中國海洋石油總公司

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　　中國海洋石油總公司 China National Offshore Oil Corporation，簡稱中國海油或中海油，是中國一家石油和天然氣公司，是中國大陸第三大國有石油公司。它成立於1982年，總部設在北京。註冊資本949億元人民幣，現有員工5.3萬人。負責在中國海域對外合作開采海洋石油及天然氣資源，是中國最大的海上油氣生產商。

　　自成立以來，中國海油保持了良好的發展態勢，由一家單純從事油氣開采的上游公司，發展成為主業突出、產業鏈完整的綜合型能源集團，形成了上游（油氣勘探開發生產及銷售）、中下游（天然氣及發電、化工、煉化、化肥）、專業技術服務（油田服務、海油工程、綜合服務）、金融服務以及新能源等產業板塊。近年來，通過改革重組、資本運營、海外併購、上下游一體化等重大舉措的成功實施，企業實現了跨越式發展，綜合競爭實力不斷增強。2007年，中國海油全年實現銷售收入1620億元，利潤總額565億元，分別較上年增長22.1％和15.2％。集團總資產3090億元，凈資產1676億元，較年初增長23.3％和22.3%。全年油氣產量達4047萬噸油當量。

2007年總公司及下屬兩家公司標準普爾和穆迪評級均有提高，分別被授予A和A1級資信評級。

　　在剋服了強颱風造成巨大產量損失並保證安全生產的情況下，2007年公司生產油氣4,046萬噸油當量，同比增長0.2%，圓滿完成了各項生產經營任務。

　　除上游傳統業務外，中國海油近年來大力推動結構調整和產業升級，不斷完善公司產業鏈、價值鏈。伴隨著特色中下游產業的成長壯大，中國海油綜合型能源公司的產業架構基本形成。國內第一個進口液化天然氣（LNG）項目——廣東 LNG 項目已於2006年5月順利投產，福建、浙江和上海項目正在緊張建設階段。公司在中國 LNG 領域的領先地位已牢固確立，並將為東南沿海地區的經濟發展和環境保護做出重要貢獻。中海殼牌南海石化聯合工廠、惠州煉油廠兩大世界級項目以其技術含量高、規模經濟效益好、管理成本低的優勢和特點，提升了國內同行業發展水平。在差異化發展戰略指導下，尿素、重交瀝青和燃料油等下游產品所占市場份額不斷提高，市場主導能力不斷增強。

　　中國海油在海內外資本市場上市的四家企業——中國海洋石油有限公司、中海油田服務股份有限公司、海洋石油工程股份有限公司和中海石油化學股份有限公司始終保持良好表現，其完善透明的公司治理、較強的盈利能力及良好的成長性獲得國內外資本市場的廣泛認可。2007年，中海油入選《福布斯》全球2000大排行榜第395位，《福布斯》亞洲神奇50強以銷售額為標準，位列第13位，併在美國《機構投資者》雜誌2007年度“亞洲最佳股東友好公司”評選中當選“亞洲油氣行業最佳股東友好公司”，榮獲《歐洲貨幣》中國地區亞洲最佳石油天然氣公司及亞洲地區最佳石油天然氣公司第三名。中海油服連續三年入選標準普爾“全球最具投資潛力的三十支股票”，被香港恆指公司評為恆生A＋H指數系列股之一。海油工程入選第三屆“中國漂亮50 — 中國未來十年成長性藍籌上市公司”。

　　同時，中海油努力追求政治責任、經濟責任與社會責任的同步履行與落實。公司積極倡導“以人為本”的企業文化理念，充分關註員工及社會公眾的安全、健康及福利。通過建立與國際接軌的高水準健康安全環保體系，及強化落實執行，中國海油始終保持了良好的健康安全環保紀錄，塑造出安全、綠色的能源企業形象。同時，公司積極投入社會公益事業，僅2007年用於援藏、扶貧、助學、國內外自然災害救助等公益項目上的資金總計8075餘萬元，彰顯了良好的企業公民形象。

　　中國海油將繼續堅持以科學發展觀為指導，堅定不移地實施協調發展、人才興企、科技領先和低成本戰略，堅持特色發展道路，以全面創新推動公司的高速高效發展，向著“國際一流能源公司”的目標扎實邁進。

　　關於中國海洋石油有限公司 ，簡稱中海油，（港交所：0883、NYSE：CEO）是一家在香港交易所和紐約證券交易所上市的工業公司，為中國海洋石油總公司持有 64.41%權益的控股子公司。主要業務是勘探、開發和生產中國海上原油和天然氣。公司在香港註冊，主席和首席執行官是傅成玉。直到2006年12月資產凈值為107,771,928千元人民幣，除稅後盈利為30,926,943千元人民幣。

標誌註釋

　　中國海洋石油集團有限公司標誌是以公司英文字母CNOOC為基本設計元素設計，藍色外圈和波紋象徵中國海洋，英文大寫字母CNOOC組成的紅色圖案有海上鑽井平臺托舉一輪朝陽的意象，寓意中國海洋石油事業欣欣向榮。

海油精神

　　愛崗 敬業 求實 創新

企業價值觀

　　追求人、企業、社會與自然的和諧進步，做員工自豪、股東滿意、伙伴信任、社會歡迎、政府重視的綜合型能源公司。

核心發展戰略

　　協調發展 科技驅動 人才興企 成本領先 綠色低碳

公司願景

　　貢獻不竭清潔能源、創造美好生活

發展目標

　　2020年，基本建成國際一流能源公司

　　2030年，全面建成國際一流能源公司

經營理念

　　以人為本 擔當責任 和合雙贏 誠實守信 變革創新

文化動態

　　中國海油在認真梳理海洋石油工業發展脈絡的基礎上，不斷匯聚發展歷程中積澱的優秀文化元素，將大慶精神、鐵人精神為代表的石油文化與海洋石油工業實踐相結合，鍛造了以“愛崗敬業、求實創新”為核心內容的新時期海油精神，形成了既葆有國有企業和石油行業精神內涵，又具有時代性、開放性、國際性的獨特企業文化，公司的品牌形象不斷提升。

　　2011年，“創先爭優”活動深入開展，企業文化基礎不斷夯實，黨建工作、思想政治工作、工會工作和共青團工作全面推進，政治優勢轉化實踐進一步深入，塑造了海洋石油工業核心價值體系，增強了幹部員工的使命感和榮譽感，弘揚了新時期“愛崗敬業、求實創新”的海油精神，公司涌現出一批又一批的優秀典型和先進模範。

人力資源使命

　　落實“人才興企”的核心戰略，提升總公司可持續發展競爭優勢，保障建設國際一流能源公司目標的實現。

人力資源目標

　　堅持科學合理、精幹高效的用人政策，優化人力資源結構；加強“三支隊伍”建設，落實人才滾動發展規劃；完善人力資源管理體系，建立具有市場競爭力的用工制度和薪酬制度；發揮人力資源比較優勢和政策導向作用，建立員工不同的職業發展通道，實現公司與員工的共同發展。

高效組織機構

　　根據總公司的戰略目標，構建並保持精幹、高效的組織機構，使組織規模、結構和特征滿足業務快速發展需要，確保組織發展的適應性與前瞻性，打造核心競爭力。

提升員工競爭力

　　支持激勵員工不斷學習，提供與公司發展目標一致的培訓與發展機會，全力提升員工競爭能力，實現企業與員工的“雙贏”。

管理制度體系

　　根據國際一流能源公司的要求，不斷更新管理理念，創新管理機制，營造清晰的政策環境，完善配套的制度體系，保障並推進總公司戰略目標的實現。

開放和諧氛圍

　　營造開放、透明、平等、包容的環境，堅持“以人為本，關愛員工”的理念，構建和諧海油。

　　中國海洋石油是中國改革開放後第一個全方位對外開放的工業行業。1982年1月30日，國務院頒佈《中華人民共和國對外合作開采海洋石油資源條例》（以下簡稱《條例》）,決定成立中國海洋石油總公司，以立法形式授予中國海洋石油總公司在中國對外合作海區內進行石油勘探、開發、生產和銷售的專營權，全面負責對外合作開采海洋石油資源業務。2月15日，中國海洋石油總公司（以下簡稱總公司）在北京正式成立。總公司成立後，作為中國對外開放的視窗和國家石油公司，擔負起對外合作和發展中國海洋石油的重任。總公司成立以來，一直處於改革開放的前沿，它的成長過程具有代表性地反映了中國改革開放的發展歷程。通過堅持對外合作與自營並舉和以經濟效益為中心的原則，使中國海上石油年產量從不足10萬噸躍升到2000多萬噸（油當量），取得了高速高效發展的成績。進入90年代，總公司啟動了下游的石化和化肥項目，併在海外獲得了發展。

　　石油和天然氣是國民經濟發展的重要能源資源，在中國約300萬平方公裡的管轄海域中，200米水深範圍以內的近海大陸架面積約130萬平方公裡，蘊藏著豐富的石油和天然氣資源，據地質家們預測，這部分海域總的石油資源量約為237億噸，天然氣資源量15.8萬億立方米。自“八五”以來，海洋石油增量成為中國油氣產量增加的主力 艱苦創業，厚積待發。中國海洋石油工業於20世紀50年代末開始起步，海洋石油勘探始於南海。1965年後，由於越南戰爭的影響，重點轉移到了中國北方的渤海海域。在海洋石油工業開拓的初期，使用自製的簡易設備，經過艱苦的努力，在上述兩個海域均打出了油氣發現井。從1966年到1972年，在渤海海域共建造了4座固定式鑽井平臺，鑽探井14口，發現了3個含油構造，為海上石油勘探積累了經驗。1973年以後開始更新設備，在國內建造和從國外購進了一批自升式鑽井船、三用（拖航、起拋錨、供應）工作船和地球物理勘探船等，在渤海進行勘探、開發試驗。1973年2月，燃料化學工業部決定成立南海石油勘探籌備處，恢復南海石油勘探。1978年8月石油工業部將渤海石油勘探業務從大港油田划出，在塘沽設立了海洋石油勘探局。從1957年到對外合作勘探開發海洋石油以前，在中國海洋石油發展20多年的艱苦創業期間，石油、地質單位陸續在南海、渤海、黃海等海區進行重力、磁力普查和部分地震普查。石油工業部所屬單位在渤海和南海的北部灣、海南島附近海域鑽探井111口，有30口井獲得工業油氣流；在渤海開發了3個小型油氣田，累計產原油100萬噸。中國海洋石油工業初期的艱苦創業留下了可觀的精神財富和物質基礎，激勵著後人繼續為這事業而奮鬥。

　　改革開放使海洋石油工業迅崛起，海洋石油開采具有顯著的行業特點：即高投入、高科技、高風險。要使海洋石油事業獲得大的飛躍，就必須對外開放，實行全方位對外合作，不斷吸收資金、引進技術、分散風險。利用國外資金和技術合作勘探開發海洋石油是國際上普遍採用的做法，即便是世界上經濟最發達的國家也不例外。中國海洋石油工業五十年代起步後，經過20年的艱難奮鬥仍然發展緩慢這一歷史事實，也證明瞭在一缺資金二缺技術三缺管理的情況下，閉關自守地搞海洋石油是行不通的。

　　中國對外合作勘探開發海洋石油的探索始於1978年，從此，海洋石油工業的發展進程發生了根本性的變化，在對外合作中快速成長為一個生機勃勃的新興產業。1982年中國海洋石油總公司的創立標志著中國海洋石油工業進入了一個全新的發展時期。1982年2 月中國海洋石油總公司成立，相當國務院直屬局級，歸口石油工業部領導，由石油工業部副部長秦文采擔任總經理。當年3月在天津塘沽石油工業部海洋石油勘探局的基礎上成立渤海石油公司；6月在廣州成立南海東部石油公司，在湛江石油工業部南海石油勘探指揮部的基礎上成立南海西部石油公司。7月在上海成立南黃海石油公司。這四個下屬地區公司成立後分別負責各海域的油氣勘探開發工作。1988年7月，石油工業部撤消後由能源部行使有關海洋石油對外合作的政府管理職能。1996年能源部撤消後，由國家計委負責聯繫。1998年以後改由國家經貿委負責聯繫。

　　第三屆領導班子建立“油公司”體制，啟動下游項目，制訂和實施跨世界的戰略目標，實現了海洋石油高速高效發展。第四屆領導班子為了提高公司在新世紀的國際競爭能力，立足於長遠發展，於1999年開始實施資本運營戰略，進行較大規模的企業重組，經營油氣資產境外上市。成功地完成了以境外上市為中心的一系列體制改革，徹底解體原地區公司“大而全”體制，為新世紀發展奠定了體制基礎。總公司體制改革取得了突破性進展，這也是總公司幾屆領導班子按照社會主義市場經濟原則對企業進行改革和改造的共同追求。

　　中國海洋石油總公司提出：“以加強‘三支隊伍’建設為核心，把建立技術和技能人才發展通道和激勵機制”作為當前人力資源工作的核心任務和目標。

　　發生在黃河石化公司的現象，具有一定的普遍性。化工行業作為我國的支柱性產業，當前正處於大發展階段，如何有效留住人才，為其營造良好的發展空間，值得深思。從黃河石化管理者的無奈中可以看到，他們在操作職工隊伍管理上存在著不足。

　　一是職業發展前景與目標不明確。黃河石化在如何調動一線操作員工的積極性和創造性方面，是頗費一番苦心的。通過建立專項補貼，薪酬向一線傾斜，開展崗位能手評選、技術大比武，出國學習、出外培訓，與一線員工座談交流，關註員工思想等方面做了大量工作，但為何會出現“困難時期眾志成城、穩定時期見異思遷” 的現象呢？

　　黃河石化處於經營不景氣時期，正是王可等新員工逐步掌握操作技術，走向成熟時期。同時黃河石化在穩定隊伍方面，合理拉開差距、向重點崗位和優秀人才傾斜，為員工成才構建了良好的平臺。學知識、長技能、鑽研業務，成為技術中堅，顯然是驅動這批新員工成才的主要動因。

　　經營好轉後，對於已成為操作技術骨幹的這批員工，在職業發展道路上何去何從，喪失了自我奮鬥的牽引目標，這是員工陷入迷茫的關鍵。

　　二是能力評價標準不明晰。李文作為一名中專生，通過辛勤的努力，已成為操作技術骨幹，同時還獲得了本科文憑，但相較於正牌大學生機會不多，是造成操作技術骨幹心理失衡、隊伍不穩的關鍵。說到底，就是企業應怎樣選拔人才，以何標準衡量員工的能力。

　　對於一家生產型企業，生產骨幹無疑是企業的中堅力量，同時從生產崗位走向不同的發展路徑也是員工成長的必由之路。對於像王可、李文這樣的員工能夠被其他公司挖走踏上管理之路，卻無法與本公司缺乏經驗的年輕大學生相比，顯然在選才標準上是有偏頗的。即使王可、李文在個人發展潛能上與年輕的大學生不能相比，如果黃河石化有著明確的選拔標準，也可以讓這些只具備操作技能的員工看到差距，同時審慎地選擇自己的成長道路，而不至於產生不切實際的幻想；或者讓他們看到自己的不足，提供有效的培訓機會，從而改進自我，以換取競爭的優勢。

　　三是崗位職責與任務不清，造成價值失衡。趙亮作為一名“操作專家”，寧願放棄遠高於普通技術員的技師待遇和崗位技術能手津貼，選擇當一名普通技術員，這一方面說明，作為技師應承擔的責任和享受的待遇是否對等值得商榷；另一方面說明，大學生業績平平就可以坐上技術崗位，顯然賦予技術員的責任與其發展空間相比是遠不足道的。由於走上技術崗位有著更為廣闊的成長空間，同時承擔的責任甚微，即使待遇少一點，但風險更低，這是造成天平從技師向技術員傾斜的重要原因。

　　四是薪酬激勵的手段單一，缺乏認同感。職業發展的前景，關鍵是崗位價值的認同。從黃河石化的薪酬制度看，對於操作員工僅通過技術能手津貼加以體現，顯得較為單一，難以獲得操作技術骨幹的認同。

　　一般員工只認可基本工資，擔心獎金或津貼由於企業效益下滑或一旦失去相應稱號而化為烏有，同時通過基本工資衡量價值，還可以體現自己在企業中的地位。

　　技術能手津貼正是如此，當操作技術骨幹獲得轉崗機遇時，本應是一次褒獎，卻因同時失去相應津貼而沮喪，更有可能轉崗晚於技術不如己者，出現待遇低於對方的現象，使技術骨幹陷入迷茫。

　　上述問題在我公司的發展過程中也曾遇到。針對這些普遍現象，應採取何種手段加以解決？從我公司的實踐中，感到有必要從員工發展渠道著手，建立一套完善的激勵評價體系。

　　2003年，中國海洋石油總公司就提出了建設“三支隊伍”的理念。2005年人力資源工作會議更是將“以加強‘三支隊伍’建設為核心，建立技術和技能人才發展通道和激勵機制”作為當前人力資源工作的核心任務和目標。

　　一是暢通員工職業發展道路。按照“管理人才隊伍，要具備國際先進的管理理念，具有較強的生產經營管理水平，有較強的開拓能力和良好的知識結構；科技人才隊伍，是事業發展的中堅力量，要具備較強的創新能力，能切實解決生產中的關鍵技術問題；技術工人隊伍，是事業發展的基礎，要有過硬的技術素養和工作作風” 的原則構建“三支隊伍”，實行分類管理，激發員工的積極性，增強企業的競爭能力。

　　員工可以根據自己的職業意願、自身素質與能力，充分思考個人的職業走向，做到準確評價與定位。

　　二是建立任職資格管理制度與評價體系。根據“三支隊伍”職業發展特性，建立多要素任職資格評價體系。對於技能操作隊伍著重技能水平評價，並與員工的行為績效相結合，納入職業技能鑒定體系，解決目前職業技能鑒定難以突破的“會幹的考不上，考上的幹不了和會幹的不願乾”這一突出問題。為技能人才脫穎而出搭建平臺，使能力評價更趨合理。

　　三是構建與職業發展通道相配套的薪酬體系。將收入與崗位價值和員工能力以及個人貢獻相結合，建立一崗多薪職能工資制度。

　　一崗多薪職能工資與員工發展通道緊密相連，既反映了生產崗位之間存在的勞動差異，同時也能反映崗位內部不同員工之間勞動熟練程度的差異，使勞動報酬更為合理。通過任職資格評價，使薪酬運行有據可依，更具科學性。

　　四是有效地開展員工職業生涯設計。在構建了職業發展通道和任職資格評價體系後，員工可以根據其需要和意願接受評價，這也為員工判斷自身不足，明確發展方向打下了良好的基礎，也為開展職業生涯設計創造了條件。

　　開展職業生涯規劃，讓員工看到自己的成長路徑，對員工既是精神激勵，有利於產生工作滿足感，同時又明確了努力方向。這對員工以正確的心態理解公司，培育員工對公司的認同感，具有非常積極的意義。

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