賞識管理
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什麼是賞識管理[1]
賞識管理就是管理者運用一種欣賞的眼光去看待員工，通過對員工由衷的賞識，包括對其出色成績的肯定與贊美、以及對失敗、挫折的支持和鼓勵，幫助員工樹立自信心、不斷成長、不斷超越自我的管理手段。
賞識管理是一種有效管理企業人力資源的可選方案。所謂賞識管理，就是管理者採用多種途徑，有效培養雇員的知識和技能，充分發掘雇員的優勢和潛力，幫助雇員將企業的目標內化為個人目標的管理方式。
賞識管理的四個前提[1]
(一)必須確保雇員持續地保持潛在創新能力
雇員的潛在創新能力主要表現在雇員的專有知識和技能與實現企業目標所需的知識和技能的契合程度。它涉及兩個環節：一是聘用決策階段。企業招聘時，人力資源部門必須明確本企業的需求，並對雇員的認識、技能結構進行詳盡的考察和匹配確認；二是聘用後的任用階段。雇員上崗後，人力資源部門必須進行跟蹤，對其績效進行科學的、量化的評估，以確認其能力與企業要求的匹配水平。
此外，為保證這種匹配情況的可持續性，人力資源部門應根據企業發展需求和外部技術發展狀況對雇員進行連續的培訓，或從外部吸收擁有新鮮知識和最新技能的雇員來提升智力資源的整體競爭力。
(二)必須確保人力資源的價值得到充分實現
對現代知識工作者最重要的激勵方式是提供雇員自我實現的條件(機會) 其具體途徑是將專用知識與必要的決策權相結合，通過職位說明和自治任務小組的方式，使企業目標內化為個人目標，這是充分發揮雇員的智力、潛力和價值可選方案之一。知識與權力的結合(即決策權的下放)取決於三個條件：
- (1)管理者對於雇員的知識結構和技能極為瞭解；
- (2)權力、責任和成果回報三位一體，雇員對工作的結果，包括成就和風險負有全部責任；
- (3)企業本身具備精確、客觀的評估體系，能對雇員的績效做出及時、準確、公平的反饋。反饋的作用在於，一方面是雇員能夠通過工作結果的及時反饋獲得自我激勵動力，並對工作方向進行及時調整，另一方面，也便於管理層及時實施獎勵措施。
(三)賞識管理應具有將個體的智力資源轉化為組織目標的管理機制
我們認為，在傳統的科層制基礎上建立起來的項目自治任務小組體係為賞識管理提供了組織基礎。動態網路組織根據企業的戰略目標(它本身是不斷變化著的)成立各種臨時自治任務小組，這些小組的使命是實施企業戰略目標的某個分目標。這些小組自行制定完成使命的途徑和計劃。小組成員主要由本企業具有不同知識和技能的雇員組成。任務完成後，小組成員根據新的任務重新組合。多個自治任務小組形成一個相互依賴而叉相互競爭的動態網路。這種組織結構有利於雇員的潛能的充分發揮，並能成功地將企業目標內化為個人目標。
(四)相互依賴和相互信任的人際關係
動態網路結構使企業內的成員彼此之間形成了相互依賴的關係，而維持這種關係是以相互信任為前提。相互依賴和相互信任的人際關係為實施賞識管理提供了必要的組織環境。
實現賞識管理的五個步驟[1]
(一)科學評估每位員工的自身價值
以科學的方法，觀察、研究和評估每個雇員的獨特智力優勢和潛在能力，並通過適當的教育和培訓，幫助雇員充分地開發個人的價值，使之有效地轉化為企業價值。其目的是既做到人盡其才，又防止不稱職現象發生。
在聘用面試或定期評價時，可由雇員填寫自我潛力評價表格
人力資源部門和該雇員的直接上司應該分兩步進行工作：
- (1)對該雇員的自薦進行考察評估，以確定這種潛能是否真實存在及其潛在能量的大小；
(二)將評估結果告知雇員本人，幫助他準確地識別自身的知識結構和專長
這是非常重要的一環，它向員工顯示公司對其潛能的知曉和重視程度。這樣做的目的是培養成就追求者。
實踐證明，那些客觀認識自身能力、同時又對自身發展抱積極態度的雇員，通常發展得較好，具體體現在：
- (1)他能夠為自己設計有效而明確的個人發展計劃，能夠有意識地合理分配自己的精力；
- (2)他不會自視過高或對他人的成就心懷不滿，較能容忍他人的錯誤。同時，他較善於識別同事的優勢並虛心地討教，以提高自身的知識和能力；
- (3)認為有價值的工作能提高自己的能力，幫助自己建立起與他人的良好工作關係。
雇員對自身能力的客觀認識是賞識管理的成功關鍵，賞識管理不僅是上級對於下級的意識，它同時也是同事之間、下級對於上級的意識。很難想象，一個彼此相輕的集體能夠接受賞識管理理想。
(三)幫助員工找自身價值與企業價值的結合點，培訓成就追求者
這是企業目標的有效內化，亦即個人價值轉換為企業價值的關鍵部分。
本階段實際上是職業生涯的計劃階段。管理者在這一階段的重點是：(1)宣講企業願景、文化和戰略目標，確保雇員正確理解公司的長期戰略，形成共鳴(2)根據雇員的個人優勢，結合公司戰略，向其提供發揮能力的機會。這有助於雇員自覺地將團隊使命和本人目標與企業目標相協調。
向雇員提供發揮能力的機會通常藉助於輪崗、工作擴大、工作豐富、晉升和吸收其參加自治自治任務小組等方式。需要註意的是，必須確保不影響其原有職責的有效執行。
企業使命教育是一項長期的、持續的工作。企業使命宣講的常用方法是利用PPT或多媒體，將企業使命及由此推導出的目標、計劃和要求進行講解。
(四)管理層接受井鼓勵雇員個性的拓展
雇員潛力的發揮只有在個性舒展的環境中才成為可能。因此，賞識管理要求管理層接受並鼓勵個性的拓展。在適當的時候，將適當的決策權交給雇員。在實現企業目標的途徑和方式上，管理層樂於接受雇員的選擇，但同時也不放棄指導和糾正的權力。這在管理層是需要勇氣和技巧的。鼓勵雇員個性拓展意味著經常地放棄傳統的、常規的工作思路和習慣，需要冒一定程度的風險。但這樣做的回報也是極為豐厚的。走向自我實現的雇員，其煥發出的工作熱情和才智是任何激勵方式所不能企及的。當然，為維持經營的安全和穩定，管理層仍然控制全局性的重大決策權。
項目執行決策權下放後，企業依賴於三個方面的因素來保證自治任務小組的工作不偏離公司的總體目標：(1)自治任務小組的使命是實現項目的預定目標，而項目目標派生於公司的總體目標；(2)通過上述管理層持續的公司使命教育，自治任務小組成員對公司的總體戰略已有充分認識和理解，能夠自覺根據公司的總體目標要求處理項目執行過程中遇到的問題；(3)管理層保持對每個項目的密切監督。企業完善的動態資料庫系統使得這種監督變得精確、高效。
(五)管理層對雇員的工作成果客觀的評估
承認成績，分析問題，尋找解決方案，使他感受到管理層對他的重視。實踐證明，有價值的雇員的進取動力來自持續的心理確認，即成功的體驗。客觀的、可量化的績效衡量標準是這一階段的重點。在這一階段，管理層應特別註意對待雇員犯錯誤的問題。新經濟下的企業的核心工作是學習和創新。這意味著組織中的成員具有較高的失敗概率。現代企業不僅應容忍並鼓勵有價值的失敗 ，而且，它還應建立從失敗中創造價值的文化氛圍和制度。從信息管理的角度看，問題和失敗本身包含了大量具有很高的價值的知識和經驗，許多情況下，它的價值含量超過成功的經驗。比爾·蓋茨認為，從戰略的高度看，首席執行官的主要職責是發現壞消息並鼓勵公司做出反應。必須鼓勵雇員又報喜又報憂。他還認為，對有價值的錯誤應該進行獎勵。
總之，有效的人力資源管理的核心是決策權與專門知識的有效結合。在實際的操作中，則需要具備三個條件：(1)企業中雇員們對彼此的知識結構和能力要非常瞭解，這是賞識的信息條件；(2)雇員之間維持一種良好的非正式關係，這是賞識得以實現的人際關係條件；(3)企業內註重工作目標的完成所需的知識和能力，不註重正式職位，這是賞識所需的組織環境。
賞識管理有效的原因[2]
哲人詹姆士曾說：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”同樣，美國心理學家馬斯洛的需要層次論也提到人類的一種高級需求是被人肯定，而賞識的過程正是肯定一個人的具體表現。
賞識管理需要管理者善於發現“閃光點”，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來“看”。賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對員工的賞識具體化，讓員工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識也是一種同情心，需要領導經常換位思考，去設身處地的為對方著想，站在對方的角度去體諒對方，這樣就能完全感受到對方所承受的壓力，所以就不會再用否定的話去批評去指責；賞識更是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導員工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進取。
賞識管理的核心[2]
通過以下一個例子，我們可以來分析出賞識管理的核心理念是什麼？
【案例】假設某公司一個團隊中有三個成員，分別為A員工、B員工、C員工。其中A員工表現突出，最能得到上司的賞識，B員工表現一般，C員工的表現卻不盡如人意。
情景一：A員工平時工作比較努力，在團隊中一直表現不錯。可是，過不了多久A員工卻“泯滅眾人矣”，很快便離開了公司。
分析：有些領導認為員工做的好是應該的，公司為員工提供良好的待遇，優質的平臺，員工努力工作是正常的，有了成績也不輕易表揚，做得不好才應該批評。結果是員工開始對公司失去信心，團隊變得沒有激情，員工們都抱著“做一天和尚撞一天鐘”的態度，喪失了對工作的熱情。
情景二：領導會經常將B員工與A員工做比較，要求B員工向A員工學習，爭取能趕上A員工。而B員工卻很不服氣，註意力不在如何改進自己，而是挖空心思去挑A員工的毛病；A員工也發現，原來“出頭鳥”不是那麼好當的，結果就變得不那麼優秀，甚至還偶爾犯點小錯，不願被領導當作再“榜樣”。
分析：很多企業的佼佼者，最後成為眾矢之的，往往是由領導一手造成的。拿一個反應遲鈍的員工去和一個反應機敏的員工比較，當然會把前者比得信心全無。然而或許前者雖然遲鈍，但做事卻更有耐心和韌勁，而後者在此方面與前者比卻有一定的差距。因此，不要養成拿員工做比較的壞習慣，要善於發現每個人身上的閃光點。
情景三：由於業績非常不理想，領導常常拿C員工開刀，只要做錯了一點事就對他破口大罵，每次會議都被當作反面教材批評。C員工在這樣的環境里果然越做越不好，最終的結果就是被無情地淘汰。
分析：現在，許多領導總是慣於拿自己目前的能力去衡量下屬，以自己做事的方法去要求員工。殊不知很多事情需要一個過程，從失敗慢慢走向成功。可主管們只看到失敗的結果，缺乏一種換位思考的習慣，不知道體諒員工。在主管不斷地給員工輸入負面信息之後，員工逐漸喪失了對工作的信心，導致產生“破罐子破摔”的心理。
同樣是A、B、C三個員工，運用賞識管理，方法卻截然不同：首先，當A員工的表現越來越突出時，作為管理者一定要加倍肯定，並激勵他要超越自己，不要滿足於一點成績就沾沾自喜，而應不斷創新，做到越來越好。有些看上去雖然遠勝其他員工，可事實上和他的原有表現相比還有倒退，那就更應找時間和他談心，而不是一味去表揚。其次，對B員工來講，可以做比較，但要比的同樣是他自己的過去，如果有一點點的進步，就請你表揚他。
再次，對C員工而言，由於他的基礎要比前兩位差，犯錯的機率也比較多，我們這時要做的應是：第一，肯定自己當初沒有看錯人，不要輕易否定自己當初的選擇：第二，他是弱者，但不一定沒有閃光點，善於捕捉他的優點並經常給予贊美；第三，分配工作時，根據其擅長的安排，不要讓他做超出能力範圍的事；第四，在他有一點點的成就時，立即給予表揚：第五，在他受到挫折時，給他最大的支持與鼓勵，讓他覺得你沒有放棄他。由此，我們可以得出結論，賞識管理的核心就是善於發現每個人自己的進步，然後及時稱贊，而不是拿他和別人進行比較。
賞識管理的優勢[2]
賞識管理與通常的管理手段相比，擁有不少優勢：
一、讓組織成員變得更為積極。
在賞識的作用下，員工的自信心與責任心被有效地激發出來，同時也能更有效地促進員工積極挖掘自身的潛力，不斷發展各種能力，最終成為高效的員工，從而也使企業成為高效率的企業。
二、讓落後的員工不斷進步。
由於賞識管理不提倡習慣性地批評員工，更多的是去鼓勵與支持，因此一些做錯了的員工雖然暫時失敗，但他們會被領導的鼓勵所激勵，會自覺地去尋找失敗的原因，暗自加油，不斷超越自我，超越其他同事，不讓賞識自己的領導失望。
三、在企業內部形成良性的競爭風氣。
由於領導對每個員工都進行賞識管理，能夠發現每個人身上的優點，並且去放大。鼓勵員工與自己的過去進行比較，不斷超越自我、不斷改進自我，因此，不易形成內部惡性競爭，產生不必要的內耗。
四、得到員工卓越表現的回報。
一個員工在管理者潛移默化的正面暗示作用下，每獲得一些成就，都會由於領導的賞識而放大成就感，最終轉化為一種“要做得更好來回報領導”的動力，而且由於被領導賞識了，如果做得不好也會覺得不好意思，從而加倍努力維護自己的形象。選對人才做好賞識管理，第一步就是把好人才引進這一關。如果一開始選的人本身就有問題，那麼賞識也就失去了價值。因此，在選人時，我們應做到：
及時稱贊當發現員工在某一具體工作上中取得一定程度的進步時，要及時進行表揚，而且除了單獨表揚外，還要在群體面前表揚，讓大家為他喝彩。具體稱贊方式如下：
- 從一開始就告訴對方，讓他知道自己幹得怎麼樣；
- 及時稱贊他；
- 明確地告訴他什麼事情什麼地方做得對：
- 告訴對方你對他的工作感到很滿意，他的工作對企業和其他在這裡工作的人們都有幫助；
- 然後停下來，沉默一會，讓他“感到”你的心情多麼愉快：
- 鼓勵他們多做這樣的事；
- 與對方握手或用某種方式與他接觸，使他清楚地知道你支持他在企業中取得更大的成功，把他的事跡和同事分享，請他做感言分享。
及時批評當員工犯錯時，賞識管理者並不是不批評，而是給他最及時最有效的指責，前提是：一定要給他單獨的環境才開始賞識管理的批評，具體操作如下：
- 事先對他一直以來的表現做出肯定和贊美：
- 及時給予就事論事的批評；
- 準確地告訴對方做錯了什麼；
- 用毫不含糊的字眼告訴對方你此刻的心情；
- 做幾秒鐘令人不舒服的沉默、讓他們能感覺到你的心情：
- 隨後站起身來同對方握手或用某種方式進行接觸，讓對方懂得你是誠摯地站在他一邊的：
- 讓對方想起你是如何地器重他：
- 隨後和對方一起分析錯在什麼地方，下次如何避免；
- 再次表明你所不滿的是他工作的失誤，而不是他本人；
- 指責完了，這件事就結束了；
- 最後給予鼓勵與支持，告訴對方你相信不會看錯他。賞識管理是人性化管理的典範，是尊重員工、讓員工在一個積極快樂的環境內找到自己舞臺，最終成為企業不可或缺的人才的一種管理技巧。
這需要時常去監督，監督的關鍵在於發現被賞識者的進步，哪怕有一點點小的進步，就得馬上抓住而及時進行表揚，而不是像以往的管理者那樣，習慣去挑錯、習慣去批評。
錯字、錯詞連篇…