赏识管理
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什么是赏识管理[1]
赏识管理就是管理者运用一种欣赏的眼光去看待员工，通过对员工由衷的赏识，包括对其出色成绩的肯定与赞美、以及对失败、挫折的支持和鼓励，帮助员工树立自信心、不断成长、不断超越自我的管理手段。
赏识管理是一种有效管理企业人力资源的可选方案。所谓赏识管理，就是管理者采用多种途径，有效培养雇员的知识和技能，充分发掘雇员的优势和潜力，帮助雇员将企业的目标内化为个人目标的管理方式。
赏识管理的四个前提[1]
(一)必须确保雇员持续地保持潜在创新能力
雇员的潜在创新能力主要表现在雇员的专有知识和技能与实现企业目标所需的知识和技能的契合程度。它涉及两个环节：一是聘用决策阶段。企业招聘时，人力资源部门必须明确本企业的需求，并对雇员的认识、技能结构进行详尽的考察和匹配确认；二是聘用后的任用阶段。雇员上岗后，人力资源部门必须进行跟踪，对其绩效进行科学的、量化的评估，以确认其能力与企业要求的匹配水平。
此外，为保证这种匹配情况的可持续性，人力资源部门应根据企业发展需求和外部技术发展状况对雇员进行连续的培训，或从外部吸收拥有新鲜知识和最新技能的雇员来提升智力资源的整体竞争力。
(二)必须确保人力资源的价值得到充分实现
对现代知识工作者最重要的激励方式是提供雇员自我实现的条件(机会) 其具体途径是将专用知识与必要的决策权相结合，通过职位说明和自治任务小组的方式，使企业目标内化为个人目标，这是充分发挥雇员的智力、潜力和价值可选方案之一。知识与权力的结合(即决策权的下放)取决于三个条件：
- (1)管理者对于雇员的知识结构和技能极为了解；
- (2)权力、责任和成果回报三位一体，雇员对工作的结果，包括成就和风险负有全部责任；
- (3)企业本身具备精确、客观的评估体系，能对雇员的绩效做出及时、准确、公平的反馈。反馈的作用在于，一方面是雇员能够通过工作结果的及时反馈获得自我激励动力，并对工作方向进行及时调整，另一方面，也便于管理层及时实施奖励措施。
(三)赏识管理应具有将个体的智力资源转化为组织目标的管理机制
我们认为，在传统的科层制基础上建立起来的项目自治任务小组体系为赏识管理提供了组织基础。动态网络组织根据企业的战略目标(它本身是不断变化着的)成立各种临时自治任务小组，这些小组的使命是实施企业战略目标的某个分目标。这些小组自行制定完成使命的途径和计划。小组成员主要由本企业具有不同知识和技能的雇员组成。任务完成后，小组成员根据新的任务重新组合。多个自治任务小组形成一个相互依赖而叉相互竞争的动态网络。这种组织结构有利于雇员的潜能的充分发挥，并能成功地将企业目标内化为个人目标。
(四)相互依赖和相互信任的人际关系
动态网络结构使企业内的成员彼此之间形成了相互依赖的关系，而维持这种关系是以相互信任为前提。相互依赖和相互信任的人际关系为实施赏识管理提供了必要的组织环境。
实现赏识管理的五个步骤[1]
(一)科学评估每位员工的自身价值
以科学的方法，观察、研究和评估每个雇员的独特智力优势和潜在能力，并通过适当的教育和培训，帮助雇员充分地开发个人的价值，使之有效地转化为企业价值。其目的是既做到人尽其才，又防止不称职现象发生。
在聘用面试或定期评价时，可由雇员填写自我潜力评价表格
人力资源部门和该雇员的直接上司应该分两步进行工作：
- (1)对该雇员的自荐进行考察评估，以确定这种潜能是否真实存在及其潜在能量的大小；
(二)将评估结果告知雇员本人，帮助他准确地识别自身的知识结构和专长
这是非常重要的一环，它向员工显示公司对其潜能的知晓和重视程度。这样做的目的是培养成就追求者。
实践证明，那些客观认识自身能力、同时又对自身发展抱积极态度的雇员，通常发展得较好，具体体现在：
- (1)他能够为自己设计有效而明确的个人发展计划，能够有意识地合理分配自己的精力；
- (2)他不会自视过高或对他人的成就心怀不满，较能容忍他人的错误。同时，他较善于识别同事的优势并虚心地讨教，以提高自身的知识和能力；
- (3)认为有价值的工作能提高自己的能力，帮助自己建立起与他人的良好工作关系。
雇员对自身能力的客观认识是赏识管理的成功关键，赏识管理不仅是上级对于下级的意识，它同时也是同事之间、下级对于上级的意识。很难想象，一个彼此相轻的集体能够接受赏识管理理想。
(三)帮助员工找自身价值与企业价值的结合点，培训成就追求者
这是企业目标的有效内化，亦即个人价值转换为企业价值的关键部分。
本阶段实际上是职业生涯的计划阶段。管理者在这一阶段的重点是：(1)宣讲企业愿景、文化和战略目标，确保雇员正确理解公司的长期战略，形成共鸣(2)根据雇员的个人优势，结合公司战略，向其提供发挥能力的机会。这有助于雇员自觉地将团队使命和本人目标与企业目标相协调。
向雇员提供发挥能力的机会通常借助于轮岗、工作扩大、工作丰富、晋升和吸收其参加自治自治任务小组等方式。需要注意的是，必须确保不影响其原有职责的有效执行。
企业使命教育是一项长期的、持续的工作。企业使命宣讲的常用方法是利用PPT或多媒体，将企业使命及由此推导出的目标、计划和要求进行讲解。
(四)管理层接受井鼓励雇员个性的拓展
雇员潜力的发挥只有在个性舒展的环境中才成为可能。因此，赏识管理要求管理层接受并鼓励个性的拓展。在适当的时候，将适当的决策权交给雇员。在实现企业目标的途径和方式上，管理层乐于接受雇员的选择，但同时也不放弃指导和纠正的权力。这在管理层是需要勇气和技巧的。鼓励雇员个性拓展意味着经常地放弃传统的、常规的工作思路和习惯，需要冒一定程度的风险。但这样做的回报也是极为丰厚的。走向自我实现的雇员，其焕发出的工作热情和才智是任何激励方式所不能企及的。当然，为维持经营的安全和稳定，管理层仍然控制全局性的重大决策权。
项目执行决策权下放后，企业依赖于三个方面的因素来保证自治任务小组的工作不偏离公司的总体目标：(1)自治任务小组的使命是实现项目的预定目标，而项目目标派生于公司的总体目标；(2)通过上述管理层持续的公司使命教育，自治任务小组成员对公司的总体战略已有充分认识和理解，能够自觉根据公司的总体目标要求处理项目执行过程中遇到的问题；(3)管理层保持对每个项目的密切监督。企业完善的动态数据库系统使得这种监督变得精确、高效。
(五)管理层对雇员的工作成果客观的评估
承认成绩，分析问题，寻找解决方案，使他感受到管理层对他的重视。实践证明，有价值的雇员的进取动力来自持续的心理确认，即成功的体验。客观的、可量化的绩效衡量标准是这一阶段的重点。在这一阶段，管理层应特别注意对待雇员犯错误的问题。新经济下的企业的核心工作是学习和创新。这意味着组织中的成员具有较高的失败概率。现代企业不仅应容忍并鼓励有价值的失败 ，而且，它还应建立从失败中创造价值的文化氛围和制度。从信息管理的角度看，问题和失败本身包含了大量具有很高的价值的知识和经验，许多情况下，它的价值含量超过成功的经验。比尔·盖茨认为，从战略的高度看，首席执行官的主要职责是发现坏消息并鼓励公司做出反应。必须鼓励雇员又报喜又报忧。他还认为，对有价值的错误应该进行奖励。
总之，有效的人力资源管理的核心是决策权与专门知识的有效结合。在实际的操作中，则需要具备三个条件：(1)企业中雇员们对彼此的知识结构和能力要非常了解，这是赏识的信息条件；(2)雇员之间维持一种良好的非正式关系，这是赏识得以实现的人际关系条件；(3)企业内注重工作目标的完成所需的知识和能力，不注重正式职位，这是赏识所需的组织环境。
赏识管理有效的原因[2]
哲人詹姆士曾说：“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定。”同样，美国心理学家马斯洛的需要层次论也提到人类的一种高级需求是被人肯定，而赏识的过程正是肯定一个人的具体表现。
赏识管理需要管理者善于发现“闪光点”，哪怕是一丁点的光亮，也要用放大镜来“看”。赏识是一种关爱，它需要管理者找到施爱的方法和艺术，把对员工的赏识具体化，让员工从日常工作中感受到管理者真切的关怀和爱护；赏识也是一种同情心，需要领导经常换位思考，去设身处地的为对方着想，站在对方的角度去体谅对方，这样就能完全感受到对方所承受的压力，所以就不会再用否定的话去批评去指责；赏识更是一种激励，管理者在承认差异、尊重差异的基础上通过赏识引导员工扬长避短，释放潜能，勇敢积极地去努力进取。
赏识管理的核心[2]
通过以下一个例子，我们可以来分析出赏识管理的核心理念是什么？
【案例】假设某公司一个团队中有三个成员，分别为A员工、B员工、C员工。其中A员工表现突出，最能得到上司的赏识，B员工表现一般，C员工的表现却不尽如人意。
情景一：A员工平时工作比较努力，在团队中一直表现不错。可是，过不了多久A员工却“泯灭众人矣”，很快便离开了公司。
分析：有些领导认为员工做的好是应该的，公司为员工提供良好的待遇，优质的平台，员工努力工作是正常的，有了成绩也不轻易表扬，做得不好才应该批评。结果是员工开始对公司失去信心，团队变得没有激情，员工们都抱着“做一天和尚撞一天钟”的态度，丧失了对工作的热情。
情景二：领导会经常将B员工与A员工做比较，要求B员工向A员工学习，争取能赶上A员工。而B员工却很不服气，注意力不在如何改进自己，而是挖空心思去挑A员工的毛病；A员工也发现，原来“出头鸟”不是那么好当的，结果就变得不那么优秀，甚至还偶尔犯点小错，不愿被领导当作再“榜样”。
分析：很多企业的佼佼者，最后成为众矢之的，往往是由领导一手造成的。拿一个反应迟钝的员工去和一个反应机敏的员工比较，当然会把前者比得信心全无。然而或许前者虽然迟钝，但做事却更有耐心和韧劲，而后者在此方面与前者比却有一定的差距。因此，不要养成拿员工做比较的坏习惯，要善于发现每个人身上的闪光点。
情景三：由于业绩非常不理想，领导常常拿C员工开刀，只要做错了一点事就对他破口大骂，每次会议都被当作反面教材批评。C员工在这样的环境里果然越做越不好，最终的结果就是被无情地淘汰。
分析：现在，许多领导总是惯于拿自己目前的能力去衡量下属，以自己做事的方法去要求员工。殊不知很多事情需要一个过程，从失败慢慢走向成功。可主管们只看到失败的结果，缺乏一种换位思考的习惯，不知道体谅员工。在主管不断地给员工输入负面信息之后，员工逐渐丧失了对工作的信心，导致产生“破罐子破摔”的心理。
同样是A、B、C三个员工，运用赏识管理，方法却截然不同：首先，当A员工的表现越来越突出时，作为管理者一定要加倍肯定，并激励他要超越自己，不要满足于一点成绩就沾沾自喜，而应不断创新，做到越来越好。有些看上去虽然远胜其他员工，可事实上和他的原有表现相比还有倒退，那就更应找时间和他谈心，而不是一味去表扬。其次，对B员工来讲，可以做比较，但要比的同样是他自己的过去，如果有一点点的进步，就请你表扬他。
再次，对C员工而言，由于他的基础要比前两位差，犯错的机率也比较多，我们这时要做的应是：第一，肯定自己当初没有看错人，不要轻易否定自己当初的选择：第二，他是弱者，但不一定没有闪光点，善于捕捉他的优点并经常给予赞美；第三，分配工作时，根据其擅长的安排，不要让他做超出能力范围的事；第四，在他有一点点的成就时，立即给予表扬：第五，在他受到挫折时，给他最大的支持与鼓励，让他觉得你没有放弃他。由此，我们可以得出结论，赏识管理的核心就是善于发现每个人自己的进步，然后及时称赞，而不是拿他和别人进行比较。
赏识管理的优势[2]
赏识管理与通常的管理手段相比，拥有不少优势：
一、让组织成员变得更为积极。
在赏识的作用下，员工的自信心与责任心被有效地激发出来，同时也能更有效地促进员工积极挖掘自身的潜力，不断发展各种能力，最终成为高效的员工，从而也使企业成为高效率的企业。
二、让落后的员工不断进步。
由于赏识管理不提倡习惯性地批评员工，更多的是去鼓励与支持，因此一些做错了的员工虽然暂时失败，但他们会被领导的鼓励所激励，会自觉地去寻找失败的原因，暗自加油，不断超越自我，超越其他同事，不让赏识自己的领导失望。
三、在企业内部形成良性的竞争风气。
由于领导对每个员工都进行赏识管理，能够发现每个人身上的优点，并且去放大。鼓励员工与自己的过去进行比较，不断超越自我、不断改进自我，因此，不易形成内部恶性竞争，产生不必要的内耗。
四、得到员工卓越表现的回报。
一个员工在管理者潜移默化的正面暗示作用下，每获得一些成就，都会由于领导的赏识而放大成就感，最终转化为一种“要做得更好来回报领导”的动力，而且由于被领导赏识了，如果做得不好也会觉得不好意思，从而加倍努力维护自己的形象。选对人才做好赏识管理，第一步就是把好人才引进这一关。如果一开始选的人本身就有问题，那么赏识也就失去了价值。因此，在选人时，我们应做到：
及时称赞当发现员工在某一具体工作上中取得一定程度的进步时，要及时进行表扬，而且除了单独表扬外，还要在群体面前表扬，让大家为他喝彩。具体称赞方式如下：
- 从一开始就告诉对方，让他知道自己干得怎么样；
- 及时称赞他；
- 明确地告诉他什么事情什么地方做得对：
- 告诉对方你对他的工作感到很满意，他的工作对企业和其他在这里工作的人们都有帮助；
- 然后停下来，沉默一会，让他“感到”你的心情多么愉快：
- 鼓励他们多做这样的事；
- 与对方握手或用某种方式与他接触，使他清楚地知道你支持他在企业中取得更大的成功，把他的事迹和同事分享，请他做感言分享。
及时批评当员工犯错时，赏识管理者并不是不批评，而是给他最及时最有效的指责，前提是：一定要给他单独的环境才开始赏识管理的批评，具体操作如下：
- 事先对他一直以来的表现做出肯定和赞美：
- 及时给予就事论事的批评；
- 准确地告诉对方做错了什么；
- 用毫不含糊的字眼告诉对方你此刻的心情；
- 做几秒钟令人不舒服的沉默、让他们能感觉到你的心情：
- 随后站起身来同对方握手或用某种方式进行接触，让对方懂得你是诚挚地站在他一边的：
- 让对方想起你是如何地器重他：
- 随后和对方一起分析错在什么地方，下次如何避免；
- 再次表明你所不满的是他工作的失误，而不是他本人；
- 指责完了，这件事就结束了；
- 最后给予鼓励与支持，告诉对方你相信不会看错他。赏识管理是人性化管理的典范，是尊重员工、让员工在一个积极快乐的环境内找到自己舞台，最终成为企业不可或缺的人才的一种管理技巧。
这需要时常去监督，监督的关键在于发现被赏识者的进步，哪怕有一点点小的进步，就得马上抓住而及时进行表扬，而不是像以往的管理者那样，习惯去挑错、习惯去批评。
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