結構性進入壁壘

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　　結構性進入壁壘是指企業自身無法支配的、外生的，由產品技術特點、資源供給條件、社會法律制度、政府行為以及消費者偏好等因素所形成的壁壘。

　　結構性進入壁壘是在位廠商在利潤最大化決策時所產生的不可避免的、外生的附帶效應，並不是針對潛在進入者的行為結果，它的形成有多方面的原因。

　　1.由規模經濟形成的進入壁壘

　　規模經濟會形成市場進入壁壘。由於行業的市場需求有限，所以在存在規模經濟的情況下，一個或少數幾個廠商的最小有效產量就可以滿足整個市場的需要，如果再有新的廠商進入，則市場需求不足以支持它的生存，因此新廠商難以進入。同時，擁有大規模的產量和銷售量的廠商在原材料採購和產品的銷售上可以獲得價格折扣優勢，而規模小的廠商就會在成本上處於競爭劣勢。所以規模經濟的原因會給進入者帶來進入壁壘。

　　2.由絕對成本優勢形成的進入壁壘

　　絕對成本優勢是指在任何產量下，行業內的在位廠商總能以低於潛在進入者的平均成本來經營同樣的產品，在位廠商相進入廠商的平均成本總擁有絕對的成本優勢。我們假定，在位廠商和新進入廠商的平均成本不隨產量發生變化，在位廠商在任何產量水平下，其平均成本和產品的價格水平都低於新進入廠商，在這種情況下，新進入廠商的進入就必然會出現虧損，因此理性的廠商在預見到這一情況之後就不會輕易介入。然而，對於在位廠商來說，卻可以獲得超正常利潤，而這種利潤，又不會引起其他廠商的進入，就構成了進入壁壘。在位廠商的絕對成本優勢來源於擁有優良的生產技術和擁有優質的生產資源，如高級管理人才、資金、原材料、其他必要的生產設入障礙，那麼就會使得新進入市場的廠備等。

　　3.由產品差異化形成的進入壁壘

　　由產品差異化所形成的進入壁壘是指消費者對在位廠商產榀的偏好程度高於新廠商產品，以致引起新廠商產品進入市場的障礙。一般來說，在位廠商利用品牌差異、廣告宣傳等手段，使其產品和品牌已為消費者所熟悉，其市場形象和信譽已經確立，從而獲得了產品差異化優勢。品牌差異化是指廠商利用各種途徑和手段造成與競爭者同類產品有差異的品牌，以取得消費者的認同。品牌差異化越成功，消費者的忠誠度就越強，市場勢力就越大，廠商就有絕對的市場支配權力。這對於其他潛在進入者和新進入者而言，就會形成一種強大的進入障礙，阻止競爭者的出現和進入。因為相對於實施品牌差異化的在位廠商而言，潛在的進入者必須支付一筆品牌差異化的成本，在位廠商已占據市場的有利位置和具有優勢的市場份額。即使潛在進入者最終能進入該市場，他們可能會發現相對於取得的利潤而言，進入的成本太大，因此品牌差異化起到了一種進入壁壘的作用。

　　廣告可以為消費者提供信息，從而降低消費者的搜尋成本。在位廠商把商品經過廣告的著意渲染使消費者對廣告的商品形成主觀意識，加深了對商品的差異化認識。一般情況下，在位廠商創造的穩定、忠誠的商標偏好要發生較大幅度的轉移不是那麼容易的。新進入廠商如果不擁有一定規模的市場忠誠需求份額，那麼，有效的規模生產便無法形成，最終在產品的成本上處於劣勢。廠商通過廣告影響消費者的偏好，使廣告發揮作用，必然存在“門檻效應”。圖1顯示了在位廠商可能具有的廣告優勢。如圖所示，廣告反應函數為Q = F(A)，A是廣告信息量，Q為產品銷售量。進入廠商的廣告反應函數首先是水平的，A1就是廣告效應的門檻水平，進入者的廣告信息量必須超過這個水平，廣告才會對其銷售量產生影響，其次開始遞增，但是在銷售量開始快速增長之後，市場逐步趨於飽和，潛在消費者的存量不斷減少，這時，增加額外的銷售量變得非常艱難，相同的廣告支出可能對銷售量的影響會降低。在位廠商早已度過廣告的門檻效應，所以在任何一個廣告支出水平上，在位廠商能獲得更高的銷售回報。門檻水平的廣告支出本身就是一種沉澱成本，它對銷售量不會產生任何效應。這種沉澱成本，對於在位廠商來說，已在過去的銷售量中被分攤；而對新廠商來說，必然反映在現在產品的成本上。所以，如果廣告韻門檻水平很高，所發生的沉澱成本也很高，則進入壁壘就會很高。

　　4.政策和法律所形成的進入壁壘

　　政府的政策和法律一般來說是廠商無法控制的外生變數，當一國政府認為只適合存在一個廠商或廠商數量不宜過多時，便會頒佈政策來限制新廠商的進入。例如，在某些行業中，開設新企業需要經過複雜的批准程式；購買國外技術和進口設備、原材料需要有關部門批准或發證；資金的籌措分配受到政策和法規的制約等。

　　1.積累必要資本量

　　潛在進入者想要打破結構性進入壁壘，成功地進入市場，往往需要投入巨額的資本，尤其是資本密集型企業，資本必要量還十分龐大。新廠商針對結構性進入壁壘，應循序漸進，想方設法積累必要資本量，以增強與在位廠商競爭的實力。以中國電信市場為例，在20世紀90年代中期，我國開始允許電信業進行有限的競爭。“中國聯通”進入市場後，為了擺脫對“中國電信”的依附地位，一開始就不遺餘力地建立自己的基礎網路，付出了巨額的資本代價，如建立長途骨幹網就花了400多億元，在公眾移動通信網方面，在1999年的投資就達到了238億元。“聯通”公司在進入基礎電信領域之時，雖然有當時的電子工業部、鐵道部、中信等15家大股東支持，但當時的資本金也只有1 3．4億元，在龐大的資金需求前這隻是杯水車薪。1999年“聯通”又開始大規模重組，並獲政府40億元人民幣的資金註入，逐步積累了建造基礎電信網路的必要資本量。“聯通”的案例表明，我國許多企業可能很難跨越結構性進入壁壘。但是，如果能利用各方面有利條件，儘可能獲得政府、金融機構和資本市場的支持，積累必要資本量，那麼進入目標市場還是完全有可能的。我國許多受國家產業政策扶持的企業更應努力爭取國家的優惠政策，積極拓寬融資渠道，積累進入市場的必要資本量，以形成一定的生產規模、達到一定的生產能力，逐步削弱在位廠商的規模經濟優勢和絕對成本優勢，甚至可促進降低由政策法規造成的行政性進入壁壘。

　　2.靈活切入策略

　　靈活切入策略是指潛在進入者擇機選好市場切入點，從個別地區或某個產品細分市場尋找突破口。在進行市場定位時，應先對幾個潛在市場的狀況及其潛力進行調查和評估，然後在可行的基礎上做出市場進入的決策。一般來說，應從潛在需求更大的市場著手。因為市場潛力大，即使在位廠商在行業內已形成規模經濟，新廠商仍有發展機會。我國企業，特別是中小企業不應與在位大廠商形成正面衝突，在市場選擇中要避開市場規模最大的主戰場，並通過產品差異化，滿足某個特定的消費群體，而放棄產品差異性小的主流市場。企業可在研發、市場細分、外觀設計、產品廣告、銷售服務等方面尋找自己賴以生存的產品空間，步步為營，穩扎穩打，在局部地區和特定產品市場形成絕對優勢之後再擴大到其他地區和其他產品系列。中小型企業可以根據“人無我有、人有我專”的原則，通過尋找市場上的各種空隙，憑藉自己快捷靈活的優勢，尋找市場切入點，在大企業不便或不宜進入的細分市場尋求自己的發展。

　　3.市場追隨策略

　　市場追隨策略是指企業在市場開拓、新產品開發、銷售渠道等方面追隨創新者的策略。作為潛在進入者，其最大的優勢在於能夠充分利用前車之鑒，借鑒和學習在位廠商的經驗，少走彎路，少付代價。為跨越結構性進入壁壘，新廠商在運用市場追隨策略時具體做法有兩種：

　　(1)引進型：即企業引進領先者的產品或技術，併在消化吸收核心技術的基礎上，對產品進行進一步的改良和改造。企業可以將改良後的產品選擇銷售給其他不同市場，以避免與領先者發生直接衝突。

　　(2)啟髮型：即企業從率先技術創新者那裡借鑒新思路、新觀念進行自主性技術開發和新產品開發。一般能夠從事這類技術創新和產品創新的企業，已經具備一定的技術能力和經濟實力。新廠商運用市場追隨策略，可在最短的時間內縮小與在位廠商的技術差距和成本差距，從而打破在位廠商的絕對成本優勢。

　　4.戰略聯盟策略

　　所謂戰略聯盟，是指兩家或兩家以上企業為了達到某些共同的戰略目標而結成的一種聯盟。聯盟成員各自發揮自己的競爭優勢，相互合作，共擔風險，在完成共同的戰略目標後，這種聯盟一般都會解散。戰略聯盟可以選擇多種方式，如建立合資企業；相互持股以鞏固雙方良好合作關係；在研究開發、生產製造和營銷等一個或兩個具體項目上進行合作而簽訂的功能性協議等等。企業的生存與發展離不開所在的大環境，尤其是所在的產業環境。隨著科學技術日新月異的發展，使企業認識到，以一己之力來應付這種市場和技術的變化，往往力不從心，而建立戰略聯盟，把昔日的競爭對手變為今日的合作伙伴，不僅可以減少無益的競爭，而且可以分享技術、分擔費用、取長補短和互利互惠。新廠商應樹立新的競爭觀念，採用戰略聯盟策略，以一種合作的態度來對待在位廠商。通過建立雙方的信任關係，實現優勢互補，藉助對方來加強各自的競爭實力。在合作的基礎上從事各有特長的經營活動，共同開發市場，新廠商也順勢跨越了市場壁壘，在市場中占有一席之地，並逐步取得競爭優勢。