技術併購

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　　技術併購是以獲取目標方技術資源為目標的併購活動,技術併購後收購方獲得了目標方的控制權,可以根據企業發展戰略對目標方的技術資源重新整合,是技術轉移的最徹底形式,通過技術併購,將組織外部的技術資源轉化為組織內部的技術資源。技術層面的知識轉移是我國企業海外併購的重要方面，其成功與否關係著併購的成敗。

　　技術併購是通過所有權變更的形式將外部技術知識內部化，根據收購方與目標方在技術知識上的相關性，可以將技術併購分為獲取新的技術知識、優化現有技術知識和強化現有技術知識三種策略。

　　(1)獲取新技術的技術併購策略。

　　企業根據戰略發展需要在進入一個新的或者關聯性不太強的技術領域時，為了在較短的時間內獲得這些技術而選擇技術併購，這樣可以突破技術壁壘進入新的發展領域。1995年6月，拜爾以4.68億馬克的價格收購了Florasynth香水集團，從而將業務範圍拓展到化妝品這一技術含量大、附加值高的新領域。美國第二大化學公司一陶氏化學公司以55億美元兼併馬利恩實驗室，從而獲得該實驗室生產特種醫葯的專利權，進入了生物工程高科技領域。

　　(2)優化現有技術的技術併購策略。

　　技術通常都具有很強的專業性，通過不同但是相關的技術整合往往會實現新的技術突破或者強化現有的技術優勢，企業通過技術併購獲取相關技術，優化現有技術和目標方的技術，提高技術優勢。微軟公司為了充分利用其軟體開發能力，1998收購一家電話公司一奎斯特公司的股票，使電腦技術、軟體開發和電話網路經營融合起來，進人具有廣闊前景的網路電話和網路服務領域。

　　(3)現有技術強化的技術併購策略。

　　由於技術創新呈現出多樣化、分散化和加速化的趨勢，企業僅僅依靠自己的技術難以在競爭中立足，這時資本力量比較強的企業通過技術併購獲取競爭對手或者專業研發機構的技術力量。1995年赫斯特以71億美元收購了道化學的馬樂道爾(Marl—onMerreBDow)公司。通過這次兼併，一大批專利產品和關鍵技術一舉並人赫斯特，大大增強了赫斯特的科研實力。

　　在世界範圍內的資產併購影響下．國內企業為提高產品的市場競爭能力、保持經濟效益持續增長．紛紛通過資本併購來實現發展戰略。而技術作為實現企業發展戰略的手段之一．在促進企業持續增長上起到了重要作用． 以創新為基礎的技術優勢成為影響企業市場地位和核心競爭力的決定性因素。

　　企業的技術一般來自內部研發與外部導人。但我國的研發水平較部分發達國家落後，為了滿足國際化競爭的需要，國內企業開始紛紛向外國尋找高新科技。一般而言．企業從國外尋求的技術導人的方式主要有三種：技術購買、技術聯盟和技術併購。長期的實踐證明，技術併購與技術購買、技術聯盟相比，有著明顯的優勢，對於企業的發展更為有利。於是，越來越多的企業開始以技術併購的方式尋求先進技術。

　　不可否認，技術併購的確有著這樣那樣的優點，但與此同時．它對併購企業的要求也相對較高。由於我國企業併購發展較晚，而類似技術這樣的無形資產併購比有形資產併購更為複雜。因此．在我國企業跨國技術併購過程中更是顯現出了不少問題。

　　l、美國思科系統公司

　　思科系統公司是全球領先的互聯網設備和解決方案供應商，自1984年成立，用了短短13年時間成為世界上闖入500強最快的公司。在初創之時．思科沒有像其他傳統企業一樣耗費巨資建立研發隊伍，而是制訂了通過併購迅速發展壯大的戰略，採取收購掌握先進技術的公司的方式來提升自身的核心競爭力．以達到迅速搶占市場份額和客戶資源的目的。1993—2000年年間．思科共併購了71家處於成長階段的小企業．僅2000年一年就併購了23家，並且與多家有實力的IT企業結成戰略聯盟。在2004和2005兩年．思科每年併購了12家企業．至今思科所收購的企業數量已經達到100多家。

　　對於這麼多次的併購行為．思科有個一貫的策略：通過收購來構建新技術並加快其產品上市的節奏．並且只收購那些自己有能力收購的公司。這些被收購的公司通常不會太大．理想的收購目標是．公司大約只 有100人．產品為lT 程產品．而且產品技術非常的新。雖然，思科並不排除在小規模的收購之外有一些較大的手筆和特殊的處理方式．但它看重的依然是擁有特殊技術的小型公司．這些公司要麼直接和思科處於同一市場．要麼鄰近思科的產品。在思科選擇這些併購對象之後．能確保併購成功最主要的因素就是整合．它包括如何將被併購公司的客戶接收進來、怎樣讓員工融合進新的團隊、如何整合雙方的企業文化等。整合被併購企業員工對思科而言是一個非常重要的因素．為所併購進來的員工提供更好的職業機會．而不是讓這些公司的員工成為邊緣人或弱勢群體。斯坦福大學兩名教授研究表明，思科的大部分產品線都是由思科收購其他小公司後進入思科的工程師創造的。實際上，思科的競爭優勢很大程度上來自該公司保留收購所得的外來人才的技巧。一般而言，思科的競爭者們完成一宗收購後．40％一80％的高層管理人員和頂級的工程師會離開．但在思科，這一比例只有7％ 。不難看出，對於思科而言．整合技術的關鍵就在於整合人才。從公司規模、人員、營業額做初期測算，思科認為用平均每人50—300萬美元的代價兼併一家公司，實際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資，因為在留住併購企業核心員工的同時．也為自己減少了一批潛在的競爭對手． 同時還可以通過兼併網羅高級工程技術人才和節省研發投資。現在思科70％的產品靠自己研究和開發，另外30％則是靠兼併得來。

　　2、我國TCL集團

　　與專註於網路產品及服務的思科不同，TCL集團創辦於1981年，以多元化的發展模式實現快速增長，業務涉及家電、信息、通訊、電工等四大行業，集研究、生產、銷售於一體。2002年9月TCL集團收購德國施耐德公司，收購涉及到施耐德的全部生產設備、研發設施、銷售渠道、存貨及多個品牌。有關資料顯示，這次收購帶有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主動找到TCL國際公司邀請收購。2003年l1月TCL集團收購法國湯姆遜公司．雙方攜手成立TCI一湯姆遜合資公司，共同開發、生產及銷售彩電及其相關產品和服務。湯姆遜是北美及歐洲地區的主要廠商，擁有領先的消費品品牌及龐大銷售網路。並一向以先進的研發能力及主要零部件供應能力見長。2004年10月TCL集團牽手阿爾卡特手機。此次，TCL看中的是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網路，以及阿爾卡特晶元級的手機研發能力，而且阿爾卡特手機在3G上的研發實力處於全球領先地位。這三次併購，TCL集團希望在研發技術上達到世界領先水平，並通過目標企業的銷售渠道將產品更深的打入國際市場。

　　但事與願違。TCL的這三次併購結果都不理想。三次併購後，出現了不少的問題，尤其是整合問題最為嚴重，比如企業文化不相融、大量外方研發人員和管理人員離職等。更值得一提的是，開始被看好的阿爾卡特手機3G技術並沒有對TCL開放．協議中涉及的技術都是2G或2．5G 的技術。3G技術屬於阿爾卡特的另外一家合資公司所有 另外，這三家被併購企業均屬於嚴重虧損的企業。根據TCL集團於2006年8月30日披露2006年中期報告，TCL集團在報告期實現主營業務收入235．76億元，凈利潤一7．38億元。這樣一來，其直接結果是湯姆遜和阿爾卡特的研發投入會因為虧損的巨大財務壓力而減少．直接影響了TCL自身在研發方面的投入。研發體系不斷弱化，使最初設想併購所帶來的技術導入效果大打折扣，更會影響到TCL集團對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產品的投資和併購。

　　3、案例比較後的啟示

　　（1）實施併購前企業需要明確併購目的，並使之符合企業長期的發展戰略

　　跨國併購是一個極其複雜的過程，跨國技術併購更是如此。這個過程應建立在堅實的戰略基礎上，考慮所有可能影響併購的因素以及併購的結果。儘管TCL併購施耐德並不能說是失敗的併購，但對於TCL集團這樣的大企業來說，在技術成長方面並沒有起到很大的作用。德國著名的《經濟周刊》總編輯、經濟學家巴龍先生對TCL收購施奈德曾有這樣的評論：“若要借施奈德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因為施奈德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產轉賣的私人企業．產品還不如TCL先進。現在德國電視機很便宜，市場已經飽和，如果再買只能買高精尖產品，但德國人知道，施耐德生產不了高精尖產品，如果把TCL的超薄高精尖電視貼牌上施耐德的品牌到德國去賣．德國人不可能接受。”從TCL的案例可以看出，沒有戰略，盲目地進行跨國併購，或以錯誤的戰略指導併購只能給企業的發展帶來很大影響。因此，企業在實施跨國併購前，必須明確併購目的。審視併購是否能符合企業未來發展戰略．在進行詳細的調研後實施併購行為才是正確之舉。

　　（2）選擇合適的併購對象。避免因為註重“大”而忽略了併購的經濟效益

　　併購的經濟效益是指併購活動所帶來的價值增值。價值增值來源於併購產生的協同效應。企業併購時，應該充分考慮企業併購的成本和效益。為企業導入先進技術和研發隊伍的最終目的是為了獲得效益．忽視經濟效益而一味求規模的併購是失敗的。從思科和TCL在併購對象的選取上，可以看出很明顯的區別：思科選擇的對象大多是規模相對較小、技術新且成長性好的企業；而TCL所選擇的企業都是規模大且虧損的企業。雖然施耐德、湯姆遜、阿爾卡特在西方發達國家有著較好的銷售渠道或相當的市場分額有助於TCL拓展國際業務，但對其效益增長卻起到了負面作用。在中國，不乏類似於TCL這樣的併購案例，他們大多數併購目標選擇的是國外經營業績不佳甚至虧損倒閉的企業。由於企業虧損或業績不佳，往往會導致其在產品研發方面的投入過少。因此，為了技術而併購虧損企業．並不是明智之舉，就算需要併購的技術是急需的。也必須考慮被收購企業扭虧的可能性以及難度，否則其國外業務的長期虧損只能使中國企業背上沉重的包袱。

　　（3）註重人才，保住被併購企業的人才和培養企業自有人才同樣重要

　　對於以技術導人為主要目標的併購，看重的就是目標企業的技術價值。技術人員的流失， 自然會導致對已有技術理解與運用成本的增加。同時也損害了企業潛在的未來價值。從思科的案例中可以清楚地看到留住人才的意義。但在一方面，對於中國企業而言．併購外國企業所要擔負的成本之一就是高昂的勞動力，要保留被併購企業原有技術人員無疑會給中圍企業帶來沉重壓力。另一個方面，如果完全依靠原有的技術隊伍來進行進一步的技術開發，就失去了利用技術併購培養自己研發力量的初衷。因此，對於我國企業來說，除了保留這些人才，還有一項重要的工作就是在保留的同時，註重培養自己的開發人才。思科的例子值得我們借鑒，同時也需要我們根據具體情況採取不同的措施來對待人才問題。

　　（4）加強風險意識，在併購的每一個關節上把風險降到最低

　　企業併購本身就是一項充滿風險的具體投資行為，主要有政治法律風險、決策風險、金融財務風險、資產評估風險、技術風險和整合風險等。而跨國併購與國內併購相比，實務操作程式更複雜。受不確定性因素的干擾更大。實踐證明，一般併購的平均成功率只有40％，跨國併購的成功率只有20％-30％，而大多數中國企業都低估了在全球市場運營的風險，最終導致併購的失敗。因此，開展跨國併購必須先要建立規避跨國併購風險的機制。思科在這方面給我們起了很好的示範作用：首先，思科設有一個部門專門負責企業併購，培養了一支專業的併購隊伍：其次。規模不大的併購目標有利於消化和吸收，同時也可以降低風險，保證較高的成功率；第三，思科在併購前都會經過充分的調研。然後指定詳細的併購計劃；最後，由於思科併購目標都是要符合企業發展需要的，且企業文化與思科文化相近的企業，在極大程度上降低了併購後的整合風險。可以說，思科對於併購風險的防範，是體現在每一個環節上的，將每一個可能的風險降到最低，就是對風險最好的控制。