　(4)評價方案並做出選擇。

　　常用的決策分析技術有：確定型情況下的決策分析．風險型情況下的決策分析，不確定型情況下的決策分析。

　　(1) 確定型情況下的決策分析。確定型決策問題的主要特征有4方面：

　　一是只有一個狀態，

　　二是有決策者希望達到的一個明確的目標。

　　三是存在著可供決策者選擇的兩個或兩個以上的方案，

　　四是不同方案在該狀態下的收益值是清楚的。

　　確定型決策分析技術包括用微分法求極大值和用數學規劃等。

　　(2)風險型情況下的決策分析。這類決策問題與確定型決策只在第一點特征上有所區別：風險型情況下，未來可能狀態不只一種，究竟出現哪種狀態，不能事先肯定，只知道各種狀態出現的可能性大小(如概率、頻率、比例或權等)。常用的風險型決策分析技術有期望值法和決策樹法。

　　期望值法是根據各可行方案在各自然狀態下收益值的概率平均值的大小，決定各方案的取捨。

　　決策樹法有利於決策人員使決策問題形象比，可把各種可以更換的方案、可能出現的狀態、可能性大小及產生的後果等，簡單地繪製在一張圖上，以便計算、研究與分析，同時還可以隨時補充和不確定型情況下的決策分析。如果不只有一個狀態，各狀態出現的可能性的大小又不確知，便稱為不確定型決策。

　　常用的風險型決策分析方法有：

　　a．樂觀準則。比較樂觀的決策者願意爭取一切機會獲得最好結果。決策步驟是從每個方案中選一個最大收益值，再從這些最大收益值中選一個最大值，該最大值對應的方案便是入選方案。

　　b.悲觀準則。比較悲觀的決策者總是小心謹慎，從最壞結果著想。決策步驟是先從各方案中選一個最小收益值，再從這些最小收益值中選出一個最大收益值，其對應方案便是最優方案。這是在各種最不利的情況下又從中找出一個最有利的方案，

　　c.等可能性準則。決策者對於狀態信息毫無所知，所以對它們一視同仁，即認為它們出現的可能性大小相等。於是這樣就可按風險型情況下的方法進行決策。

　　d.四方五步分析表法。以確認、地點、時間、廣度四個方面為縱軸以探詢問題、明確績效偏離現象、進行最接近的邏輯比較，明確有何差異之處、明確有何變動為橫軸進行決策分析。

　　決策是管理的核心內容；關係到管理的績效；是管理者的主要職責。

　　信息準全原則：為決策搜集的信息必須準確全面地反映決策對象的內在規律與外部聯繫。

　　科學可行原則：要求決策在現有主客觀條件下必須是切實可行的。

　　聯繫：預測是為決策服務的；預測貫穿於決策的全過程。

　　區別：預測側重於對客觀事物的科學分析，決策側重於對有利時機和目標的科學選擇。預測強調客觀分析，決策突出領導藝術。預測是決策科學化的前提，決策是預測的服務對象和實現機會。

　　案例：

　　某城市繁華地段有一個食品廠，因經營不善長期虧損，該市政府領導擬將其改造成一個副食品批發市場，這樣既可以解決企業破產後下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進行了一系列前期準備，包括項目審批、徵地拆遷、建築規劃設計等。不曾想，外地一開發商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當規模的副食品批發場區，足以滿足附近居民和零售商的需求。

　　面對這種情況，市政府領導陷入了兩難境地：如果繼續進行副食品批發市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區，由開發商進行開發，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期上訪不能解決賠償問題，對該市的穩定造成了隱患。

　　案例分析：

　　該市領導解決問題時是出於好心，既要解決企業生產不景氣的問題，又要為城市居民解決購物問題，對企業職工也有一個比較好的安排，但作出決策比較倉促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時又進一步決策失誤，造成了非常被動的工作局面，也給企業職工造成了不可輓回的損失。用領導科學來分析，該決策反映出以下幾個問題：

　　(1)此案例反映了領導決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前提。該區政府領導在決定副食晶批發市場項目之前，顯然缺乏全面細緻的市場調查，不瞭解在建的綜合市場特別是其內部的副食品批發場區。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

　　(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施後，主客觀情況發生了重大變化，原有的決策目標無法實現時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領導在客觀情況發生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

　　(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰，繼續興建。但要調查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發市場在規模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期在市場競爭中獲勝；另一種是及早決斷，對原決策方案進行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉向經營。該市領導在沒有確立和論證新的項目的情況下，對該地進行房地產開發，帶有很大的隨意性。

　 (4)沒能把人的問題放在首要地位。領導者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領導決策得以實現的關鍵。如果僅從經濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不顧人的思想工作，那麼引起的社會問題和社會矛盾等可能會讓政府付出更大的代價。

　　在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，無論做什麼事情，成功與失敗取決於決策的正確與否。科學的經營決策能使企業充滿活力，興旺發達，而錯誤的經營決策會使企業陷入被動，瀕臨險境。縱觀世界各國，經營決策失敗的有之，當然，也不乏成功的案例。從以下的案例中我們會得到許多有益的啟示。

　　案例一：1985年，由馬來西亞國營重工業公司和日本三菱汽車公司合資2.8億美元生產的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業的“光榮產品”，產品在推出後，銷售量很快跌至低潮。經濟學家們經過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由於日元升值，使它的生產成本急漲，再加上馬來西亞本身的經濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內的需要。因此，技術上未達到先進國家的標準，無法出口。由於在目標市場決策中出現失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業帶來的好夢，只是曇花一現而已。

　　此例說明，科學經營決策的前提是確定決策目標。它作為評價和監測整個決策行動的準則，不斷地影響、調整和控制著決策活動的過程，一旦目標錯了，就會導致決策失敗。

　　案例二：1962年，英法航空公司開始合作研製“協和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經過十多年的研製，耗資上億英磅，終於在 1975年研製成功。十幾年時間的流逝，情況發生了很大變化。能源危機、生態危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節省能源，多載乘客，噪音小。但“協和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產生極大的聲響，有時甚至會震碎建築物上的玻璃。再就是由於燃料價格增長快，運行費用也相應大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應大批量投入生產。但是，由於公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研製的，雇佣了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機的研製生產決策不易中斷，後來兩國對是否要繼續協作研製生產這種飛機發生了爭論，但由於缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續實施下去。結果，飛機生產出來後賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。

　　此例說明，企業決策運行控制與企業的命運息息相關。一項決策在確定後，能否最後取得成功，除了決策本身性質的優劣外，還要依靠對決策運行的控制與調整，包括在決策執行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。

　　案例三：美國國際商用機器公司為了從規模上占領市場，大膽決策購買股權。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權，從而足以對付國內外電腦界的挑戰；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產電訊設備的企業羅姆公司15%的股權，從而維持了辦公室自動化設備方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美國的一家公司發明瞭盒式電視錄相裝置。可是美國公司只用它來生產一種非常昂貴的廣播電臺專用設備。而日本索尼的經營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產品這個市場就會擴大，如果馬上開發研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經濟效益和社會效益。由於這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了 90%多，而美國則長期處於劣勢。

　　此例說明，經營決策正確，可以使企業在風雨變幻的市場上獨居領先地位，並可保持企業立於不敗之地。

　　案例四：1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經濟產生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設計新車型時，應該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經過多次改進，1962年底這種新車最後定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最後這種車還取了一個令青年人遐想的名字——“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創下全美汽車製造業的最高紀錄。“野馬”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡傑出的經營決策才能。從此，他便揚名美國企業界，並榮任福特汽車公司總裁。

　　此例說明，決策成功，可以擴大銷售額，降低成本，提高利潤，進而占領市場。

　　案例五：日本尼西奇公司在戰後初期，僅有三十餘名職工，生產雨衣、游泳帽、衛生帶、尿布等橡膠製品，訂貨不足，經營不穩，企業有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇公司變成尿布專業公司，集中力量，創立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。

　　經營決策成功，還可以使企業避免倒閉的危險，轉敗為勝。如果企業長期只靠一種產品去打天下，勢必潛藏著停產倒閉的危險，因為市場是多變的，人們的需要也是多變的，這就要求企業家經常為了適應市場的需要而決策新產品的開發。這種決策一旦成功，會使處於“山窮水盡”狀況的企業頓感“柳暗花明”。