跨組織流程

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　　跨組織流程是指完成一項任務、一個事件或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環節或步驟所組成，相互之間有先後的順序，有一定的指向。

　　從角色的觀點考慮，跨組織流程是由組織角色及其協作關係構成。

　　從活動的觀點審視各組織角色，它們的局部活動序列又構成了子流程。

　　電子商務時代，企業組織形式、生產流程以及與客戶、供應商和合作者的交戶方式發生了巨大變化。以Internet為核心技術的電子商務的發展和應用正引發著一場重大的變革改變了企業的經營方式，推動著全球戰略資源和競爭優勢的重新分配。市場競爭日趨激烈，競爭從企業之間轉移到企業所在的供應鏈之間。隨著供應鏈的地位和戰略意義逐步提高，企業所關註的流程跨越了組織的邊界，延伸到組織的外部。組織邊界變得模糊、邊界處於動態變化之中。協作生產流程分佈於多個企業，且經常發生變化。由此帶來了供應鏈流程管理的複雜性。電子商務環境使得多個企業可以實現流程共用，越來越多的業務流程是跨越組織邊界的。

　　儘管組織內部流程管理的一些思想方法可以借鑒，但跨組織流程的管理出現了一些新問題，需要解決的管理問題非常複雜。跨組織流程管理至少將會遇到如下問題：

　　(1)對外包活動的控制複雜性，組織鬆散，有可能造成企業私有信息的泄密，以及專有技術的流失，對企業造成一定威脅。

　　(2)跨組織流程對管理者和基礎設施提出了較高要求，如組織間談判、協調，共用信息和流程銜接的基礎設施。

　　(3)在連接過程中，目前的流程可能需要適應性改造或重新配置，中間流程 (如協作伙伴選擇、建立契約關係、合作內容實時監控等)需要重建。

　　來自市場的競爭壓力迫使企業必須考慮進一步降低成本和壓縮價值鏈環節上的延遲時間。從文獻資料看，國外一些學者已經開始了面向供應鏈整合的跨組織流程設計與改造研究，旨在尋求整個供應鏈的優化。在Joseph Sarkis的研究中指出，隨著越來越多的製造企業採用虛擬企業形式，原有的跨組織交互方式需要變革。

　　跨組織的流程管理實踐比理論的出現要早， DELL和CISCO的某些跨組織流程變革已經走在前列。國外學者對供應鏈跨組織流程的研究近年來比較重視。儘管Hammer和Champy的早期BPR 文獻曾提到BPR將跨越組織邊界，但是跨組織流程再造方面的第一篇文獻可能是Clark Theodore H等在1996年發表在 Journal of Management Information Systems的文章： Inter-organizational Business Process Redesign: Merging Technological and Process Innovation，此文主要研究了技術與流程變革的關係，但被許多研究者引用，並未闡述跨組織重組的理論問題，研究還局限於最簡單的跨組織關係範疇，即inter-organizational(一對一組織關係), 而非複雜意義上的跨組織概念，即Cross-organizational(多對多組織群關係)。跨組織流程管理的文獻最大一部分集中在SCM、CRM領域,但此類應用並非屬於跨組織的流程重組，因為這些應用僅僅涉及跨組織流程的介面部分，而非流程的徹底變革，不屬於BPR範疇。隨後的文獻也只是零星提到跨組織流程變革的重要性，但沒有專門論述。直到2002年 Champy出版了X-Engineering the Corporation: Reinventing Your Business in the Digital Age，跨組織流程再造的主題才正式提出。國內的研究文獻較少，較早是華中理工大學劉運哲在企業重組的理論發展和企業重組中幾個基本問題的探討中提到企業重組由企業內部作業流程重建到跨部門、跨組織邊界、跨國界的外部業務網路再造的發展趨勢，但未加以詳細論述。其他的文獻主要在幾個領域：跨組織工作流研究、供應鏈與物流信息系統研究、虛擬企業或聯盟企業的信息集成。大多數文獻採用或提到工作流技術，也有學者從流程管理方面討論了電子商務時代的跨組織流程再設計方法和工具。國內也發現個別學者開始跨組織流程重組的研究，但主要涉及跨組織信息系統IOS(Inter-organization system)的研究。

　　在跨組織流程管理髮展史，要特別提及James Champy的X-Engineering，它起源於兩個方面的因素：一是互聯網和網路經濟的發展，企業運營環境和模式發生變化，技術平臺帶來了新型流程的可能性;二是BPR理論的自然擴展，從企業內部的流程變革擴展到跨組織領域。Champy認為信息通訊技術只是X-Engineering的使能器，X-Engineering與電子商務的概念並非同義，互聯網是跨組織流程變革的工具。目前的電子商務僅僅藉助互聯網搭建交易平臺，對於深層的跨組織流程變革考慮不夠。企業通過跨組織流程的標準化使得各方受益。網路經濟並不意味著單靠網路就可以解決問題。目前一些公司實施的SCM和CRM，儘管將客戶和供應商連接起來，但並非X-Engineering, 這些系統解決的只是解決介面問題，只是把原來的低效流程略加改善。真正的跨組織流程再造需要建立流程參與各方相互理解對方的流程、參與共用流程的方式，並通過跨組織的協作再造獲得巨大的效果提高，提高流程的透明度。

　　歐洲、加拿大和美國在跨組織工作流方面都有相關研究，最值得一提的是歐洲ESPRIT組織的CrossFlow項目。 CrossFlow(屬於FP4，目前已開始研究FP6-IST體繫結構)提出了針對動態虛擬企業跨組織流程管理的體繫結構，尤其是流程外包活動。CrossFlow提供的是全局端對端解決方案，包括了契約建立到工作流程實施，最終實現外包服務內容的全部功能。

　　跨組織流程重構需要充分發揮電腦和數字通訊網路的潛力，最大化協作生產模式帶來的經濟利益，對於目前的全球電子商務環境發展尤為重要。互聯網技術迅速發展，理論上講企業通過網路接入就可以方便地成為全球電子市場的參與者。但是目前各企業的生產、物流、溝通、交易方式、客戶服務流程差異較大，存在技術和流程組織的障礙。Soon- Yong Choi指出跨組織流程的複雜性在於組織間流程跨越多家企業，涉及多種流程。企業內部集成技術包括了多家供應商，基礎設施包括數據格式、通訊網路不一致。對於服務流程還會涉及多家客戶的不同需求。現有的應用技術和企業關係組成了一張複雜的網路，改變這一網路困難極大。如何解決這些問題具有較高的理論和實踐意義。

　　90年代ERP系統進入鼎盛時期，而互聯網技術也同時迅速在全球普及，企業以ERP系統作為內部流程資產集成的主要工具，全球大多數先進企業進行了適合信息時代加速期運營環境特性的流程調整或重構，互聯網強大的全球通訊能力使得複雜型跨組織流程成為可能。到了90年代末期互聯網成為全球通訊技術的基本標準，稱為“全面IP化”(everything over IP, IP over everything)，基礎設施的一體化互聯促進了業務流程在全供應鏈範圍端對端柔性動態集成管理設想的實施。企業間的流程聯結系統在通訊底層儘管實現了無縫流暢互聯，但由於在過去30年，企業各自為了形成競爭優勢而建成的各種應用系統之間卻存在巨大差異，形成了中間層各種多樣的異類應用系統，它們之間存在不同的技術與業務語義本體(ontology) 差異，其互操作連接成為高層流程集成管理的主要障礙，甚至在單個企業內部由於系統實施的時代和技術選擇差異也同樣存在異類系統的集成難題。針對這一問題，先後出現了middleware、EAI和Workflow等系統或流程集成技術。在電子商務環境下企業或部門間的協作型流程集成則以基於服務的SOA(Service Oriented Architecture)結構為基礎，出現了Web Services、Biz talk等技術與語義標準。在具體的行業或業務類型領域還出現了企業間流程的介面標準或參考體系，如電子器件行業開始的Rossettnet PIP標準和供應鏈管理領域參考模型SCOR等。這些新興技術、標準和參考體系部分解決了特定的異類系統和流程間的集成問題，但仍未從根本上消解異類動態型流程的集成問題，缺乏普適性和動態柔性。

　　從上可見，跨組織流程的管理不僅僅是要藉助先進技術手段，還需要新的管理新思維的支持。跨組織流程管理的研究覆蓋組織協調與運營理論、網路經濟與電子商務理論、跨組織關係管理、流程設計與再造理論、系統建模與模擬模擬技術、IOS規劃設計技術、工作流技術、跨組織協作標準技術等多個領域，具有極高的綜合性和複雜性，目前總體上還處於初期階段。

　　一、跨組織流程的演進過程

　　宋（Son，1987），帕克（Park，1987）和薩布里（Sabri，2000）是用資源的剩餘能力來度量柔性的。令F表示柔性，F∈[0，1），這是本文研究的基準點。也就是說，當組織存在較多資源剩餘能力的時候，柔性較大；當組織存在較少資源剩餘能力的時候，柔性較小。而柔性的變化又與外界環境的不確定性息息相關，不確定性是跨組織流程管理中最關鍵也是最具挑戰性的問題。

　　來源於供應過程、製造過程和客戶需求過程的不確定性，導致原先集中在單個企業的供應、製造、分銷、零售等活動被分配給多個角色，結果使得企業將主要資源集中於最擅長的核心業務，使核心業務能力更加專業化，而將非核心業務外包，與其他企業組成跨組織業務流程，目的是提高整體效率。企業之間從傳統的具有長久的良好合作關係轉變為企業合作伙伴的動態關係。

　　在資源依賴學派看來，組織參與者並不先驗地忠誠於組織，為了生存的需要，組織不得不從外部環境中獲取資源，主要包括原材料、信息、 社會 和 政治 方面的支持等。相反，組織參與者是因為各自的利益而走到一起來，如果自己的利益不能得到滿足，就會選擇離開組織。跨組織流程演進的過程，也是組織之間交往和談判的過程。為了提高企業獲取資源的功效，企業之間就必須處理好有關資源流的問題。這個過程，也是逐漸形成伙伴關係，構建組織之間核心競爭的過程。當供應、製造、分銷、零售等活動更多地游離於核心企業之外，使核心企業面臨更多的供應商和分銷商時，企業同這些供應商和分銷商並不是伙伴關係，僅僅是普通契約關係，企業同這些供應商和分銷商之間的運行成本、信息搜尋成本高。顯然，這種普通契約關係會對跨組織流程的績效產生負面 影響 ，例如增加上游企業原材料供應的不確定性，增加製造商的運營成本等。為了消除不確定性，跨組織流程管理分別從供應流程、製造流程和需求流程角度出發，對儘可能多的產品使用標準的配件和子裝配系統，儘量採用 工業 標準；與戰略合作伙伴分享信息，採用標準的製造過程，生產具有一般特性的產品，減少產品的選擇性等 方法 ，追求庫存優化，這樣跨組織選擇供應、製造、分銷、零售等活動的餘地降低，供應商、分銷商與核心企業的關係逐漸趨向基於利益共用契約的伙伴關係，最終社會 網路 鎖定社會資本。

　　因此，跨組織之間向伙伴關係演進的過程實際上是柔性逐漸降低的過程，合作伙伴數量越多，跨組織流程柔性越高；合作伙伴數量越少，跨組織流程柔性越低。令L表示合作伙伴數量，F=f（L），F∈[0，1），整個過程如圖1所示。

　　圖1跨組織流程柔性與合作伙伴關係描述

　　二、 柔性軌跡模型的構建

　　對F=f（L）而言，A和B點表示兩種極端情況，A點表示非伙伴關係，B點表示伙伴關係。

　　在A點，核心企業對供應、製造、分銷、零售等活動選擇餘地大，資源出現剩餘，柔性較高。但是為了支持高柔性，所付出的成本是巨大的。付出的成本包括談判成本、信息成本、度量成本和監督成本等。至少在A 點，柔性和成本的關係是正相關的。符合潘景銘和唐小我證明的成本與柔性的運動軌跡是一條單調遞增凸曲線的結論。

　　在B點，核心企業與供應、製造、分銷、零售等跨組織流程之間形成伙伴關係，資源剩餘較小，柔性也較低。這種被視為核心能力的伙伴關係是否意味著AB曲線上，B點的成本最小呢？

　　按照西蒙的有限理性人假設，在面對不確定性的環境時，人類行為的搜索首先從邊際開始，即在原有方案的附近尋找答案，一種技術一旦因偶然事件影響，首先發展起來並投入使用，在收益遞增機製作用下，就會以一種良性迴圈效應使其在市場上的地位不斷強化，而形成自我增強的機制，即路徑依賴。這就是所謂的功能定勢現象0。隨著跨組織之間伙伴關係進一步發展，使組織之間的關係變得越發相互依賴和緊密協作，給組織帶來潛在的不利影響。因為組織間相互依賴關係的鎖定，弱化了組織的應變能力，造成社會資本鎖定現象，也就產生了新的不確定性。此外，由於收益遞增機制和其他因素阻止人們對其他方案的利用開發和動態認，一旦結構和制度被鎖定在無效率的狀態，非外力介入無法實現創新。

　　沃納菲爾特（Wernerfelt），蒙哥馬利（Mongomery）等人也認為， 現代 企業可持續競爭有時源於企業的資源優勢，因此建立企業核心競爭優勢的關鍵，在於持續培育具有獨特性的資源基礎和資源結構。然而在高度變遷和集中競爭的環境中，資源在幫助企業確定需要關註的核心信息的同時，也可能抑制了企業的關註視野，從而核心能力可能會轉變為某種核心剛性。獨特的核心能力不僅是競爭對手難以模仿的，而且可能也是企業自身難以改變的，因而具有剛性的特點。

　　剛性特征使得核心能力在 企業 成長與 發展 中成為一把雙刃劍：一方面，核心能力支持著企業的競爭優勢，另一方面，核心能力一旦形成就很難改變，經營的成本急劇上升，從而制約著企業的戰略調整，使企業的戰略調整明顯地表現出路徑依賴的特征。企業戰略調整的路徑依賴特征與企業核心能力的剛度成正比。此外，伙伴之間擁有一定的專用性投資，這種投資在發生機會主義行為時構成一種抵押資產，會給其中的一方或雙方帶來很大的損失。 本文由中國論文聯盟WWW.LWLM.COM收集整理。

　　可見，伙伴關係所造成的路徑依賴和剛性核心能力，必然帶來經營成本的急劇上升。而由於伙伴關係造成的不確定性，單純地依靠時間壓縮、空間壓縮、信息共用並不能很好地解決這種類型的不確定性。組織外部的依賴性對組織內部權力的分配是有 影響 的。正如圖1所示，A點到B點的整個過程，是組織資源逐漸向少數部門傾斜的過程，導致對組織生存更重要部門的權力越來越大，其它部門會失去權力，造成跨組織上的企業各有側重點，結果形成資產專用性。跨組織流程柔性與成本之間的關係發生逆轉，柔性降低，而成本上升，這種情況就如同B點。至少在B點，成本與柔性的關係並不完全符合單調遞增凸的性質，這部分曲線是單調遞減的。但是由於柔性的取值範圍是[0，1），柔性最小值為0，所以這部分曲線的性質到底是凹型還是凸型曲線，尚不能確定。

　　綜上所述，令C表示成本，F=f（C），F∈[0，1），跨組織流程柔性軌跡如圖2所示：

　　圖2跨組織流程柔性運動軌跡

　　跨組織流程柔性運動軌跡是一條帶有拐點的曲線，從曲線A到C的性質是調遞增凸，表明柔性和成本的是成正比，意味著在A點，跨組織流程面對的選擇餘地較大，例如使用信息共用、建立合作伙伴關係等方式，促使柔性沿著A點向C點逐漸降低。曲線C到B的性質是調遞增凹，表明柔性和成本成反比，意味著在B點，跨組織流程剛性強，柔性較低，成本卻很大。所以C點是成本最低時的柔性值。