中國建築工程總公司

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中國建築工程總公司（China State Construction Engineering）：中國最大的建築企業集團

公司中國網站:http://www.cscec.com.cn/ 中文

　　2007年12月8日由中國建築工程總公司、中國石油天然氣集團公司、中國中化集團公司及寶鋼集團公司於北京發起成立中國建築股份有限公司，其中中建總公司控股94％，中國建築股份有限公司承襲了中建總公司的人員與資產。

　　中國最大的建築企業集團,中國最大的國際工程承包商。

　　中國建築工程總公司（以下簡稱中建總公司）組建於1982年，伴隨著國家改革開放政策，是為數不多的不占有大量的國家投資，不占有國家的自然資源和經營專利，以從事完全競爭性的建築業和地產業為核心業務而發展壯大起來的國有重要骨幹企業。

　　二十多年來，在中央直接管理下，在上級機關的正確領導和社會各界的熱情幫助之下，中建總公司忠誠實踐鄧小平理論和“三個代表”重要思想，在國內外市場中，敢於競爭，善於創新，經公司幾代領導和全體員工的辛勤勞動和努力工作，使中建總公司發展壯大成中國最大的建築企業集團和最大的國際承包商，穩居世界住宅工程建造商第1名，同時也是世界上物化勞動量最大的企業之一。中建總公司從1984年起連年躋身於世界225家最大承包商行列，2005年度排名國際承包商和環球承包商第17位。2005年8月，國資委首次公佈央企年度經營業績考核結果，中建總公司列25家A級企業名單之中，是唯一一家建築企業。中建總公司每年為社會創造約70萬個工作崗位，相當於約70萬個家庭200萬人員在中建總公司的帶動下奔向小康，為中國社會的和諧發展作出了巨大的貢獻。

　　中建總公司從1994年起連續被評為中國500家最大服務企業國際經濟合作類第一名。自1982年公司組建到2005年8月，共承接合約額8.6千億元人民幣(以下同)，完成營業額7千億元，其中境外約占30%。2005年公司的資產總額已超過千億元，是當之無愧的中國建築業翹楚。中建總公司從科技領先展現競爭實力，在“神舟”號載人航天實驗飛船工程中，其“火箭垂直總裝測試廠房綜合施工技術”獲得國家科技進步一等獎；截止到2004年，總公司共獲得國家級科技進步及發明獎31項，各類省部級科技進步獎近500項，獲得中國建築業最高獎——魯班獎80項。

　　中建總公司以承建“高、大、新、特、重”工程著稱於世，“中國建築”已成為國內外知名的建築業行業品牌。公司在國內和國際上完成了一大批工期要求緊、質量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，並先後在深圳國貿大廈和信興廣場的建設中，創造了兩個彪炳建築業史冊的施工速度，一些項目已成為當地標誌性的建築物。中建總公司與世界一流承建商合作的香港新機場客運大樓被國際權威組織評為二十世紀全球十大建築。本世紀初連奪為世人所矚目的“世界第一高樓”—— 上海環球金融中心和中央電視臺新址工程。

　　面對中國改革開放的新形勢，中建總公司正以嶄新的理念、科學的管理和優質的服務，嚴格遵循“國際化、集團化、科學化”的發展思路，著眼於建設現代企業制度，優化資源要素配置，積極抓好企業的產權結構改革和產業結構調整工作，奮力向世界一流的跨國企業邁進!

　　中建總公司作為國內規模最大的國有建築企業和最大的國際工程承包商，經過多年努力，逐步培育形成了一支敢於拼搏、善於管理、勇於奉獻的高素質職工隊伍。截至2003年底，總公司系統自有職工12.15萬人，其中管理和專業技術人員為6.3萬人，占職工總數的51.85%，各類中高級專業技術人員為 2.71萬人，占管理和專業技術人員總數的43%。擁有中國工程院院士、全國工程勘察設計大師、全國優秀勘察設計院長、享受政府特殊津貼專家、教授級高級工程（建築）師等專家人才近600人，擁有一、二、三級項目經理、註冊建築師、註冊結構工程師、註冊造價工程師、註冊規劃師等主業人才20000多人，擁有英國皇家特許建造師、測量師等國際化人才近100人。

　　為實現總公司“一最兩跨”的目標，今後我們將實施人才強企戰略，以凝聚人才為主旋律，堅持以人為本、貴在激活，營造管理環境，創新工作機制，優化隊伍結構，提高人才素質，緊緊抓住培養、吸引、用好人才三個環節，積極開發滿足企業發展需求的各類人才，重點建設好出資人代表、經營管理人才、專業管理和技術人才、思想政治工作者人才、高技能人才五支隊伍，力爭用3至5年時間，把總公司人才隊伍建設成為數量充足、素質優良、結構合理、作風過硬的中國建築業的排頭兵。

　　為中國最大的建築企業集團和最大的國際承包商，中國建築工程總公司始終致力於把科技進步和科技創新作為企業持續發展的重要支撐，始終致力於把推進整個中國工程建設行業的技術進步作為企業的重要責任。

　　五十餘年的不懈努力，中建總公司在工業與民用建築工程建設以及大型公共設施建設等領域積聚了雄厚的科技優勢，始終引領著中國建築業生產力發展的潮流。迄今中建總公司共獲國家科技進步獎27項，是國內獲獎最多的建築企業，並獲得各類省部級科技進步獎400餘項；擁有國家級工法38項，省部級工法133項；擁有建築施工企業唯一的一家國家重點實驗室；建立了兩個博士後科研工作站；建立了國內建築業第一個由企業自主完成的《建築工程施工工藝標準》。

　　目前中建總公司在高層與超高層建築設計與建造技術、高聳塔類設施建造技術、大型工業設施設計、建造與安裝技術、複雜深基坑與深基礎處理技術、高性能混凝土研究與生產技術、複雜空間鋼結構體系研究與安裝技術、新型建築設備研究與製造技術、建築企業管理與生產應用信息技術、國際工程總承包以及工程項目管理等多個方面在國內居於領先地位，這些優秀的成果、重要研究機構以及領先技術構成了中建總公司強大的核心技術優勢。

　　科學技術是第一生產力，強大的科技優勢始終是中建總公司持續、穩健發展的堅強基礎，面對激烈競爭的挑戰，科學技術的巨大作用必將創造中建總公司更加輝煌的未來。

　　中國建設工程總公司(簡稱中建)駐阿爾及利亞經理部日前榮獲阿爾及利亞工業發展基金會授予的獎章，以表彰其為阿爾及利亞經濟發展所作的貢獻。

　　來自公共工程建設、農業、科研、服務業和新聞媒體等行業的共18家公司獲得了今年阿爾及利亞工業發展基金會授予的獎章。

　　中建於1982年進入阿爾及利亞市場，在上世紀90年代阿爾及利亞恐怖暴力活動肆虐時，公司員工仍堅守崗位，勤奮開拓。經過20多年的不懈努力，中建贏得了阿爾及利亞有關部門和業主的信任，承擔了不少重要項目，其中包括首都阿爾及爾標誌性建築之一的五星級喜來登飯店、阿爾及爾國際機場的新候機樓和眾多住房建設項目。

　　阿爾及利亞工業發展基金會成立於2004年，所授獎章旨在表彰為阿爾及利亞經濟發展和社會進步作出貢獻的本國和在阿外資企業。

　　美國《財富》雜誌公佈了2006年度“全球最大五百家公司”排行榜名單，中國建築工程總公司排名第486位。這是中國建築企業首次亮相世界500強。

　　中建總公司成立於1982年，當年完成主營業務收入12．48億元，發展到2005年完成主營業務收入1157億元，用20多年的時間跨入了世界500強企業行列。

　　中建總公司是一家不占有國家大量資金、資源和專利，從事完全競爭行業而發展壯大起來的國有企業,也是中國惟一一家擁有三個特級資質的企業。作為中央管理的國有重要骨幹企業，中建總公司以建築業和地產業為核心業務，活躍在國內和國際兩個市場上。從1984年起，他們連年躋身於世界225家最大承包商行列，2005年度世界前225名國際承包商和225名環球承包商排名居第17位，連續10年被評為全球十大房屋承建商、世界住宅工程建造商第一名，世界醫療等公共工程建築商前10名。聯合國貿發組織長期將中建總公司列為發展中國家十大跨國公司之一。2004年他們被評為“中國承包商60強”第一名。2005年國資委首次公佈央企年度經營業績考核結果，中建總公司是中央企業經營業績考核25家A級企業名單中唯一一家建築企業。2005年，聯合國發佈的《世界投資報告》中，對發展中國家最大50家跨國公司進行了排名，中建總公司成為發展中國家最大的跨國建築公司，居中國建築業行業之首。

　　中建總公司在追求建設 “最具國際競爭力的大公司大企業集團，在2010年前全球經營跨入世界500強、海外經營跨入國際著名承包商前10名”戰略目標的徵程中，堅定不移地實施 “走出去”戰略；堅定不移地堅持科技創新和科學管理，以輝煌的業績鑄就了撼不動的行業領軍地位。

• “走出去”戰略：劍指海外，服務五洲

　　改革開放後，中建總公司堅決執行黨中央“走出去”戰略，率先衝出國門，劍指海外。20多年來，先後在一百多個國家和地區承建了4000多項工程，有許多工程已經成為所在國和地區的地標性建築：香港新機場客運大樓被列為20世紀全球十大建築；開羅國際會議中心被譽為中埃“友誼象徵”；泰國拉瑪八世皇大橋被印在泰國貨幣；還用目前正在建設中的歐洲第一高樓俄羅斯聯邦大廈、阿爾及利亞國際機場、美國紐約萬豪酒店等。到2005年，海外經營業務累計完成合同額317億美元，營業額285.5億美元，兩項指標始終保持中國對外承包企業榜首位置，市場份額約占我國現有的1700多家對外經營企業全部市場份額的20%。

　　1992年8月，中建總公司所屬的中國海外發展公司在香港上市，創造了中資企業在港資產直接上市的先河，凍結資金比例創造了歷史紀錄。2005年，中國建築國際集團有限公司在香港聯合交易所當年首次發行的六十多只股票中漲幅名列前三位，引起國際資本和投資者的高度重視與關註。中建總公司在海外資本市場融資累計超過50億美元，企業實力大大增強，而且以資本市場為杠桿，放大了國有資產管理的範圍和能力，海外國有資產20多年升值近兩萬倍。

　　在海外工作過20年的中建總公司總經理孫文傑表示，海外營業額比重雖不足公司總營業額的 30％，但效益的比重已超過60％。中建總公司海外經營的聯動效應還帶動了我國民航、進出口貿易和金融等行業的發展，為國家大量地創匯創稅，為創建和諧社會做出了貢獻。1991－2005年16年間，上交國家的營業稅、所得稅總額近20億美元。直接組織各類工程技術人員和勞務人員出國累計30萬人次，帶動了不少家庭提前奔上了小康。

　　2005年，聯合國《世界投資報告》對發展中國家最大50家跨國公司排名，中建總公司是唯一名列其中的跨國建築公司。中建總公司在海外建築市場競爭中，培育出了機場、住宅、高檔酒店、路橋、水務、醫療設施、政府及使館工程、文體設施等八大國際工程領域的競爭優勢；構建了低成本競爭、高品質管理，低成本擴張、高品位營銷，以精品項目為品牌帶動總承包，以工程咨詢為先導帶動總承包，以施工技術為支撐帶動總承包，優勢互補、合作共贏等六大經營模式；實現了從規模型向效益型、從外交佈局向商業佈局、從參與國際建築承包競爭到經營具有國際競爭力大企業集團的三大轉變。他們在風雲變幻的國際市場上，打造了規模最大、分佈最廣、影響最深、亮點最多、品牌最優、效益最好的中國最具國際競爭力的建築企業形象。

• 開拓者的兩個輪子：科技進步與科學管理

　　中國酒泉載人航天工程是中建總公司承建的中國第一個太空港，其創新的“火箭垂直總裝測試廠房綜合施工技術”,獲得中國建築業第一項國家科技進步一等獎。人們評價:中建總公司依靠科技進步搭建了“神舟”飛天的平臺！

　　迄今為止，中建總公司共獲得國家科技進步獎和發明獎33項、省部級科技獎近500項，優秀勘察設計國家獎27項、魯班獎89項，共獲得國家級工法48項、省部級工法近200項，擁有各類專利100餘項，是國內工程建設企業中獲獎最多的企業。回顧中建總公司的發展歷程，堅持依靠科學技術進步提升企業核心競爭能力，依靠強大的科技創新體系，使得中建總公司始終在國內建築工程激烈的市場競爭中處於領先者的地位，併在參與國際工程承包競爭中為中國建築承包企業贏得了尊重。科技進步與科學管理，始終是中建總公司經營開拓的兩個輪子，而科技創新無疑是推動企業進步不竭的動力。

　　改革開放時期，“深圳速度”成為了改革開放的代名詞。而“深圳速度”是由中建人創下的！ 20世紀80年代初,剛剛組建的中建總公司在建築面積100600平方米、53層、高160.5米,時稱“華夏第一樓”的深圳國貿大廈工程施工中,第一次採用世界先進的液壓滑摸施工技術,將中國建築從高層建築推向了超高層建築的新高度,並創造了三天施工一個結構層的“深圳速度”,使中國改革開放有了自己的代名詞。

　　從此,中建總公司堅持“敢為天下先,永遠爭第一”的思想,堅持自主創新，以主攻“高、大、新、尖、特”工程為經營發展戰略,扛旗領跑科技e時代:在中國第一棟鋼結構大廈——深圳發展中心施工中，攻剋13釐米厚鋼板焊接難關, 使落後西方近半個世紀的中國鋼結構施工高起點、高標準起步,併成績斐然；廈門建行大廈施工中,在國內第一次將GBS衛星定位技術用於測量基準傳遞和高程式控制制,並對大廈日照變形和振幅、振動周期進行觀察,達到了國際先進水平；上海正大廣場施工中, 在國內第一次採用電腦虛擬模擬技術,被專家譽為:這是對中國建築業的一次革命，對改造和提高建築施工應用信息化技術起到了推動作用。

　　中建總公司始終堅持為推動國家和行業科技進步不遺餘力，牽頭參與了多項國家和地方的重點科研攻關課題的開發，承擔了3項國家“八六三”計劃課題和“十五”科技攻關計劃課題的開發研究，開創建築企業之先河；自主編製了國內建築業的第一套企業技術標準——《建築工程施工工藝標準》；完成了行業內第一部由企業主編的國家標準——《清水混凝土技術規程》；研發和集成的“複雜空間鋼結構綜合施工技術”，在構件精密製作、複雜焊接技術、整體安裝技術、電腦動態控制及檢測監控等方面，擁有多項國際領先的科技成果，編製了系統的企業標準和工法，併在一系列國內外重要工程中成功運用；牽頭多家高校科研單位參與研發的“配筋砌體結構體系”，形成了節能抗震、降低成本、提高使用面積、增進施工效率等方面的成套技術，現已主持編入國家規範；自主研發的“清水飾面混凝土技術”，在國內率先開展了綠色建築施工技術的研究……如此等等，為推動我國建築工程全行業的生產力發展和科技進步做出了重大的貢獻。

　　目前中建總公司在高層與超高層建築設計與建造技術、高聳塔類設施建造技術、大型工業設施設計、建造與安裝技術、複雜深基坑與深基礎處理技術、高性能混凝土生產和應用技術、複雜空間鋼結構體系研究與安裝技術、新型建築設備研究與製造技術、建築企業管理與生產應用信息技術、國際工程總承包以及工程項目管理等多個方面在國內居於領先地位，並達到國際先進水平，成為中建總公司高速持續發展的強大推進器。

　　中建總公司在打造創新型企業的進程中，還十分註意引進、消化外來的科技創新成果，在為我所用的過程中，進行再創新。他們創新的“工程動態管理技術”，就是此種模式的典型範例：他們依據多年的國際化管理經驗，引入國內外最新的管理理論和科技創新理念，將質量、安全、環保、進度、成本5個核心元素，在企業戰略層、監控層、操作層3個不同空間上統一協調起來，提出了“5+3”工程管理模式，形成了 “工程動態管理技術”，開發了相應的軟體。特別是在香港迪斯尼樂園等大型土木基礎設施運用實踐中，有效地實現了管理的公開，降低了企業內部交易成本，提高了預警水平和風險控制能力。此項成果，獲得了2005年度國家科技進步二等獎。

　　在今年開始實施的中建總公司“十一五”科技發展規劃中：他們在圍繞“一最兩跨”戰略目標，突出企業科技創新主體地位，依靠科技進步全面提升企業核心競爭力思想指導下，把實施“差異化”科技創新、“數字化”企業信息、“協同化”設計發展、“資源化”科技人才、“產業化”知識產權戰略等“五大基本戰略”，作為中建總公司“十一五”期間科技工作的主旋律，進一步構築高效的企業科技創新平臺，切實抓好中建特色成套技術的開發、集成和推廣，從而形成強大的集團科技創新和經營合力。

多少年來，“木桶”理論的短板效應曾被無數的學者、管理者重覆地解說。在管理創新的過程中，中建總公司的決策者們進一步豐富了其內涵，擴展其外延。他們認為，一個木桶裝水的多少，不僅僅在短板，還要看其有沒有漏洞。人、錢、物、項目等管理不善，是企業經濟效益流失的最大漏洞。針對這種情況，在原有管理制度的基礎上，接連推出了關於預算管理、資金財務集中管理、大綜材料集中採購、勞務分包集中招標、投資管理、制止無序競爭等30多項制度，有效地制止了亂擔保、亂墊資、亂借牌、無序管理企業等行為，還較好地避免了腐敗行為。企業級次多，管理鏈條長，機構臃腫、效率低下、損耗大是企業經濟效益的又一漏洞。為此，中建總公司狠抓了機構整合，實行扁平化管理，並創造性建立和完善了法人管項目體系。某局一個分公司在一個城市就有10多家分支機構，效益不多，管理費巨大。整合後，20多家合為一家，損耗降低了，效益也上去了。全系統繼2003年整合機構800家之後，去年再度推進，使百元收入管理費用率逐年下降，企業“跑、冒、滴、漏”現象得到有效遏制。

　　他們還認為，木桶傾斜角度也決定著裝水的多少。最佳角度決定著最佳效益。他們創新的整合資源、集成優勢的新模式，實現了“變單一的‘對抗性競爭’為互動的‘合作性競爭’；變單一的企業間戰術聯盟為多元的行業間戰略聯盟；變社會生產力為企業競爭力”。他們還探索創新了在全系統組織優勢企業重點突圍以加快企業發展的新模式，通過優質資源的優化配置，組建適應國際國內市場激烈競爭的新企業，並以新體制、新機制來提高企業競爭力。目前，中建總公司已形成了中海集團、中建國際、一局、二局、三局、八局六大優勢企業，2005年，這六大優勢企業完成的營業收入和利潤總額分別占總公司73％和93％以上。

　　中國建築工程總公司不是第一次走進“全國十大建設科技成就”表彰大會。酒泉神舟發射塔曾榮獲“全國十大建設成就”，2005年又有廣州新白雲機場和南京奧林匹克體育中心榮膺這一殊榮。中建總公司早已成為中國最具國際競爭力的建築企業集團，從1984年起連續21年躋身於世界225家最大國際承包商行列，並始終位居前列；自1994年起連續11年被評為中國500家最大服務企業國際經濟合作類第一名。自成立至今，中建總公司共承接合約額超過9000億元人民幣，完成營業額超過7000億元，其中境外完成約占30%以上，公司資產總額超過1000億元。

• 不平凡的科技業績

　　中建總公司以承建“高、大、新、特、重”工程著稱於世，在國內外建設完成了一大批彪炳史冊的重大工程項目，為我國經濟建設的發展和行業的進步做出了重要的貢獻。其所參與建設香港新機場工程，被譽為20世紀全球十大建築之一；併在深圳國貿大廈和地王大廈的建設過程中創造了兩個深圳速度，一時成為中國改革開放和經濟發展速度的代名詞。

　　如今中建總公司正在繼續創造新的奇跡，全球在建最高的上海環球金融中心、獨具魅力的中央電視臺新辦公大樓等一大批舉世矚目的建築正在拔地而起。中建總公司始終堅持把科技興企、人才強企作為企業的基本戰略，始終致力於把科技進步和科技創新作為企業持續發展的重要支撐，始終致力於把推進整個中國工程建設行業的技術進步作為企業的重要責任。中建總公司在工業與民用建築工程建設以及大型公共設施建設等領域沉積了雄厚的科技優勢，始終引領著中國建築業生產力發展的潮流。

　　截止到2005年底，中建總公司共獲國家科技進步獎或發明獎32項，獲得各類省部級科技獎近500餘項，是國內獲獎最多的建築企業，其中中建所取得“酒泉火箭垂直總裝測試廠房綜合技術”成果是我國建築業第一個獲得國家科技進步一等獎項目，並被評為首屆全國十大建設科技成就第一名。共獲得優秀勘察設計國家獎27項，省部級勘察設計獎900餘項；獲得建築質量最高獎“魯班獎”89項，是國內工程建設企業中獲得魯班獎最多的企業。擁有國家級工法48項，省部級工法156項；自行編製出版了國內第一個由企業自主完成的企業技術標準——《建築工程施工工藝標準》一套350餘萬字，在全國範圍內公開發行。擁有建築施工企業唯一的一家國家重點實驗室，建設有兩個國家級技術中心，建立了兩個博士後科研工作站。

　　目前中建總公司在高層與超高層建築設計與建造技術、高聳塔類設施建造技術、大型工業設施設計、建造與安裝技術、複雜深基坑與深基礎處理技術、高性能混凝土研究與生產技術、複雜空間鋼結構體系研究與安裝技術、新型建築設備研究與製造技術、建築企業管理與生產應用信息技術、國際工程總承包以及工程項目管理等科學管理技術等多個方面在國內居於領先地位，這些優秀的成果、重要研究機構以及領先技術構成了中建總公司強大的核心技術優勢。

• 大科技戰略繼往開來

　　十五期間，圍繞總公司提出的“一最兩跨”的發展目標，圍繞“科技興企”這個基本命題，始終堅持“大科技”的發展戰略，總公司科技工作進一步明確了以“服務經營，支撐發展，增強企業核心競爭能力”作為基本指導思想和科技工作的中心任務。他們的工作方法是：

　　一、突出工作重點。圍繞建築企業科技工作的特點和總公司經營生產的新需要，抓住科技工作的關鍵環節，堅持有所為，有所不為，突出科技工作的重點。

　　——重點加強科技進步體系建設。一是基本建立了以企業總工程師為龍頭的科技進步領導體系和科技管理的指揮體系；二是建立了以企業技術中心為平臺的科技創新體系；三是建立了依托項目，面向基層，以先進技術的推廣應用和實用技術開發為核心內容的技術服務體系。

　　——重點抓好科技基礎平臺建設。建立了以專家委員會為主要載體的高端科技決策和技術支持平臺；建立了以示範工程為載體的工程項目新技術成果推廣與應用平臺；建立了以技術中心為核心機構的企業技術創新平臺；形成了以成果管理為主線，以科協組織為基礎的科技交流、咨詢與服務平臺。

　　——重點突出自主創新，引領企業與行業發展。十五期間，通過自主創新和集成創新等手段，積極開展應用技術的集成開發和超前技術的研究，總公司繼續發展和形成在建築工程專業技術領域的領先優勢，並對行業的科技發展起到了重要的引領和推動作用。

　　——重點加大科技成果與經營生產的緊密結合，加大科技成果升華力度，不斷提高技術服務能力。

　　——重點加大了在信息化建設和信息技術應用領域的投入與研究開發力度，借力信息化提升科學管理水平和科學化生產能力的領域，促進跨越式發展。

　　二、優化資源配置。人才、平臺、投入是企業科技工作的關鍵資源。結合總公司占有科技資源總量大但相對分散；平臺分佈面廣但起點不高；科技投入總量尚可但不集中的特點，充分發揮了集團科技管理機構的組織職能，從多個層面解決科技資源配置的問題充分優化資源配置，最大化發揮資源效率。

　　——對內充分整合資源，發揮集團優勢。利用總公司集團總部的組織管理職能，以技術中心為載體，集中全集團的科技資源，加大對重點領域的投入力度。

　　——對外充分組合資源，發揮發揮載體優勢。利用總公司廣大的市場資源和豐富的載體資源，充分發揮對社會資源的組裝能力。充分聯合高等院校、研究機構，實現科研領域的多贏模式。

　　——提高資源支配能力，推動企業發展。資源管理的更高層次就是支配資源的能力，通過掌握高端市場資源、高端需求、高端項目載體，主動引導科技資源為其所用，近年來在這方面已有所突破。

• 科技創新促進經營開拓

　　正是由於科技創新形成的差異化競爭優勢，中建總公司在激烈的競爭中相繼中標了上海環球金融中心、中央電視臺新址等重大工程。

　　由此說明其科技服務於經營的能力有了重大突破，一改過去被動式地提供服務為主動引導經營和開拓市場。其科技服務經營的能力表現在：

　　一是主動對接市場的能力。通過深入研究市場變化，結合新的經營領域開拓和經營結構調整，積極組織超前儲備技術的研究與開發。近年來逐步加強了在城市地下空間開發與利用、道路與橋梁建設、城市軌道交通、環境與環保工程等領域的技術研究力度，併在這些領域形成了技術積累，縮小了與傳統優勢企業的技術差距。

　　二是支撐經營開拓的能力，通過技術集成，積極發展成套技術研究，近年來先後完成了關於體育場館建設、製藥廠建設、大劇院建設、清水混凝土施工等一系列成套技術研究，為參與市場同類工程的競標提供了有利的技術支撐。

　　三是對於工程項目的服務能力，集中體現在科技示範工程管理模式的大量推廣。科技示範工程作為科技推廣與轉化的有效組織形式，充分體現了科技進項目，項目促科技的基本思路，這項活動本身就是中建科技工作的一項創舉。近年來，該公司進一步完善了科技示範工程管理制度，特別強調了科技示範工程工作的經濟性和示範性，突出強調了以科技進步效益率作為完成工作的主要考核指標，由此大大拓展了科技示範的作用和影響力。以八局組織實施的武漢天河體育中心工程為例，按中標合同價和傳統的施工組織和生產手段，這個項目的虧損額估算近千萬元，但這個項目通過大量的科技成果推廣和科技創新活動，最終不僅按期、按質、按量完成了這一重點工程的建設，還實現了直接經濟效益800多萬元，科技進步效益率達到3.2%。整個十五期間，共完成總公司級示範工程42項，平均科技進步效益率2.2%，僅這些項目科技的貢獻就超過1億元。同時科技示範工程的做法在集團內各企業普遍得到重視，每年通過的局級示範工程約80項，公司級示範工程數量上百項，科技進步效益率達到1.8%以上，產生的效益是相當可觀的。

　　中建公司始終堅持把科技創新工作放在科技各項工作的首位，基本形成了以總公司技術中心為龍頭，以專業技術中心和區域技術中心為骨幹，以下屬企業技術中心為分支，以科研機構為輔助支撐的樹狀科技創新體系。

　　這個創新體系的建設過程，充分整合了全集團的現有優勢資源，實現了資源配置集團化。從而收到了“變局部優勢為整體優勢”、“變個體優勢為體系優勢”、“變企業獨享為集團共用”的效果。

　　利用這個創新平臺，中建總公司相繼承擔了國家“十五”科技攻關項目和國家“863”項目等重點課題 3項，組織了企業重點科技開發項目35項，其中4項達到國際領先水平，19項達到國際先進水平，12項居於國內領先水平。

　　中建總公司在紐約市承接的哈雷姆萬豪酒店項目日前破土動工。在隆重的開工典禮上，紐約州州長柏德基、紐約市市長彭博、項目業主麥克卡瑞迪先生、建築師恩里克 ·諾頓、萬豪酒店集團副總經理先後發表講話，熱情洋溢地表達了對該項工程的高度關註之情，並盛贊該項工程在紐約市的地標意義特別是對社區未來發展將要作出的積極貢獻。

　　當地的主流媒體 FOX、NBC、CBS 等和主要的中文媒體新華社、中央電視臺、鳳凰衛視、經濟日報、世界日報、僑報等進行了報道。一些報道稱：中建總公司已成功打進美國主流建築承包市場，實現了“從承建中國使館工程——承建中資企業投資工程——打入美國本土工程主流市場競爭的‘三級跳'”。中建總公司承包的紐約布魯克林西八街地鐵站項目，還獲得由大紐約地區建築雜誌組織評選出的 2004 年優秀建築獎，成為第一個在美國本土獲此大獎的中國建築企業。

　　美國是世界上最大的建築市場，近幾年建築支出總量都在 9000 億美元左右，到2010年將達到 11314 億美元。但美國又是競爭最激烈的市場。一方面，在美國本土排名靠前的公司，大都在世界上也是排名靠前的公司；另一方面，雖然從錶面上看，美國的工程承包市場是完全開放的，但是許多方面使得開放程度大打折扣：一是由於移民法、勞工法以及工會勢力，外國專業技術人員和勞務進入美國非常困難；二是美國採用全額擔保制，擔保公司對承包商的授信額度主要取決於承包商的資信和工程歷史，這使得本來在美國業績就少的承包商很難發展起來；三是美國社會以及文化對於外來承包商的接受程度很低，外國承包商無法體現十分明顯的優勢。由此來看，美國建築承包市場基本上是美國本土承包商競爭的市場，國際承包商要想在美國市場分一杯羹確是難上加難。數據顯示，1997年外國承包商(不包括控股的美國承包商)在美國營業額只有 3.46 億美元，市場份額不到 0.1%。

　　對於中建總公司來講，除了要遭到上述因素的擠壓排斥外，還要受到中美兩國關係的制約。隨著二十多年改革開放的深入進行，中國的綜合國力迅速增強，在國際上的影響力不斷提高。對中國的崛起，美國政府和社會各階層既震驚又恐懼，布希政府毫不掩飾地將中國視為戰略競爭對手，中美關係亦因多種事件而不時陷入低潮。在這種大環境下，中建總公司要在美國市場立足，並打進當地主流建築市場，其歷程就顯得更為艱難。但現實是，中建總公司在實施國家“走出去”戰略中，在美國市場的艱苦開拓卻取得了成功。原因何在？他們說：創造性地走適合企業自身特點的本土化經營之路，是取得成功的關鍵。

　　一、市場目標本土化，即明確中建公司到美國來做什麼

　　中建總公司是目前我國最具國際競爭力的建築企業，2004 年新簽合同額 1239 億元，完成營業額 950 億元。其中，海外合同額和營業額均為 31 億美元，在《美國工程新聞周刊》世界最大 225 家國際承包商排名中列 17 位，是排名前 35 名前唯一的中國企業；目前在 25個國家和地區從事海外建築承包經營。

　　中建總公司自上世紀 80 年代中期進入美國，由於當時整體經濟形勢低迷和自身經營決策失誤，從事的房地產投資開發陷入困境。是收攤退出還是另闢蹊徑？中建選擇了在美國重新進行市場定位。1996 年，中建美國公司從房地產開發轉向工程總承包，由開發商/投資商向承包商轉型。中建在美國的第一個總承包項目是中國駐美國大使館武官處，從此拉開了中建在美國為中國使領館建設服務的序幕。但是僅僅作一個中國使領館館舍“施工隊”的角色，顯然與中建總公司這一國際大承包商地位不相稱。因為誰在美國這個世界上最大的建築市場贏得一席之地，誰就在世界建築市場搶占了制高點。

　　中建總公司深知美國市場的戰略意義，孫文傑總經理2002年初視察中建美國公司時，在充分肯定公司在世界最高端建築市場成功實施了海爾冰箱廠和一系列使領館項目的同時，果斷指示“中建美國公司要跳出做中國使領館和中資企業投資工程的小圈子，一定要加大市場開拓力度，在美國主流市場做強做大”。由此，中建美國公司轉變思維方式，向美國本土建築市場發起了強有力衝擊。

　　二、營銷策略本土化，即明確中建公司在美國怎麼做

　　近幾年，國內建築企業在美國“走了一趟”的大有人在，但是經營活動甚至個人的活動範圍全都局限在使領館範圍內，始終踏不進當地市場一步，甚至對美國建築市場一無所知。造成這種局面的具體原因很多，不外乎實力不濟，缺少本土化經營的能力、勇氣和魄力。中建總公司能在美國中資建築企業“一枝獨秀”，不僅靠自身強大的實力，正確的戰略方向，更靠自身靈活多樣的本土化的營銷策略。

　　在美國經營，就要按照美國市場的游戲規則做事情。中建美國公司是唯一一家在美國註冊成立，併在各地擁有總承包商營業執照和最高等級施工資質的中資建築企業，在組織結構，管理方式上是一家地地道道的美國建築企業，是一個不折不扣的擁有中國血統的“美國人”。

　　在具體營銷策略上，中建總公司實施“農村包圍城市”營銷策略，開創了一條具有中建美國特色的成功之路。中建總公司所說的農村就是南卡羅萊納州。1998 年，中建總公司協助海爾集團在此地投資建廠而來到該州。當時，中建總公司利用在美國長期經營積累的項目開發和工程管理經驗，向海爾在南卡州就投資建設冰箱廠免費提供全部的有關選址、購地、同當地政府進行優惠政策談判的全套咨詢服務，探索出了一條以咨詢帶動工程總承包的成功之路。獲得海爾南卡冰箱廠的建廠總承包合同後，中建派出了一支由四五名年輕人組成的精幹的項目管理組，所有施工工作全由當地專業分包商完成，進行了一次實實在在的本土化經營實踐，用不到一年時間出色完成了總投資 1500 萬美元的工程建設。此項目被《美國工程新聞周刊》譽為快速施工法的典範。

　　南卡州地處美國東南部，是傳統的農業州，經濟欠發達，但民風純樸，商業活動中政治色彩較淡。海爾南卡冰箱廠項目的成功，為中建公司涉足當地建築市場積累了經驗，鍛煉了隊伍。在此環境下，公司決定以南卡為突破口，集中力量對當地公共建築市場進行強攻。整整一年，投標 10 次，終於在 200 2年 10 月以 2188 萬美元的價格中標南卡州杉地高中和技術中心項目，成為第一家承包美國公共項目的中國建築企業，標志著中建已踏入美國當地建築市場。

　　在獲得此項目後，公司抓住市場機遇，繼續擴大在當地公建市場的占有份額，又連續中標了布魯瑞吉高中和坎普曼高中兩個項目，全部合同額達到近 6000 萬美元，將南卡變成中建在美國的一個穩定的基地。

　　如果說一次次的投標是憑實力對美國市場強攻的話，那在中建總公司投得杉地高中項目最低標後進行的一系列美國化的商務運作則是我們運用本土化經營的又一典範。美國社會的民主就是各大利益集團的民主，參眾兩院的議員就是這些形形色色利益集團的代理人。政治生活如此，經濟生活中更是普遍。當時我們投中標後，業主內部和當地社區反對將此項目判給我們的呼聲很高，為了不讓這隻“煮熟的鴨子”飛了，中建總公司巧走當地上層路線，聘請一位退休中將充當我們的顧問，游說南卡州資深參議員，自上而下弭平異議，迫使業主按照慣例，將此標授與中建美國公司。

　　在穩定保有南卡當地市場份額後，公司並未就此止步，在中建總公司“大市場、大項目、大業主”的整體戰略部署下，又將下一個主攻方向瞄準了紐約地區——這個建築投資總量最大的美國大都市。依靠中建總公司的國際化背景和中建美國公司本土化經營的強大實力，經過一系列的成功運作，2004 年公司贏得了投資額 2.4 億美元的私人項目——紐約哈雷姆萬豪酒店項目和紐約地標性公共建築——布魯克林八大道地鐵站項目。這兩個項目的實施，標志著中建成功打入強手如林的紐約主流建築市場，為實現中建公司的全球化佈局占得先機。

　　就這樣，從“農村”到城市，從中資項目到美國投資公共項目，再到當地私人項目，中建美國公司用不到五年時間完成了本土化經營的“三級跳”。

　　三、人力資源本土化，即中建用什麼樣的人在美國創業發展

　　再好的戰略，再好的目標，都需要有人來實施來實現。人才是一個企業最可寶貴的財富。選擇優秀海外經營人才，特別是優秀海外經營帶頭人，是中建公司能在美國發展壯大的又一關鍵。中建公司作為中國最早“走出去”的企業，二十多年的海外經營，造就和培養了一大批高素質、複合型的國際化人才。

　　當然，本土化經營離不開本土化的人力資源支持，在現階段，美國公司人力資源構成可用“532”來概括，即內派人員占五成，當地美國雇員占三成，在當地聘用的中國在美國工程技術人員占二成。將來的目標是“262”，即內派員工占二成，當地美國雇員占六成，留學生占二成；總體實現用 20% 內派員工，帶動 80% 的當地員工(包括留學生)。

　　總公司內派人員敬業、忠誠，具有團隊精神和主人翁精神，是公司的支柱。公司現有的十幾名內派員工在到美國公司工作之前，基本都有在歐洲、美洲、非洲和亞洲等其他國家和地區留學和工作的經驗，均是獨當一面的多面子，他們對國際化有著最透徹的理解，能真正做到入鄉隨俗，輕鬆跨越跨國經營中的種種文化障礙。

　　在美國學成後留下來的工程技術人員聰明、刻苦，既瞭解中國，又熟悉當地社會，能給在美國的中資公司工作，精神上有歸屬感。有趣的是現在美國公司聘用的留學人員有許多是來美深造的中建舊部，“回家的感覺真好”是他們的共同體會。

　　隨著公司業務的擴張，比例逐漸增大的當地雇員是公司本土化的重要指標，現在中建美國公司大膽使用美國高端人才，公司上至高級副總經理、子公司總經理都有當地雇員擔任，使之在經營活動中大顯身手。

　　在如何管好當地雇員方面，公司雙管齊下：首先得靠各項規章制度。公司制定了一套完整的人力資源管理體系，大到生老病死，小到穿衣戴帽，都有章可循，做到靠制度管人；另外公司大力倡導企業文化建設，創建一個和諧的企業氛圍。雖然各國文化具體表現形式千差萬別，但是人類最基本的道德標準和行為準則卻是相同的，如親情、友情、誠實、守信等，成為剋服文化差異的內在因素。公司內派員工所展示的良好精神面貌和勤奮敬業的職業素養，令當地員工對中國人和中國公司刮目相看、肅然起敬，在潛移默化中，中建精神得到了認同，他們的工作主動性和積極性也得到了激發。

　　中建在美國的行之有效的本土化經營，使得中建公司在美國建築界影響日隆，也引起了美國主流經濟界的關註。《華爾街日報》於2004年5月用半個版面的篇幅詳細報道了中建在美國的經營情況，題目就是《中國建設者，成功闖世界》。

　　中建總公司代表在釣魚台舉行的“第五屆外交官之春暨‘中國走向世界’企業成就頒獎會”上，從全國人大副委員長司馬義.艾買提手中接過了“中國本土企業‘中國走向世界’企業成就獎”獎牌。

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