競合戰略

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競合戰略（ co-opetition strategy）

　　“競合戰略”一詞最早出現在博弈理論與實務專家布蘭登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《競合策略》一書中。

　　競合戰略泛指通過與其他企業合作來獲得企業競爭優勢或戰略價值的戰略。與其他戰略相比，競合戰略更加強調企業之間的合作以及由此形成的競爭優勢和競爭價值。

　　競合戰略就是競爭中求合作，合作中有競爭。競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現共存共榮，一起發展，這是企業競爭所追求的最高境界。^[1]

　　競合戰略是博弈理論的應用，它是關於創造價值與爭取價值的理論。創造價值的本質是合作的過程，爭取價值的本質是競爭的過程。競合策略的主要觀念是增加互補者（complementors），運用互補者的戰略可使你的產品和服務變得更有價值。競合的著眼點在於把產業蛋糕做大，在做大蛋糕的基礎上大家都有可能比以前得到的更多，從而使企業能在一個較小風險、相對穩定、漸進變化的環境中獲得較為穩定的利潤。競合的實質是實現企業優勢要素的互補，增強競爭雙方的實力，並且將其作為競爭戰略之一加以實施，從而促成雙方建立和鞏固各自的市場競爭地位。

　　Novell公司總裁 Raymond Noorda 在 1983 年首次提出了“競合”的概念並致力於其推廣。他認為，競合是一種混合行為，競爭與合作兩種相矛盾的行為同時出現且有著嚴格的內在聯繫。^[2]

　　“競合戰略”一詞最早出現在1996年，1996年，博弈理論與實務專家布蘭登博格（Adam M.Brandenburger）和奈勒波夫（Barry J. Nalebuff）出版《競合策略》一書，立即在實業界和理論界掀起一股熱銷和討論的浪潮。他們認為，創造價值是一個合作過程，而攫取價值自然要通過競爭，這一過程不能孤軍奮戰，必須要相互依靠，企業就是要與顧客、供應商、雇員及其他相關人員密切合作。^[1]

　　Grandori 和 Neri（1999）則強調了競合參與者之間利益不對等的情況。因為企業的合作涉及到多方的共同利益，這就要求考慮利益分配的公平問題，但是因為不確定性的存在，合作的參與者都無法預知彼此的收益。進而提出了競合是“正和不確定博弈”。

　　Afual（2000）認為，競合的參與者包括組織、競爭對手、供應商、顧客和互補者。這五種角色交織在一起，相互依賴相互促進，形成了一個價值網路，並且在一定範圍內進行“互動的戰略游戲”。^[2]

　　新的競爭戰略是競合戰略。這是一種互補性的商業思維模式，它的方法是設法將餅做大一點，而不是和競爭者爭奪固定大小的餅。比如在全球的軟體產業中，中國與美國、中國與印度既是競爭者，也可以是互補者，我們可以用競合戰略的眼光去看待中國與其他國家的關鍵。商場非戰場，不再崇尚誰吃掉誰的“叢林哲學”，而是在尋求競合和雙贏。不知道怎樣與對手合作，就無法參與競爭。

　　無論多麼強大的企業，也是處於一條供應鏈當中的一部分。這是一條從起點到終點貫穿於供應商和用戶全部過程的利益的鏈條，在這條長長的產業供應鏈中，不同層面的企業均有些基本的使整個企業保持長期穩定的競爭優勢去獲得穩定超額利潤的核心競爭力。但在市場競爭的環境下，這些核心競爭力從力量、本質、範圍等方面來說往往是相對競爭優勢，沒有那一個企業可以做到“一統天下”，所以若需達到效益的最優化，這時就需要合作。

　　通過競合這種合作博弈可以使整個供應鏈減少了因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤，使社會財富增加。同時，競合企業之間可以形成穩定的供應鏈，穩定的質量及價格，減少庫存、檢驗、交易成本的發生。而在合作伙伴內部，分工與協作有利於各企業間的優勢互補，可以形成更為有效的專業化分工，發揮規模效益，以使產品整體成本降低。相反，如果只有競爭而沒有合作，那麼整個供應鏈也就會因此而運轉不暢或斷裂，大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的“紅海”中去。

　　世界著名的蘋果、微軟、英特爾、戴爾、波音、索尼、三星等企業均通過實施競合戰略獲得了新的競爭優勢。 然而，並非所有的競合戰略都會取得較好的經濟效益。 作為重要的競合戰略型態的戰略聯盟，就存在較大不穩定性和失敗風險，Das& Teng總結性地提出 ，聯盟失敗的比率大致為30％~50％；Yang & Zeng 、Joel Bleeke & DavidErnst長期跟蹤調查也發現相似的聯盟失敗比率， 競合戰略穩定性大小成為企業能否成功實施競合戰略的決定因素。 對於競合戰略的主體來說，實施競合戰略失敗不僅目標不能實現， 而且將增大機會成本、錯失市場機會，有時甚至關乎著企業的生死存亡。另外，只有滿足穩定性要求的系統，才能正常運轉併發揮效用。 因此，要發揮競合戰略的優勢，必須合理解決其穩定性問題。^[3]

　　判斷什麼樣的伙伴者是合作伙伴呢？首先是合作伙伴之間的協同優勢或戰略配合。這意味著兩個公司的核心能力必不可少的互補性，雙方的合作是1+1＞2的合作，會帶來產品價值的提升。如果合作雙方力量相差懸殊，有可能會導致優勢一方對另一方的利益侵占，最終致使合作破裂。其次一定是要有自身特色的競爭對手，合作雙方的能力很難相互複製，只有通過合作方可互為對方帶來收益。再次是在合作的過程中保持自身的獨立性並有相近的企業文化的伙伴。

　　具體來說，行業採取競合的條件有以下幾個方面。

　　（1）交易成本，因為競爭與合作均是有代價的，如果市場交易成本過高，同時企業內部的協調成本比較低，則經濟活動應該在企業內部進行。市場的交易成本足夠低，經濟活動就應該通過市場進行。

　　（2）該產業的市場要足夠大，並且要具有誘人的增長空間，只有這樣才有做大餅的可能。

　　（3）產品差異性越大，越有可能出現合作。

　　（4）產業技術變化速度越快、越具有不確定性，同業合作的可能越大。

　　（5）行業內商業知識和經營知識的隱性程度越高，越可能出現合作。

　　邁克爾·波特認為企業可以採取的戰略可以有三種：低成本戰略、差異化戰略和目標集聚戰略，且企業選取的戰略不同，其成本管理的側重點也便有所不同。

　　但是隨著經濟的發展，人們對企業、組織等經濟效率問題研究的日趨深入，當我們再次提到企業戰略的時候，思考的角度應該是不僅局限於邁克爾·波特所提到的三種戰略，因其只是側重於單個企業所實施的戰略，而沒有考慮到企業與企業之間的關係問題。

　　在日益重視供應鏈和價值鏈的今天，企業的戰略也應該突破單個企業的界限，實現供應鏈上下游企業的整合，追求企業聯合經濟效益最大化，我們將這種追求企業之間聯合經濟效益最大化的企業戰略稱為競合戰略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰略的出現而產生和發展的。在實施競合戰略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰略的出現和推廣必然使得企業更加關註和推行組織間的成本管理。

　　那麼，在競合戰略下，企業如何實行成本管理來達到戰略目標呢？可以很明確的說，競合戰略既然已經跨越了組織，達到了組織間的聯合，那麼，與之配合的企業成本管理技術，也應該突破組織界限，通過合作達到企業與企業之間的聯合成本削減。以豐田公司的目標成本管理為特色的日本已經有眾多企業進行組織間成本管理，並且取得很大經濟效益的成功案例，管理會計學家庫珀就曾對日本企業的這種實踐做過調查研究，並且將這種跨越企業邊界的成本管理技術稱為組織間成本管理。

　　企業在實踐中，究竟可以採用哪幾種組織間成本管理技術呢？這些技術給企業帶來的成本削減是否相同？我們藉助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業進行調查研究中發現，根據關聯企業產品設計變化程度的大小不同，企業在實踐中可以採用以下三種組織間成本管理模式：

　　第一種模式是對產品的功能、價格和質量做出權衡，選擇性價質的最優契合點，即是儘量以較低的成本來達到產品所必需的功能和質量。

　　這種技術的核心和關鍵就是進行價值工程分析，即供應商和賣方之間進行協商，雙方對產品必需的性能和質量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質量。舉例來說，當供應商確定一個項目的製造成本將要超過目標成本時，為了達到目標成本，就必須放寬對項目的功能和質量要求。一旦確認了有放寬產品功能和質量的必要性，供應商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設計團隊共同討論如何降低產品的功能和質量，以達到目標成本。

　　在這種方式下，組織間的成本管理通常發生在產品設計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標成本和產品的基本功能，然後逐一分解成本並將其與目標成本進行對比，當分解後的成本可以接受時，便將信息傳遞給客戶以得到支持。第二個階段，在得到客戶支持或同意後，公司開始設計產品並且重新測算產品的成本。如果測算的產品成本超過目標成本，即需要進行價值工程分析，尋找可以改變產品設計的方式如改變產品的規格和外觀等，以達到目標成本。第三個階段，工程師進行下一輪的成本估計，如果設計可以被接受，就進行產品分析以確認其是否達到質量要求。當三個階段的設計均完成後，公司就可以進入大規模的產品試製階段。有時，公司大規模投入生產前還有必要進行第四次設計。上述這種組織間成本管理方式需要明確的一點是：性價質之間的權衡是價值工程的產物，但是它可以在設計階段的任何時間進行。因為這種方法是發生在大規模試製之前，是在性價質之間進行權衡，通常只涉及適當的規格變化，只可以解決相對較小的成本超支問題，如果成本需要削減很大的數額，就需要選用其他的方法。

　　第二種模式是企業和供應商共同進行組織間的成本調查，並重新設計供應鏈。即企業和供應商共同派出設計團隊對供應鏈上的各個環節展開調查，尋找可以降低成本管理的可能渠道，對供應鏈進行重新設計以削減成本。這種方法指的是無論公司處於供應鏈中的哪一個環節，當其產品成本達不到目標成本的要求時，且第一種技術（即上述的性能－價格－質量之間權衡）不能有效地解決成本削減的目的時，就可以使用組織間成本調查，根據調查結果決定對供應鏈上的各個環節進行重新設計，如改變廠區佈局或作業位置等，以使得從原材料到最終產成品之間的所有工序均屬有效工序，剔除那些無效並且對成本產生不利影響的工序。這種技術可以將成本削減擴大到整個供應鏈的各個環節，充分利用供應鏈上所有製造技能的優勢，避免了重新設計產品及其設計工藝等，也可以通過改變供應鏈中作業的位置以使得作業能夠通暢地銜接。同第一種方法相比，這種方法顯然會導致更多的設計工程師之間的互動，以及供應鏈設計的改變，偶爾還要改變終端產品規格。但是同第一種方法一樣，最終產成品的基本設計仍然相對固定，沒有發生較大改變。

　　第三種模式是通過增加供應商擁有的改變設計的許可權，而實現成本削減，即公司可以讓供應商擁有一定的產品設計許可權，通過供應商參與產品設計或改變產品設計來達到成本降低的目的。這種方式的優點是：首先，它增加了供應商的技術人員可以針對客戶提出的要求，提出相應解決方案的的時間；其次，通過供應商的參與來集中資源，以實現資源的最佳利用。在實踐中，改變供應商設計的許可權企業可以採取兩種方式：一種是供應商和買方的技術團隊獨立運作；另外一種是供應商和買方的技術團隊一起工作，共同設計最終產品。這兩種方式的選擇取決於供應商和買者之間的緊密結合能夠帶來的收益大小程度如何。如果這種結合帶來的價值很高，則公司會選擇讓自己的設計團隊和供應商的設計團隊一起來設計產品，否則，他們會讓自己和供應商的團隊各自獨立運作。獨立運作的主要好處在於供應商可以將其自己的產品研發項目同買方分開，而共同設計的好處是讓雙方的設計團隊在研發設計的早期就共同合作，以便設計出最終的產品，並找到可以達到目標成本所要求的產品的功能和質量，這種共同設計達到的功效有時會大大高於各自獨立工作時所達到的功效。

　　實踐中企業可以運用上述三種組織間成本管理方式來達到成本削減。但是三種方式可以導致的成本降低水平不同，因而公司在採用組織間成本管理時，可以針對成本削減的目標大小，在三種技術之間進行選擇，以達到成本削減的目的。

　　應該說，組織間成本管理技術如同其他我們所熟知的責任成本、標準成本一樣，其使用會受到環境和組織等因素的影響。組織間成本管理技術也只有在和其所處的環境相匹配時，才有可能達到其所希望的經濟後果，改善企業的業績。這就要求企業在考慮是否可以採用、或者是採用何種組織間成本管理技術時，一定要對組織間成本管理的影響因素有一定的瞭解。在實踐中，因為組織間成本管理跨越組織界限，因而買方和供應商之間的設計依賴程度、資源共用程度、供應商參與程度高低、雙方承諾程度、激勵機制以及保護機制等因素都會影響到組織間成本管理技術的採納與否，也會影響到組織間成本管理技術的使用程度。所以企業在決定選用組織間成本管理技術時，應該結合自己和供應商所面對的內外部環境，做出合理的選擇。

　　產業集群是企業競爭合作的表現形式之一。根據波特(M.Porter)教授的定義,產業集群是一組在地理上靠近的相互聯繫的公司和關聯的機構,它們同處或相關於一個特定的產業領域,由於具有共性和互補性而聯繫在一起,又可稱為產業簇群、產業群集。集群中的企業相互關聯、相互支撐,密集分佈於相應產業鏈上下游的眾多環節上,相互之間形成了多重、多樣的超穩定關係結構。

　　毫無疑問,集群為“雙贏”的實現提供了條件。首先,產業集群所在區域已基本上形成了比較成熟的勞動力市場,“儲備”了許多富有經驗的雇員。集群內企業間高層管理人員的流動性較強,競爭一方面迫使企業要留住高素質的員工,另一方面高層管理人員面臨的挑戰也加大。在這種環境中,企業家的精神被鍛煉出來,素質得到了提高,集群內的企業在人力資源這一要素領域已基本具備創新的條件。其次,由於企業間地理位置接近以及同質性和關聯性,各種新思想、新觀念、新技術能夠更快地傳播和擴散,來自競爭企業、供應商、研究機構、消費者等方面的知識能更快地形成溢出效應,獲取“學習經濟”(Learning Economies),增強企業的研究和創新能力。再次,由於集群內的企業靠利益分配機制無形地結合在一起,易形成一致的聲音,能以更快速度對付來自外部環境的技術、市場和政策等方面的挑戰。另外,集群內企業在信息、技術、資源和服務的獲得方面都具有更低的搜索成本、交易成本和運輸成本。這些關係往往使企業達到資源共用的協同效應,獲得任何個體企業不能抓住的市場機會。因此,集群為競合提供了最為便利的條件,也最能體現競合的要求。

　　產業集群內的競合戰略的制定

　　集群內企業的競爭是企業創新的最初動力,而合作加速了創新外溢,為集群內企業的再創新提供了便利,同時,也降低了創新的成本和風險。有學者認為,傳統的三大戰略——低成本戰略、集中化戰略、差異化戰略,其優勢已經不明顯,競合戰略將是企業生存和發展的主導戰略(楊梅英,2002)。企業的競合戰略是企業綜合運用集群內的資源以及每一項關鍵技術,減少重覆勞動、擴大業務、降低成本,以更快速度提高技術創新水平的謀劃和行動,它強調在合作中提高技術創新能力。

　　競合戰略的制定主要包括:

　　(一)樹立共贏(競合)理念

　　競合關係有利於構成集群內企業持續的創新動力,並由此帶來一系列的創新活動,進而提高整個集群的技術水平和競爭力。

　　(二)選擇競合主體

　　競合主體的選擇是非常關鍵的一環,主體選擇不當很可能導致競合的戰略失敗。集群使得企業選擇競合主體對象的成本降低,集群內企業同處一地,由於與競爭對手之間存在著共同的供應商和客戶以及工人在企業間相互流動等原因,企業更易於獲得競合主體的信息,有較全面、準確認識的可能。

　　(三)建立競合關係

　　競合關係是在選擇競合主體的基礎上建立的,主體不同將導致競合關係的不同。同一時期同一企業可以有多種競合關係並存。

　　(四)進行競合行為

　　在這裡要強調的是,在各種競合關係中,競爭與合作並非此消彼長,而是分屬於不同的強度。具有較強競爭行為的企業,可能同時也會表現出較強的合作行為。競合行為主要有四種表現:弱競爭弱合作的行為、弱競爭強合作的行為、強競爭弱合作的行為和強競爭強合作的行為。企業與某一參與主體,如供應商、客戶、同行業者和互補品生產者之間的競合關係可能表現為以上行為中的一種。

　　(五)提高競爭優勢

　　企業積極創造各種有利條件,靈活多變並最大限度地利用企業自身的競爭優勢,與其他企業在資源、技術、人才和市場地位等方面進行單項或多項合作。這有別於傳統意義上的純粹競爭,是獲得競爭優勢的合作方式、秩序及過程,目的是為了維持、強化自身的競爭優勢。