管理教練

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管理教練(Managerial Coaching)

　　管理教練被定義為提升解決問題能力，幫助員工確認機會以提升他們的績效和能力(Popper & Lipshitz，1992)，授權予員工以使他們超越先前績效(Evered，& Selman，1989;Hargove 1995;Buruett，1998)，以及向學習者給與指導、鼓勵和支持(Redshaw，2000)的過程。

　　管理教練也可以被定義為一種基於建設性反饋的領導方法，這種建設性反饋是指向人們展示出他們是被尊重且有價值的(Hargrove，1995；Gooodstone & Diamante，1998；Hudson，1999)。

　　帕斯洛(2006)將管理教練定位為一個激發學習、促進發展從而提高績效的過程，成功的教練既需要掌握關於這一過程的各種知識，也需要掌握適用於自己所在情境的一系列的風格、技能和技巧。

　　管理教練的含義主要包括：

　　1.通過有效的對話。

　　2.引發員工的智慧。

　　3.激發員工醒覺性和盡職感。

　　4.從而快速提升員工績效的管理技術。

　　縱觀西方發達國家管理實踐與管理理論的演進，我們可以清晰的看出，它們已經從最早的“工具人”、“經濟人”階段，在20世紀50年代正式步入“以人為本”的“社會人”管理階段。人的價值得到充分承認，人們的工作價值觀也由追求物質層面的工作價值觀開始轉變為追求精神層面的工作價值觀，人們需要組織提供的不僅僅是單一的低層次的物質需求，更重要的是實現自我價值的平臺。這使得學習與工作的融合成為可能，工作學習化和學習工作化逐漸成為組織職能的發展趨勢。為了應對這樣的變化，組織中的管理者已經不能僅僅去強調經濟上的效率、產品的質量、利潤情況等物質目的，還要生產一種“產品”，即人性的產品，包括增強員工的安全感、歸屬感、成就感、忠誠感、自尊等等。因此，不論是學術領域或是在實踐領域中對新型管理者的關註迅猛增長，其中誕生於20多年前的管理教練技術作為一種新的管理理念在西方管理界得到了廣泛的應用，成為管理顧問業中的一支流派。教練技術不僅進入了大學課堂，同時也成為應用性非常強的一種管理潮流，甚至被譽為“現代企業管理的一道曙光”。美國《財富》雜誌評論說:“教練將有可能成為21世紀人力資源管理方面的重要技術”。

　　管理教練得到如此重視的主要原因可以被歸納為以下兩點:

　　(l)人力資源的開發活動逐漸受到當今組織的重視

　　人力資源開發是一種與人力資源管理有所不同的領域。人力資源開發可以被界定為開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。行為科學研究顯示，在其它條件一定的情況下，工作績效是由員工的個人能力和組織對其激勵兩個變數決定的，即工作績效=(能力×激勵)。一方面，以發揮潛在能力和增加新知識為目的的開發和教育能夠提高員工現有的能力，達到組織所期望要求的能力;另一方面，精心設計、組織與實施的人力資源開發活動對於員工而言還是一項激勵，因為在知識經濟時代，員工已不再滿足於吃飽穿暖等低層次的需求，他們追究自身價值的實現，越來越看重自身學習能力的提高。隨著這方面壓力的增加，由組織所進行的人力資源開發活動無疑還可以充分調動員工的積極性，保持和加強其員工的發展勢頭、忠誠度和工作動力。

　　因此人力資源開發對於個人績效和組織績效的提高具有重要的作用。

　　然而，當今相當一部分組織中仍然缺乏完善的人力資源開發系統。組織的領導者們習慣於談論他們美妙和光明的前景，但是忽略了最關鍵的因素:充分地開發和利用組織中的人力資源。領導者們用“我們的員工是最寶貴的資源”諸如此類的話給員工開空頭支票。實際上，絕大部分組織僅僅利用了其員工聰明才智的20%。由於研究人力資源開發的專業人員和管理層沒有定位好各自在組織中的角色，明確自身的責任，也就是說，沒有區分管理和開發這兩個因素的不同，這就導致了兩個群體之間混亂的關係。而且現有的一些不恰當的人力資源開發範例還會給組織帶來負面的影響，比如採用不恰當的人進行員工培訓，他們不對員工培訓的成績負責，也不用對他們的績效複查，結果大大降低了培訓有效性，浪費了組織的多種資源。諸如此類的管理做法，導致了效率低下，工作業績差，質量不合格、不良的人際關係和工作環境、以及優秀人才的流失，甚至可以使組織面臨生存的危機。正是因為這樣的情況在很多組織中時有發生，給組織造成了極大的損失，因此人力資源開發的重要性日益凸現出來。尤其是進入20世紀90年代以來，隨著全球化競爭加劇，技術的迅猛發展，顧客對產品、服務的質量要求的不斷提高，組織所面臨的市場環境日趨嚴峻。在這種形勢下，通過人力資源開發活動來開發人力資源的潛能，培養、保留優秀人才，增強組織的核心能力，越來越被組織管理者所重視。

　　(2)管理者角色的轉變

　　對於任何組織而言，不論其規模大小，管理者都是它的中堅力量。管理者與普通員工直接打交道，他們引導員工的行為取向、決策方向以及員工的精力分配。傳統的管理者充當著決策者與普通員工之間的聯絡人，他們闡述組織的遠景規劃、傳達決策者下達的指令;他們對改進績效、改良產品質量、提高勞動生產力均負有責任;他們的主要職能就是計劃、組織、領導和控制。然而，自從工業革命開始以來，管理浪潮此起彼伏。

　　迅速發展並且日益加劇的組織變革已經意味著，管理者不得不尋找新的途徑來達到組織的目標。隨著組織開始越來越關註人力資源的開發問題，組織中過去建立的命令—控制式的管理模式(colnlnand and control managemeni model)已經逐漸被非職位的、基於團隊的、以及授權式的新型管理模式所取代。這些新的模式使得管理者的工作不再僅局限於為下屬佈置工作任務以及監控他們的績效，更重要的是能夠鼓勵和指導下屬為了面對現存的和未來的挑戰而進行不斷的學習與自我發展。在此形勢下，管理者被賦予了一些新的角色，如教師、教練、教育者、開發者、指導者、學習的促進者、戰略學習管理者等等(Ellinger & Bostrom，1999)。這些概念具有相似之處—創門都是有效的人力資源開發途徑—但是又各有側重，比如指導關註於員工職業生涯發展的長期過程，學習的促進者側重幫助員工進行不斷的學習……在這些概念中教練的整體用途被描述為幫助和鼓勵人們管理他們自己所學的東西，使他們能夠發掘潛力，發展技能，提高績效，成為一個他們心目中想要成為的人[5]，其所包含的內涵相對其它概念更為廣泛，操作性較強，得到了很多組織的青睞。英國人事與發展特許研究所(CIPD)最近對英國800名培訓管理者進行了一項調查，結果發現有87%的組織正在採用教練的方式進行組織變革，以達到組織的預期目標。

　　管理教練技術在20世紀80年代，從體育訓練運動員的方式移植到企業管理領域，目前已經成為一種重要的開發人才、提高績效的管理技術。讓管理者成為管理教練就意味著他們必須對員工的培訓負責，以使得員工能夠發揮其最大潛能。通過傳統培訓“班級授課”的方式來學習新知識和新技能，其成本效益最終被認為是不可取的。而在工作環境中由管理者作為培訓者，直接訓練和輔導員工，操作更簡便，效果更突出，成本更低廉，為從根本上實現人力資源的有效開發提供了支持。此外，管理者還必須向員工提供職業生涯的指導，這有助於員工職業生涯的發展，由此而增加他們對組織的責任感。

　　管理者需要運用恰當的人際交往技巧去激勵、鼓舞他們的員工，與此同時，這類管理者還必須建立起良好的人際關係，使得整體的力量大於個人的力量之和。而且，管理者也需要營造出健康、積極向上的人際關係，來引導員工學會自尊、自重，同時增強其自信。

　　管理者必須負責讓員工在這些方式中得以改善績效、提高品質。管理者必須成為員工的良師益友，讓他們竭盡所能，做到最好。

　　綜上所述，為了增強員工的責任感、忠誠感，提高員工的績效和組織的績效，管理者應當與員工之間建立一種新型的關係，使得管理者不僅僅是員工工作的“指揮者”、“監督者”，而更多地轉變為員工學習與發展的“開發者”。

　　在以“快”、“改變”及“個性化”特征呈現的知識經濟社會，管理者經常處於“忙”、“亂”、“累”、“煩”的狀態，由此，經常會陷入“決策”與“執行”的雙重困境，加之缺乏對知識員工管理的商業技能，導致知識員工的智慧流失而帶給企業的損失加重。

　　一些證據表明，在快速變化的知識經濟社會，人們逐漸認識到資本並沒有以前那麼重要了。專家認為，尤其是在高技術和服務性行業，企業的績效受管理質量（而不是資本）的影響越來越大。資本及技術本身並不能帶來高生產率，成千上萬家企業的致命弱點說明，企業的根本問題既不是財政危機，也不是戰略問題,而是“管理者失職”。

　　“管理者失職”其一是說由於快速發展，管理者還沒有來得及掌握新知識經濟管理者必備的商業技能就匆忙“上陣”了，他們經常沿用傳統的指揮、命令、控制式的管理模式,而該模式導致知識員工的智慧無法表現出來為企業創造價值，這就使得企業最終失去核心競爭力，而智慧的流失將給企業造成的隱性損失就像是將白花花的銀子丟在路旁一樣。

　　“管理者失職”其二是說由於快速變化，管理者更多的時候需要快速做決策，而快速決策導致的失誤增多，使企業蒙受損失，很多時還常使企業陷入危機。

　　“管理者失職”其三是說由於個性化需求的增多，導致的執行不利，使企業經常被執行問題所困擾，訂立的目標無法實現，常使企業陷入困境。

　　在過去的二十年裡，世界各行業面臨全球市場的迅速變化，學習和發展已成為企業的一個重要特征。傳統的管理模式由於不能有效的解決企業遇到的“決策”、“執行”及“管理知識員工”中所呈現的諸多問題而遇到了挑戰，基於運動心理學和教育學原理的管理教練被髮展出來以滿足各類企業的需要。

　　大量數據表明，當管理者能少些管理，多些教練時，企業的業績將大幅度提高，知識員工的創造力也將大大提高。如何做到這一點？管理教練由此產生。

　　管理教練的形成與發展大概經歷了這樣幾個時期：

　　八十年代初期：教練的雛形

　　八十年代中期：管理教練更多的是解決管理者在快速變化中遭遇的壓力

　　八十年代末期：管理教練更多的是解決人際糾紛，團隊建設等

　　九十年代初期：管理教練更多的是研究如何正確決策

　　九十年代中期：管理教練更多的是研究如何有效執行

　　九十年代末期：管理教練更多的是研究如何用智慧創造價值

　　2000年初期：管理教練已形成完整的知識框架的培訓體系

　　目前，針對企業、公司和公共機構的管理教練正在以非常快的速度增長。香港坤燁國際教練機構，經過七年的在中國企業的有效實踐，提煉總結並形成了一套培養新經濟時代企業管理者學會：

　　如何不再依賴技術創新，僅依靠有效管理就能讓企業利潤倍增；

　　如何不再依賴產品創新，僅依靠有效管理就能讓企業業績倍增；

　　如何不再依賴資本投入，僅依靠有效管理就能創造企業核心競爭力；

　　如何不再依賴資源投入，僅依靠有效管理就能創造產業優勢價值鏈。

　　管理教練源自歐美企業卓越管理者多年經營實踐經驗總結，歷經數千名中國企業中高層管理者成功案例驗證，管理教練是讓管理創造價值的有效工具，管理教練是讓執行達成目標的有效地圖。

　　1.支持協助員工增加利潤（profitability)

　　2.改善效益（Effectiveness)

　　3.提升業績（Turnover)

　　1.每個人都是有智慧的獨一無二的個體，都是獨特的。

　　2.每個人都會為自己做出最好的選擇。

　　3.每個人都願意做出改變。

　　4.當一個人被完全瞭解，既能快速進展。

　　1.管理者能用更少的資源做更多的事情。

　　2.管理者的決策失誤降低。

　　3.員工對目標的認同感增強，抱怨減少。

　　4.有效執行的能力增強。

　　5.員工更願意創造和發展。

　　6.員工間的合作增強，衝突減少，並且能夠共同完成合作項目。

　　管理者與管理教練的分別主要在於：

　　①從管理方式來看：

　　管理者通常採用的是傳統的指揮、命令或控制式的管理方式，而管理教練則更多的採用引發、支持及協助式的管理方式；

　　②從管理身份來看：

　　管理者通常以顧問的身份出現，經常會為下屬提供答案，管理教練則更多的以教練身份出現，通過有效對話引發下屬思考，令下屬能通過深入思考找到解決問題的答案；

　　③從管理流程來看:

　　管理者通常採用P(計劃)、D(執行)、C(檢查)、A(調整)的迴圈方式;而管理教練則採用七步管理教練地圖的價值鏈教練方式,確保管理對最終結果貢獻價值。

　　概括如下：

　　④從溝通方式看：

　　管理教練與執行教練兩者相比較，除了在教練者與被教練者的選擇上存在著區別，在其他方面，如教練目的、過程、關註點和持續時間方面也存在著一定的差異。兩者的比較如表所示。

　　執行教練與管理教練的差異

• 執行教練