組織整合

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組織整合(Organizational Integration)

　　組織整合又稱組織內部協調，是指一個組織內上下左右、各不部門和人員都要朝著有利於完成本單位以及整個組織目標的方向共同努力。

　　第一類觀點強調部門之間的相互依賴。follett(1933)認為在組織內，有三種調停、和解的方法：支配、協議和整合，她把整合定義為跨職能部門(cross functioning)團隊合作的一種精神。lorsch and lawrence（1965）認為組織整合是為實現組織目標，相關職能部門之間通過溝通、協調和信息共用等方式進行一致性努力的過程。lawrence and corsh(1967)發現，在競爭性環境中，組織要完成既定目標，則部門間的再造和整合是必需的。lawrence&lorsch（1969）將整合定義為組織內的各子系統間所達成的協同一致（unity of effort）的狀態。bonoma et al.（1977）則認為若組織子系統間有持續的信息交流，且各子系統都認同決策及決策制訂的職權，則子系統間存在著整合的狀態。lawrence and dyer(1984)認為，組織在信息複雜及資源有限的環境下，必須調整人力資源和組織層級；susman(1992)也發現研發與製造的同步進行有增加的趨勢；除了研發與製造的互動外，sounder(1987)對研發與營銷的互動進行研究，發現部門間衝突的障礙起因於部門間缺乏溝通、接觸。scotts(1992)認為在高科技行業而言，部門的協調、相互依賴的需求更為迫切，實證結果並不支持部門資源獨立的理論，相互依賴才是組織前進的動力。song&parry（1997）引述gupta等人的論點，認為整合是存在於部門之間合作的質量狀態，是可獲得獨特新產品效果的關鍵，而這個合作必須依據各子系統的涉入程度與以不確定性最小化為目標的信息轉換。kahn and mentzer(1997)對組織整合的定義為：不同部門間相互協作進而促進各部門融合為一個緊密組織的過程。scott and benito(2002)指出組織整合是企業內不同的部分結合起來成為同一部分並且一起行動實現共同目標。

　　第二類觀點強調組織之間的連結，finkelstein(1996)認為組織整合是不同組織通過有效的組合以提升彼此競爭優勢的策略。cannon and william（1999）把組織整合定義為組織雙方為了促進營運而連結雙方系統和程式的程度，認為組織整合的程度有二個極端，一端是兩組織完全獨立運作，沒有公司間內部系統的連結；另一端是兩公司間內部系統具有緊密的連結。至於整合的項目則包括組織間電腦化存貨清單/訂單、補貨系統的整合和jit運送，也包含聯合營銷活動。此外，整合的程式也可能涉及個別的例行性活動和服務，例如通過進行定期的設備檢查、存貨清點來整合賣方，使買方能更接近賣方。jap（1999）定義組織整合為：組織雙方為了獲得合作所產生的策略性結果進行的的組織間協調，從而促進組織間分享信息、機會以及獲得競爭優勢。陳悅琴（2000）認為，組織整合是基於合作雙方同意改變個別的經營模式，相互配合，一起控制彼此共有企業體系的某部分。另外，在對新產品開發的研究中，許多學者把組織整合定義為新產品開發過程中供應商參與新產品開發（swink，1999；wynstra and pierick，2000）和客戶參與新產品開發的程度（campbell and cooper，1999；lin and germain，2004）。

　　第三類觀點認為組織整合包括組織內部的協調以及組織之間的合作。kim b.clark and takahiro fujimoto（1990）把組織整合分為外組織部整合（external organizational integration）和內部組織整合(internal organizational integration)，認為組織的內部整合則是指跨部門的合作，外部整合則是由一個或更多個部門小組參與對消費者需求與預期的研究。somendra et al.（2003）認為組織整合包括內部組織整合與外部組織整合，外部組織整合是指不同組織間的整合行為，內部組織整合是指單一組織在不同部門之間的整合行為。millson and wilemon（2002）研究中指出，組織整合是指參與在新產品開發的團隊與其他團體之間間的合作程度，把外部組織整合定義為企業外部與新產品開發有關團體（客戶和供應商）與新產品開發團隊的合作與溝通程度，內部組織整合定義為企業內部與新產品開發有關的各職能部門（例如，工程和製造）與新產品開發團隊的合作與溝通程度。

　　組織像任何有機體一樣有其生命周期。一個組織的成長大致分為創業、聚合、規範化、成熟、再發展及衰退五個階段。每個階段的組織結構、領導方式、管理體制和職工心態都有其特點。每一階段最後都面臨某種危機和管理問題，都要採用一定的管理策略去解除這些危機以達到成長的目的。

　　1、組織整合的客觀動因

　　組織的成長與生命周期理論說明瞭組織進行整合是一個必然的過程，然而企業在何時進行整合，如何整合還有其他促動因素：

　　(1)企業內部權力的變遷，如所有權的轉移或經營者的變動。通常這類變動會導入新的經營觀點，間接導致組織改造。經驗顯示，組織整合9o％是在新的經營團隊引導下進行的，而大約只有10％是由原經營團隊所推動的。

　　(2)產業環境的變遷，如市場、資源、技術和其他環境因素的變化。這部分因素是管理者控制不了的。市場變化包括顧客的收入、價值觀念、偏好發生了變化、競爭者推出了新產品或產品添加了新的功能、加強廣告宣傳、降低價格、改進服務從而使公司失去競爭優勢等。資源的變化包括人力、能源、資金、原材料供應的質量、數量以及價格的變化等。技術上的變化包括新工藝、新材料、新技術、新設備的出現。這些不僅會影響到企業的產品還會引起企業管理和組織上的變化。

　　2、組織整合的主觀動因

　　組織整合除了需要客觀條件，也需要主觀條件。組織整合的第一步是高層主管的整合。如果企業領導者認為推動組織整合對其有實質或心理威脅時，當然不會對其進行推動。組織整合的直接動力是對組織績效的不滿，而對組織績效的不滿，則來自經營環境的不利變動及經營者抱負水平的改變。由於經營環境與企業整體營運架構出現裂痕，因此企業經營的結果自然出現落差；至於經營者抱負水平的改變，有可能來自新的競爭或原任經營者的經營步伐調整，但多半與新高層主管的就任有關。原有經營者推動組織整合則基於其經營的時問和心態，Gersiek提供了原有領導者之所以會推動組織整合的理論，他認為，經營者可能在任期的中點發奮圖強，推動組織變動，他稱之為時間基礎的經營步伐調整，有別於危機或機會觸動的事件基礎步伐調整。

　　此外，組織整合動力的蓄積有其一定的過程，通常經營者會先致力於降低成本和提高效率，進而嘗試調整產品或市場策略，如果這些措施都不能見效之後，才會進行全面性的組織整合。

　　根據組織整合在進行急迫性方面的差別，我們可以將組織整合區分為後應式(reaction)與先應式(proaction)兩種型態。所謂後應式組織整合，是指企業與環境的互利共生關係已趨破裂，原先的組織架構已然失效，經營出現危機時，企業所進行的組織整合；反之，在企業尚無明顯危機時進行的組織整合，則稱為先應式組織整合。

　　根據加拿大McGill大學與美國哥倫比亞大學的合作研究發現，已知的企業變革多半是危機促動的後應式組織整合，而先應式組織整合需要高瞻遠矚型領導人的推動。組織整合變動幅度大，難以被一般的管理者所理解，還會衝擊員工的現有利益，並需要大幅改變組織成員的工作習慣、想法和能力，造成多數員工的不適應與痛苦，因而易遭受員工的抗拒。但是，時間可以緩和組織整合帶給相關人的衝擊，讓其有時間適應變化後的組織。一個切實可行的方法就是將整合分段實施，逐步進行，以便爭取到重要人員的認同和支持，降低了不確定性和抗拒力。因此，從實施推動過程的角度可以將組織整合區分為轉折整合(breakpoint or turnaround)與轉型整合(transformation reorientation)兩類。轉折整合的推動速度快，手段強硬而激烈。可能遭遇的抗拒也大；轉型整合則是以較緩和的速度與手段推動整合，一般來說遭遇的阻力較小。

　　這樣，組織整合的型態就可分為先應式轉折、先應式轉型、後應式轉折、後應式轉型四種。其中最理想的方式應該是先應式轉型整合。成功的企業都源自組織內外環境的調和，通常來說這種調和不可能靜態地長久維持。因為不但企業的調和不完美，而且企業所處的環境也在不斷變化，因此，企業需要長期對組織進行微調，如產品的改進更新、重點產品的轉移、新市場的開拓、製造技術的改善以及管理制度的調整。一般認為，任何企業都可以容忍百分之十的變動，在這樣的變動中，多數人會認可變動的必要性；組織人員能夠參與這些方案的討論與評估，甚至有時問試行及習慣新方案的運作；這類改變所產生的不確定感，是在員工的可接受方位之內；同時，這樣的管理工作也是一般管理者所能理解及熟悉的。總之，先應式轉型整合以一種組織自我更新的方式緩解了組織變革中的抗拒力量和不確定性因素。

　　關於組織間整合的衡量主要有以下觀點，cannon and william（1999）認為衡量組織間相互連結的程度有五個，分別為：（1）信息交換：雙方重要且有用信息的開放性分享；（2）作業連結：雙方系統與程式連結的程度；（3）契約：契約正式化程度；（4）合作規範：雙方一起努力去達到彼此及個別目標的程度；（5）協調：雙方相互配合的程度。外部組織整合程度也可通過組織間所進行的整合項目來作衡量。michael（1988）認為組織間的整合可能在下列幾個方面：（1）策略整合；（2）戰術整合（組織或是系統的改變）；（3）作業整合（人員、信息、資源）；（4）人際間整合（雙方人員相互認識）；（5）文化整合（共用價值觀、道德）。jap（1999）認為組織之間的整合過程包含兩方面：（1）作業連結；（2）協調。陳玟蘭（2002）則指出組織整合的衡量項目包括：（1）共識程度；（2）協調；（3）監督；（4）信息交換。

　　1、通過組織等級鏈的直接監督

　　即通過一級管一級、下級服從上級命令與指揮的方式保證有關活動的協調。通過等級鏈逐層進行的協調，是實現整合的常用手段。

　　2、通過程式規則的工作過程標準化

　　隨著組織規模的擴大，單純依靠等級鏈上的管理者進行協調（"人治"）越來越難以滿足需要，而且還容易造成等級鏈上的負擔過重。作為一種可行的替代手段，組織可以將所要開展工作的內容、過程、方法等做出明確規定，並制定成詳細的程式和規則，通過這些制度措施（"法治"）來達到各方面相對的協調配合。

　　3、通過計劃安排的工作成果標準化

　　一般地，工作過程標準化適用於那些簡單、常規的工作，但對於複雜和非常規的工作，由於其工作過程不易識別或者不易分解，因而也就無法規定標準化的工作內容和程式。這時，組織可將協調的著眼點從過程式控制制（即規定"怎麼做"）轉變為結果控制（即規定"做成什麼）。

　　4、通過教育培訓的工作技能標準化

　　通過對工作者知識、能力、經驗、素質等投入的控制（即規定"由什麼樣的人來做"）來確保工作的協調進行。工作技能標準化是對工作過程標準化的一種內化和替代，是實現組織整合的一個間接但重要的手段。

　　（5）通過直接接觸的相互調整

　　同級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調整各自的行動，以取得彼此的協調配合。這種直接接觸可以發生在同一部門內的兩個下級之間，也可能發生兩個部門之間，甚至是橫跨許多個部門，後者通常以任務小組或項目團隊的形式開展活動。而矩陣結構則是利用直接接觸、相互調整手段取得多部門工作的持續密切配合的高級形態的橫向協調方式。