知識內化

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知識內化（Knowledge Internalization）

　　知識內化是通過知識交流和知識共用，使企業各層員工吸收和理解新知識，從而改變企業和員工的認知模型，幫助他們理解和支持創新。它接收前面活動產生的知識流，再把這些知識流用來影響組織的知識形態。

　　知識內化--知識管理的核心

　　1） 兩種類型的知識及相關的管理模式

　　知識按其存在的狀態，可分為內隱知識和外顯知識。

　　內隱知識是一種高度個人化的知識，比較複雜，無法用文字描述的經驗式知識，以及必須通過人際互動才能產生共用的知識，這種知識與擁有知識的人息息相關，對這種知識採用人物化管理模式（Personalization mode）；人物化模式強調投資人力資源，一般是引進經驗豐富專家、學者，鼓勵他們直接與其他人員進行交流，來傳播他們的知識，這類知識相對於信息技術比較獨立。

　　而外顯知識，是指可以文件化，標準化，系統化的知識，如標準化作業程式、系統化的文件，這類知識在總的知識存量中只占冰上一角（最多占20％），所謂"你知道的總比你說出來多"。這類知識採用編碼管理模式（Codification mode），編碼模式強調投資信息技術，以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統，然後通過這些知識的重覆利用獲得收益。這種模式中的知識可以極為迅速、無限多次地重覆利用，它節省了工作時間，減少了信息交流成本，信息技術的飛速發展使得編碼管理更加方便了。

　　2）知識轉化的螺旋式過程

　　知識生產、傳播是一個螺旋過程，經歷了從內隱－內隱、內隱－外顯、外顯－外顯、外顯－內隱四種模式.

　　我們以日本松下公司發明自動麵包機為例，說明知識轉化的這四種模式。當年，松下電器公司開發一款新型家用烤麵包機時，遇到的一個難題就是怎樣讓麵包機揉出合格的麵團。他們做了許多的試驗，但是烤出的麵包總?quot;外糊內生"。當時大阪國際飯店生產的麵包遠近有名。公司一名軟體工程師田中鬱子建議到大阪飯店直接拜師學藝。這位田中跟著麵包師學了一年，最後學會了麵包師拉麵團的獨特技術，此後，松下公司利用了這種技術，成功地開發出了麵包烘烤機。

　　內隱知識--內隱知識，這是一個知識社會化的過程。例如田中鬱子獲得了麵包大師的技術。這種內隱知識社會化的過程是通過觀察、模仿、實踐而實現。

　　內隱知識--外顯知識，這是知識的外化。儘管內隱知識已經轉化成另一個人的內隱知識，但是其它人仍然不能共用。例如，儘管田中習得了麵包大師的技術，但是其它成員仍不知曉。只有田中鬱子將學到的內隱知識轉化成設計方案，或程式（外顯知識），別人才能共用。

　　外顯知識--外顯知識，這是知識的組合，知識的總量並沒有增減。將現有的外顯知識彙總到原有的知識構架中，例如將設計、開發烤麵包機的知識彙總到操作手冊或工作手冊，併在產品設計中體現出來。

　　外顯知識--內隱知識，這是知識的內化，這是一個通過做而學的過程（learning by doing ）, 是指新的顯形知識在整個組織中共用和運用，其它成員又將進一步延伸、擴散，內化為自身新的隱形知識，這又構成了一個新的迴圈起點。

　　這四個環節中，其中知識內化是整個過程的核心，沒有內化，知識的創新、生產、共用都無法實現。

　　如果組織要保證含有新知識的創新過程成功商業化，就必須使這種知識在企業中內化。 Polanyi(1962)認為內化是十分重要的，只有真正內化才能真正應用。嘗試不斷內化新知識可以幫助企業形成創新型組織結構，組織不再是在金字塔結構下，保護和監視自己的“科學”知識，而是在組織中形成跨越地域和組織邊界的學習網路。同時，內化的知識能夠指導企業再次獲取新知識，促使企業不斷地，永不停止地創新，這對企業非常重要，因為創新需是一個持續的過程。

　　知識內化能夠鞏固獲取的知識，讓員工特別是管理者深入理解創新，結合對企業商業戰略，市場變化的認識，提高企業創新過程中的匹配能力。並且通過員工對創新的認識，減少創新過程中的阻力，提高企業創新過程中的執行能力，幫助新的知識在企業中得到有效應用。此外，它對知識獲取的指導，能夠提高知識獲取的有效性，促進企業創新迴圈的形成。

　　知識內化使員工理解創新，必要時改變員工的認知模型，排除創新障礙。因此對整個創新過程，尤其是選擇和匹配過程至關重要,只有真正理解了創新的內涵和潛力才能做出有效的選擇和匹配。在執行階段，知識內化起到了指導人們行為的作用，在評估階段，知識內化有助於企業選擇合理的指標評價創新過程和創新產品。

　　企業的規模再大。實力再強，也不可能將與企業相關的所有專家和學者集於旗下，即使企業出得起報酬，也不是所有的學者和專家願意為某個企業終生效力，這就對企業提出了一個問題：企業如何將這些外部專家和學者的知識轉化為企業內部的知識？所以，我們提出，企業為了使外部知識內部化，就應該建立起相應的外部知識內化機制。

　　現在企業都感知到決策失誤帶來的危害，普遍認識到科學決策非常重要。並且，從經濟學方面的角度看，將所有的人才集中於企業肯定是不經濟的。因而請“外腦”的企業越來越多。不過，大多數企業還沒有將其制度化和規範化，一般都是請專家來會診、來咨詢、來評審或鑒定，具有臨時性和偶然性。要建立外部知識內化機制，就是要訂立長期、中期乃至短期規劃，按照計劃定期請專家來講解、培訓最新的業務技術、管理技術和經營思想，並且將外部專家所傳授的知識加以整理成規範的文檔，定期更新，成為企業內部可共用的知識。這樣，企業獲得外部知識就會既有規劃，又能以一次投入，永久受益、全員受益。