戰略供應鏈管理

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戰略供應鏈管理——供應鏈最佳績效管理原則

　　戰略供應鏈管理興起於20世紀90年代後期。其核心思想是：供應鏈管理能夠支持和驅動企業的戰略，而非僅僅是企業運營策略的一部分。企業能夠通過領先的供應鏈管理來獲得競爭優勢並顯著地創造股東價值。戰略供應鏈管理區別於傳統理念的關鍵是從以成本為中心轉變為以客戶為中心，從最終用戶開始分析供應鏈各環節可能組合的收益和風險，進行企業的未來戰略定位和設計。

　　戰略供應鏈將供應鏈上的所有交易對象都看作“客戶關係”，以“供應鏈整體”為中心，謀求“多贏”。並以未來的長期利益為指向，精心選擇合作伙伴，將其聯結為一個不可分割的、協調發展的整體。同時強調快速反映市場需求及戰略差異化，追求高穩定、低風險、低成本、高效益，從而達到供應鏈整體價值的最大化。

　　在選擇外包伙伴的時候，需要考慮下麵四個方面: 自身的差異化優勢，運營規模，能力定位和運營獨特性。

　　首先，要瞭解自己的公司如何與眾不同。競爭優勢在哪裡？如果產品或處理技術是公司的差異化優勢，就不要把公司的運營業務外包。因Rolex 品牌馳名世界的勞力士公司不僅生產手錶零件，而且還生產機器、工具，還是一些移動類產品製造商的供應商。製造使Rolex成為頂級手錶製造商，製造也成為該公司確保高質量的重要因素。然而，對很多公司來說，生產製造並不是戰略性的。如思科、康柏和IBM都把產品生產外包給電子製造商如 Flextronics、Solectron和Celestica。而且很多行業還利用第三方物流提供的運輸、定製、倉儲以及其他增值服務，如最後包裝、配置測試、軟體安裝以及本地安裝等。

　　其次，比較自己的內部運營規模和具體需求。如果自己的運營已經接近或達到最大產能，並且沒有擴大生產的計劃，你就不可能從外包中獲益。然而，對於規模小卻急需擴展的公司來說，選擇外部合作伙伴是最佳的策略。在很多行業，通過生產製造運營外包可以降低固定成本和總成本是一種通行的做法。傑出的公司還利用這段最佳時間產生其他的收益。

　　Tellabs，一家美國通信設備製造商就是一個傑出典範。Tellabs通過生產外包提高了採購、設計、維修以及市場擴張方面的收益，另外還降低了生產成本。Tellabs充分利用了生產製造伙伴的生產能力，致力於協作開展產品設計，還充分利用了合作伙伴富餘的維修能力和服務網路。另外，Tellabs還達成了生產製造協議以允許將生產製造和維修運營轉移到那些有助於達成市場份額增長目標的地方。

　　第三，要考慮自己內部運營的獨特性。擁有其他公司難以複製的特殊的業務流程或者獨特的產品功能嗎？如果回答是，那麼外包帶來的收益就非常有限——外包的規模優勢難以支撐你獨特的需求。例如，沃爾瑪開發出一種高度定製化的內部物流供應系統來管理從中心庫到零售地貨架的整個庫存的情況。作為世界上最大的倉儲運營系統的擁有者，沃爾瑪如果外包它的內部運營不但會一無所獲，還將失去目前所擁有的一切。

　　第四，要考慮自己和外包伙伴之間的力量平衡。許多生產製造、分銷、客戶服務的提供商甚至比外包給他們的客戶更加龐大。隨著這些服務提供商實力的進一步鞏固，他們將獲得更多的影響力。如果你的業務量還不夠高，你是否會在競爭性價格需求的更強烈的時候選擇這種服務呢？

　　為了選擇最好的服務提供商，一定要超越技術指標來通盤考慮。這往往需要在自己與服務提供者的策略和整體實力之間做出權衡，最終可能還會改變選擇哪家服務提供商、如何調配其具體份額、甚至是否最終選擇外包的決定。

　　如果公司僅在發生庫存激增、客戶抱怨服務太差或者供應商交貨延期，或者標桿分析的結果顯示自己的供應鏈績效落後於同行業的競爭對手等關於供應鏈的問題時才意識到需要進行變革，就會非常被動。發生這種被動局面的原因就是沒有將供應鏈看成一種能夠帶來競爭優勢的極具價值的資產。而競爭對手極有可能將供應鏈作為一種戰略性武器關鍵時給你迎頭一擊。

　　戴爾、亞馬遜、殼牌化工和空中客車等公司正在利用供應鏈資產重寫各自行業的競爭規則，迫使後來者亦步亦趨。沃爾瑪和戴爾都將供應鏈視為一種重要的戰略性競爭武器，他們不斷尋求實現增值和提高績效的新方法，通過不斷提升其供應鏈價值而在激烈的競爭中保持領先。他們知道今天的競爭優勢就是明天其他公司進入的壁壘。

　　邁克爾·戴爾是公認的電腦領域的先鋒人物。他通過導入供應鏈創新——直銷模式和按單定製，一手將戴爾塑造成電腦行業旗艦。邁克爾．戴爾實際上是一個供應鏈管理方面的夢想家，個人電腦僅僅是他導入競爭型供應鏈的一種載體: 直銷、按單定製和直接發貨。山姆·沃爾頓同樣如此，沃爾瑪與寶潔傳奇般的伙伴關係使沃爾瑪得以實現自動補貨，這正是與關鍵供應商緊密集成的結果。為了進一步降低成本並提高效率，沃爾瑪將從分銷商購買商品的模式轉變為直接從生產商購買產品的模式。這些舉措加上其他的供應鏈措施結合起來確保沃爾瑪可以履行“天天低價”的承諾，使之成為世界上最大的零售商。

　　作為供應鏈管理的一部分，戰略供應鏈管理是近幾年才逐步為人們熟知的一個辭彙，其目的在於創建一種獨特的供應鏈架構來推動戰略目標的實現。為了最大限度地發揮供應鏈的績效，需要考慮五個方面的策略，分別是運營策略、外包策略、渠道策略、客服策略、資產網路等。目前，大多數公司很少正式地描述這些策略，而是經常作為與銷售、採購或生產有關的策略的一部分來對這些要素進行決策。然而，公司應該將供應鏈視為一個由這些相互關聯的要素構成的整體，最重要的，應視之為一種戰略資產。

　　如何生產產品或提供服務的決策取決於企業採用什麼樣運營策略。是選擇庫存生產、按單生產還是按單裝配，或是上述方式的組合？是選擇將生產外包或者追求低成本的離岸生產，還是選擇在生產工廠外完成最終的裝配而更貼近客戶？這些都是關鍵的決策，因為這將影響並構成整個供應鏈和投資結構。運營策略決定了供應鏈的人員構成、工廠運作和倉庫情況以及訂貨處理——就像設計各種工作流程和信息系統一樣。

　　庫存生產（Make to Stock）是適用於銷量巨大的各種標準化產品的最佳策略。大規模的批量生產可以不斷降低成本，而高庫存也意味著可以很快滿足客戶需求。

　　[[按單生產]（Make to Order）更適合於定製化產品或需求較少的產品。採用這種策略的公司只有在拿到客戶訂單之後才會進行產品生產，這樣可以在提供更廣泛產品選擇的同時保持低庫存。

　　按單裝配（Configure to Order）是一種混合策略。在這種策略下，從總體層面看，先完成產品的各個組成部分，在收到訂單之後再進行最後的裝配。當最終產品有多種變化、並想保持低成品庫存、同時比按單生產縮短客戶交貨時間時是更適合採用的策略。

　　按單加工（Engineer to Order）這種策略與按單生產有很多共同之處，主要用於那些需要根據客戶的特定需求來生產複雜產品和提供服務的行業。

　　改變運營策略可以是一種獲取績效優勢的重要方法（參見表1）。例如一些消費類小包裝產品的客戶發現從庫存生產轉變為按單裝配可以降低庫存並提高服務水平。原來這些公司生產後直接發貨到終端市場上。而小包裝加上本土化語言需求意味著早在生產流程中就針對某一特定市場。

　　公司還可以利用自身優勢來為不同的產品和市場細分選擇不同的運營策略。汽車製造商曾經長期追求庫存生產的策略，但是也有一些廠商，特別是歐洲的高端汽車製造商大膽地採用了按單生產和按單裝配的策略（這種方法被稱為“車輪上的戴爾”）。然而，汽車製造商發現按單生產也有其局限性。面對數百萬種潛在的終端裝配，在保持競爭性提前期的同時按單生產提供客車確實是一種艱巨的挑戰。除非供應商能夠完全集成到按單生產的供應鏈中，否則庫存風險會非常高。另外，生產流程的改變需要讓每輛汽車滿足一系列特定功能，這是難以實現的，只有少數OEM廠商願意這麼做。2002年，北美市場上出售的客車僅有20%是按單定製的。剩餘的都是庫存生產和從批發商處購得。在歐洲，按單生產的汽車比例更高一些。在德國市場上，由寶馬、奧迪、保時捷和梅塞德斯生產的高檔汽車大約60% 都是按單生產。

　　和其他供應鏈策略一樣，各種運營策略都是動態的。關鍵的驅動因素是產品生命周期。產品需求峰值過後，需求就會減少，公司可以通過從庫存生產到按單生產的轉變來降低庫存風險，同時以更具競爭性的價格來保持供貨。另一個考慮因素是產品訂單的數量，通常情況下80%的銷售來自20%的訂單。這種情況下，庫存生產和按單生產的策略相結合就是更好的選擇。

　　渠道策略與讓產品或服務如何送達買家或終端用戶有關。其中涉及到的相關決策主要包括: 是否通過分銷商或零售商間接地賣產品給客戶，或者通過互聯網或直銷人員直接賣給客戶。由於利潤率根據所選渠道的不同而有所差異，所以必須選擇最優的渠道組合; 並保證在產品短缺或需求旺盛的時候客戶都能夠拿到貨。

　　市場上的領先者利用高效的渠道策略來收穫重大的收益。戴爾利用它的直銷模式，沃爾瑪利用它的超市模式，這些都是表明渠道策略可以創造競爭優勢的最佳實踐。Novell的增值分銷商渠道——一種最好的以技術為中心的早期案例，在遇到嚴重技術問題的時候，可以在第一時間給予支持。微軟的經銷商渠道為客戶提供一系列從發佈到培訓以及客戶支持等服務。

　　還有數十億美元的瓶裝水行業及其兩個重要的市場: 礦泉水市場和純凈水市場。礦泉水需要在水源地罐裝，純凈水可以在多個水源利用任何本地的罐裝公司進行罐裝。該行業利用三種不同的零售方式來為其三種主要客戶進行服務: 傳統的零售商服務零售客戶，自動售貨機服務個人消費市場，而服務代理負責為家庭和辦公用戶安裝、維護和補充水站。每種細分都需要不同的供應鏈流程、資產、渠道和供應商關係及績效層級。

　　如果你是瓶裝水行業的新加入者，你會通過已經與關鍵零售商建立良好關係的分銷商來銷售還是選擇直接賣給零售商？如果選擇分銷渠道，你會把自己的訂單系統和庫存管理系統與分銷商的系統集成起來嗎？如果是，會到哪種程度，誰來支付相關費用？你會為所有的分銷商提供充足的庫存還是只為那些你認為屬於戰略合作伙伴的分銷商提供充足庫存呢？這些決策都將影響公司的資產和成本績效，將成為整個渠道策略的一部分——要與定價策略、供應商財務政策、促銷手段及其他配套策略和措施相協調。

　　外包策略始於對公司現有供應鏈技能和專長的分析。自己的公司到底擅長什麼？這些專長體現在哪些方面，如果有潛力成為戰略優勢，這些優勢就應該留下來併發揚光大。可以將那些戰略重要性較低或者第三方可以做得更好、更快或更便宜的部分外包出去。

　　公司通過利用其他公司的專長和優勢可以迅速推出新產品，或者重新調整自己的市場定位。這種外在的靈活性和敏捷性使公司可以在競爭激烈的全球市場上發揮巨大的作用。最為重要的是，外包可以讓公司更加專註於自己的核心競爭力，以進一步提高市場地位。

　　但是在進行下一步之前，一定要慎重考慮外包決策的風險和戰略分歧。引入新產品、管理庫存水平和確保供應鏈配置支持競爭性客戶提前期——這些戰略行為都不能被外包給第三方。還要考慮其他能夠影響你決策的關鍵問題。外包技能也應該控制在內部嗎，或者這些技能不再需要？哪些現有的技能需要強化，需要新的工具或者技能嗎？如何通過拓展供應鏈來管理庫存？

　　僅僅考慮“通過外包可以降低成本”對最終形成戰略解決方案是遠遠不夠的。外包伙伴一般應該具備三方面的潛在優勢:

　　● 規模: 第三方通常可以以更低的價格提供服務，因為他們可以利用規模優勢來提高設備利用率和減低單位成本。外部伙伴還可以讓公司不必投資以達到新的產能而迅速提高產量。

　　● 範圍: 對那些想進入新的市場或區域的公司來說，外包伙伴可以為公司在新的地點運營提供便利，而避免在現有業務規模上重覆建設。

　　● 技術專長: 外包伙伴可能已經掌握了需要巨大投資才能實現的產品或者處理技術。

　　客服策略是另一個關鍵的策略。應該從兩方面來看客服策略: 總量和客戶所能帶來的盈利能力，還要懂得客戶真正的需求是什麼。這兩方面的知識都可以集成到供應鏈策略中，因為有助於優先關註自己的優勢和能力。

　　是所有的客戶都享受同樣的發貨時間，還是根據客戶重要性不同來提供差異性的服務？所有的產品供貨都一樣，還是有些客戶可以更快更容易地獲得產品？

　　並不是所有的客戶都要提供同樣級別的服務，關鍵是要知道哪些是高附加值的客戶。例如，一家Internet服務提供商計劃決定提高國內的客戶服務水平，來應對客戶解決問題慢的抱怨。他們根據每個客戶對公司的價值來提供不同的服務級別。通過分析每個客戶的總體收入潛力以及戰略關係價值，這家公司瞭解到只有5%的客戶屬於高附加值的客戶。這些高附加值的客戶最需要的就是快速解決問題。所以，對於這部分客戶，該公司組建了一個經驗豐富的技術人員和一位專職經理組成的專門客戶關懷團隊。對於其餘95%的客戶，服務問題由一個自負盈虧的、獨立的服務中心負責，根據問題的技術複雜性採取不同的解決方案。

　　結果是，高附加值客戶的問題解決時間得以大幅度縮短，首次聯繫就解決問題的比例從不足5%提升到了80%。即使是對那些最低優先順序的客戶，服務問題也會在一天內解決。另外，新的方案還降低了30%的客戶關懷成本。

　　更重要的是，新的服務被證明能夠更好地在目標市場上競爭，即在一個有更高期望值的客戶構成的市場上更具競爭力。

　　事實證明，根據客戶的細分來設計你的客戶服務策略可以在成本與服務之間取得最佳的平衡，帶來極大的收益，尤其是當企業為了取得競爭優勢來設計自己的供應鏈的時候。

　　供應鏈的最後一個策略是關於資產網路方面的決策，涉及工廠、倉庫、生產設備、訂貨處、服務中心等業務組成部分。這些資產的位置、規模和任務等都會對供應鏈績效產生影響。

　　多數公司會根據業務規模、客戶服務需求、有利稅率、供應商基地、地方性規定以及勞動力成本等因素在三種網路模式中選擇其一:

　　● 全球化模式: 在某地生產而面向全球市場。選擇這種模式主要是為了照顧那些需要將研發和生產部門集中在一起的情況，以及控制那些成本敏感的產品的單位生產成本，或者滿足高度專業化生產技能的需要。

　　● 區域化模式: 針對那些需要在銷售區域進行製造的情況，雖然也有些會跨區域的流通。這種區域化模式的選擇通常會考慮客戶服務等級和進口稅等很多因素。

　　● 國家化模式: 主要在市場所在國家進行生產。這種模式適用於那些貨物運輸費用昂貴的情況。另外還考慮到稅務和關稅、市場準入等限制條件。

　　受價格競爭的影響，許多公司在低成本的國家生產來降低單位生產成本。例如綜合選擇生產地點、出口機制以及關鍵供應商的存在或著免稅進口、配套基礎設施以及熟練工人等條件。在設計生產網路的時候，如果單位成本很重要，供應鏈的負責人應該瞭解供應鏈的柔性和供應鏈整體成本，它們也是需要考慮的關鍵因素，對那些需求變動非常大、產品生命周期短的產品尤其如此。

　　中國正逐步成為電子產品的一個低成本生產基地，因為電子零部件供應商和電子生產商都集中在這裡，加上完善的配套設施（道路、電力等）。考慮到電器組裝要花費一到兩天的時間，在中國和歐洲之間海運貨物需要三個星期。加上抵達目的地或者地市級分銷中心的時間，整個供貨周期可能會達到六個星期。在變幻莫測的市場上，這麼長的供貨周期可能導致供貨與市場需求脫節——邁克爾?戴爾遇到這個問題的時候就採用了直銷的方式。

　　當然，公司可以採取多種方式來降低風險。一種方法是，提高生產的柔性確保供應鏈計劃每周更新，而不是每月更新，以更好地適應市場需求。另一種方法是在市場端延遲，即在低成本的生產中心製造出標準化的產品，而在更接近最終客戶的分銷端進行最後的裝配和包裝。還有一種方法是將低成本的生產基地更靠近目標市場。例如，許多目標市場是歐洲的公司，將生產基地從亞洲搬到歐洲中部地區，如Romania和Hungary。這種方式同時降低了生產成本和庫存數量。

　　產品的生命周期也會影響到許多決策。在快速變化的行業，如消費電子，公司可以在新產品初上市的時候以一種全球化的方式運作，來制定生產流程，或者通過將生產與研發部署在同一地點來降低成本，然後轉變為一種區域化方式來提高客戶服務質量。在產品生命周期的最後，全球化模式再次可能成為一種更好的選擇，因為可以以最低的生產成本和庫存投入來滿足市場需求。

　　供應鏈管理：從戰術到戰略

　　隨著新技術和管理模式的不斷涌現和應用，供應鏈管理在企業內的角色和地位在過去三十多年中已經發生了巨大的變化。

　　在20世紀7O年代，供應鏈管理還被稱作"分銷"集中於企業內部的倉儲和運輸的整合優化。當時兩位數的利率水平促使企業對降低庫存和占用資本特別關註，但變革還都局限於企業內部。從1980年代起，供應鏈管理的中心轉移到整個供應鏈中流程和成本結構的再造，併在這一時期取得了相當大的成果。 Herbert W. Davis & Co.的數字表明，從1982年到1990年間，北美的供應鏈成本，包括成品運輸、倉儲、訂單處理、客戶服務、行政管理和存貨成本等，降低了將近三分之一。

　　自20世紀90年代起，供應鏈管理的中心開始從降低成本轉向提高客戶服務水平，進而擴大市場份額和保持較高價格，這意味著銷售收入的增長和盈利能力的提高。隨著管理中心的轉移，20世紀90年代北美供應鏈成本水平基本沒有大的改變；與此對應，業務增長這一過去只是被視為企業內產品開發、銷售和營銷部門的責任，如今卻也成為供應鏈經理的目標。 20世紀90年代後期，戰略供應鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是，供應鏈管理能夠支持和驅動企業的戰略，而非僅僅是企業運營策略的一部分。企業能夠通過領先的供應鏈管理來獲得競爭優勢並顯著地創造股東價值。戰略供應鏈管理區別於傳統理念的關鍵是從"成本為中心"轉變為"以客戶為中心"，從最終用戶開始分析供應鏈各環節的可能組合的收益和風險，進行企業的未來戰略定位和設計。

　　通過戰略供應鏈管理創造股東價值

　　以沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明瞭戰略供應鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領先於其競爭對手。1988年到 1996年，沃爾瑪的股東價值增長超過行業平均250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%(根據Stern Stewart EVA 1000資料庫)。

　　沃爾瑪在美國以供應鏈為中心確立了其非凡的增長和財務上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標地區建立一個分銷中心，然後建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應鏈管理的其它方面如採購、POS機數據的收集和利用以及"連續流"分銷等方面處於領先地位。正是通過戰略性的供應鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領先地位，從而確保了其"每日低價"公司戰略的成功。

　　儘管可口可樂公司傳統上被視為一家品牌驅動的企業，供應鏈管理對其成功仍然具有戰略意義。可口可樂公司在1990年代花費數十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優勢。因此，儘管百事可樂經常贏得廣告戰，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應鏈之戰，尤其是在美國之外的占其7O%利潤來源的快速增長市場。

　　戴爾電腦的供應鏈從根本上改變了電腦行業的製造和零售。戴爾採用直銷戰略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產併在數天內送到客戶手中。為支持這一戰略戴爾要求其供應商在戴爾的製造廠內僅僅保持15分鐘的庫存。在1990年代後期，戴爾的半成品和產成品周轉天數已經達到14天，因此其銷售的電腦較基於傳統供應鏈的競爭對手要"新"60天。電腦行業產品更新換代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產品成本的優勢。

　　價值樹的分析表明，企業能夠通過發揮供應鏈的戰略作用來增加股東價值。

　　戰略供應鏈管理："以客戶為中心"

　　我們認為，戰略供應鏈管理的核心是從"以成本為中心"轉變為"以客戶為中心"。埃森哲的戰略供應鏈管理模型指出，戰略供應鏈管理始於最終用戶。其架構包括四個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望做出反應：需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯繫；採購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務，這一決策對企業的成本結構和相應風險有極大的影響；最後，供應鏈整合戰略建立了企業與供應鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關係，這些伙伴可能包括零售商、批發商、外包製造廠商、供應商和物流等供應鏈服務提供商等。

　　(1)客戶服務戰略 第一步是進行客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。最後是銷售收入管理，這一決策非常重要但常被企業忽視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應？是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格？企業必須對客戶做出正確反應以使利潤最大化。

　　(2)需求傳遞戰略　企業採取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對於客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析制定生產和庫存計劃來滿足客戶需求，這是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃是成功地滿足客戶需求，同時在企業內部和整個供應鏈使成本和資產最小化的關鍵。因此，許多供應鏈軟體廠商也將重點放在這裡。

　　(3)採購戰略　關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險。此外，企業的產能如何規劃佈置，以及企業如何平衡客戶滿意和工廠生產效率之間的關係，都是很重要的內容。

　　(4)供應鏈整合戰略　企業必須考慮與供應鏈伙伴在信息、決策、財務和運營四個方面的整合。信息整合使整個供應鏈上的企業都能共用有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共用寶潔產品在沃爾瑪零售網路中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產品的生產，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產品的供貨。決策整合的一個例子是通用汽車的"土星分部"管理和控制其獨立經銷商處的汽車配件庫存，"土星分部"決定各經銷商保持何種配件的庫存，以及其補貨的時間和數量。通過決策整合，"土星分部"和經銷商一同提高了對最終用戶的配件保障，降低了庫存水平、庫存損失和運輸費用。財務整合是通過改變支付的條款和時機而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個供應鏈中管理應收應付賬款的成本。運營整合是在供應鏈伙伴中建立實物資產和人力資源的共用。

　　成功的企業領導者，應當能夠洞察市場需求和影響行業供應鏈變化的驅動因素，根據企業現有的能力和資源分析戰略供應鏈管理各環節的各種可能組合的風險和收益，進行未來的企業設計和戰略定位。

　　戰略供應鏈管理造就未來領先企業

　　展望未來,新的信息技術革命浪潮才剛剛開始。互聯網將是新一代供應鏈發展變化的賦能者,在今後5年中供應鏈的變化無疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續。然而，基於互聯網的供應鏈解決方案應用絕非易事。未來的供應鏈管理將日益具有戰略意義也無疑將更具挑戰性。

　　組織和管理變革的難度不能忽視。儘管商界已普遍認識到未來的成功企業將是無邊界的企業,正如《企業再造》的作者邁克爾·哈默最近指出，"在你自己的四壁之內能取得的效益是有限的。下一波巨大的機遇就在於拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供應商之間的圍牆"然而，許多公司在實際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供應商是二號敵人，公司內部其他部門則是他們的第三號敵人。這意味著打破組織界限、向"以客戶為中心"的戰略供應鏈管理轉變並不容易。

　　未來的戰略供應鏈管理還意味著快速提升市場響應和產品開發能力。市場反應的速度、形成規模的速度以及達到盈利所需的時間這些因素正在成為越來越多的CEO和其供應鏈經理們夢寐以求的競爭利器，甚至成為董事會關註的焦點。這一領域的創新非常迅速像客戶驅動式設計、協同設計和利用R&D資產的杠桿作用(Customer-Driven Design，Collaborative Design and Leverage R&DAssets)等新的理念正在出現，無論是在高科技行業還是傳統行業都是如此。Zara西班牙服裝巨頭在過去十年內取得了超過20%的年銷售收人持續增長。在競爭如此激烈和飽和的服裝市場上其利潤率達到了10%，遙遙領先於其競爭對手。該公司能夠近乎實時地充分利用銷售數據和人口統計數據，持續不斷地開發新產品並大膽定價，對市場變化作出迅速反應並淘汰過時的產品。其供應鏈能夠做到每周都有多種新產品推出，一年的新產品達到12000種。公司的設計和製造供應鏈非常靈活高效，產品從設計到推向市場的周期僅為12天。

　　未來的成功企業只有兩種：一種是品牌驅動，另一種是提供運營服務

　　顯然，品牌驅動企業可以不再具有生產廠房和物流設施，但必須具備管理虛擬供應鏈的技能。這類企業不需自己投入資本以擴大產能，從而將固定成本轉化為變動成本，有利於企業迅速擴大市場占有，並規避行業周期波動和季節變化風險。瑞典的GANT就是由創業者們以最快的速度建立的暢銷幾十個國家的全球時裝品牌，自身既無工廠也不擁有分銷網路，但通過領先的IT應用和供應鏈管理成功地進行運作。

　　運營服務提供商的成功則通過同時為多家企業提供製造、物流和其它運營服務，以管理客戶組合而分散風險。例如全球電子行業製造服務供應商 (EMS)的年增長率超過35%，前5大EMS--Solectron、SCI Systems、Celestica、Flextronics和Jabil Circut--通過收購迅速發展年增長率超過50%。更經典的例子是臺灣廣達電腦這樣的世界級製造企業，其客戶包括戴爾、惠普和康柏等業界巨頭但這些巨頭客戶"甚至根本看不見電腦"。對於像惠普這樣的企業，筆記本產品的裝配、軟體安裝、測試和客戶配送等一系列運作完全由廣達完成，惠普得以完全集中於其核心業務，如產品設計和市場營銷等。同時這些品牌企業對於廣達的供應鏈提出了近乎無止境的要求:過去廣達處理的最小訂單為1500台而現在一筆訂單可能只意味著一臺電腦；2000年,廣達必須在接到訂單72小時內發貨,現在這一要求是48小時，而惠普又對廣達提出了在一年內實現對加急訂單24小時內發貨的目標。顯然。廣達成功的關鍵就在於其世界級的供應鏈管理。今天，全球的筆記本電腦每七部就有一部是由廣達製造。

　　由此可見,無論是何種行業內、何種定位的企業,未來的戰略定位必須要建立在具備競爭優勢的供應鏈之上,甚至通過供應鏈各環節的重新組合來革新和創造新的商業模式。儘管當前全球經濟增長的前景尚不明確,但可以肯定的是：眼下正是有遠見的企業在供應鏈上進行戰略投資、從而甩開對手的最好時機。