知识内化

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知识内化(Knowledge Internalization)

目录

什么是知识内化[1]

  知识内化是通过知识交流和知识共享,使企业各层员工吸收和理解新知识,从而改变企业和员工的认知模型,帮助他们理解和支持创新。它接收前面活动产生的知识流,再把这些知识流用来影响组织的知识形态。

知识内化的管理模式[2]

  知识内化--知识管理的核心

  1) 两种类型的知识及相关的管理模式

  知识按其存在的状态,可分为内隐知识外显知识

  内隐知识是一种高度个人化的知识,比较复杂,无法用文字描述的经验式知识,以及必须通过人际互动才能产生共享的知识,这种知识与拥有知识的人息息相关,对这种知识采用人物化管理模式(Personalization mode);人物化模式强调投资人力资源,一般是引进经验丰富专家、学者,鼓励他们直接与其他人员进行交流,来传播他们的知识,这类知识相对于信息技术比较独立。

  而外显知识,是指可以文件化,标准化,系统化的知识,如标准化作业程序、系统化的文件,这类知识在总的知识存量中只占冰上一角(最多占20%),所谓"你知道的总比你说出来多"。这类知识采用编码管理模式Codification mode),编码模式强调投资信息技术,以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统,然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用,它节省了工作时间,减少了信息交流成本,信息技术的飞速发展使得编码管理更加方便了。

  2)知识转化的螺旋式过程

  知识生产、传播是一个螺旋过程,经历了从内隐-内隐、内隐-外显、外显-外显、外显-内隐四种模式.

  我们以日本松下公司发明自动面包机为例,说明知识转化的这四种模式。当年,松下电器公司开发一款新型家用烤面包机时,遇到的一个难题就是怎样让面包机揉出合格的面团。他们做了许多的试验,但是烤出的面包总?quot;外糊内生"。当时大阪国际饭店生产的面包远近有名。公司一名软件工程师田中郁子建议到大阪饭店直接拜师学艺。这位田中跟着面包师学了一年,最后学会了面包师拉面团的独特技术,此后,松下公司利用了这种技术,成功地开发出了面包烘烤机。

  内隐知识--内隐知识,这是一个知识社会化的过程。例如田中郁子获得了面包大师的技术。这种内隐知识社会化的过程是通过观察、模仿、实践而实现。

  内隐知识--外显知识,这是知识的外化。尽管内隐知识已经转化成另一个人的内隐知识,但是其它人仍然不能共享。例如,尽管田中习得了面包大师的技术,但是其它成员仍不知晓。只有田中郁子将学到的内隐知识转化成设计方案,或程序(外显知识),别人才能共享。

  外显知识--外显知识,这是知识的组合,知识的总量并没有增减。将现有的外显知识汇总到原有的知识构架中,例如将设计、开发烤面包机的知识汇总到操作手册或工作手册,并在产品设计中体现出来。

  外显知识--内隐知识,这是知识的内化,这是一个通过做而学的过程(learning by doing ), 是指新的显形知识在整个组织中共享和运用,其它成员又将进一步延伸、扩散,内化为自身新的隐形知识,这又构成了一个新的循环起点。

  这四个环节中,其中知识内化是整个过程的核心,没有内化,知识的创新、生产、共享都无法实现。

知识内化的作用[1]

  如果组织要保证含有新知识的创新过程成功商业化,就必须使这种知识在企业中内化。 Polanyi(1962)认为内化是十分重要的,只有真正内化才能真正应用。尝试不断内化新知识可以帮助企业形成创新型组织结构,组织不再是在金字塔结构下,保护和监视自己的“科学”知识,而是在组织中形成跨越地域和组织边界的学习网络。同时,内化的知识能够指导企业再次获取新知识,促使企业不断地,永不停止地创新,这对企业非常重要,因为创新需是一个持续的过程。

  知识内化能够巩固获取的知识,让员工特别是管理者深入理解创新,结合对企业商业战略,市场变化的认识,提高企业创新过程中的匹配能力。并且通过员工对创新的认识,减少创新过程中的阻力,提高企业创新过程中的执行能力,帮助新的知识在企业中得到有效应用。此外,它对知识获取的指导,能够提高知识获取的有效性,促进企业创新循环的形成。

  知识内化使员工理解创新,必要时改变员工的认知模型,排除创新障碍。因此对整个创新过程,尤其是选择和匹配过程至关重要,只有真正理解了创新的内涵和潜力才能做出有效的选择和匹配。在执行阶段,知识内化起到了指导人们行为的作用,在评估阶段,知识内化有助于企业选择合理的指标评价创新过程和创新产品。

外部知识内化机制[3]

  企业的规模再大。实力再强,也不可能将与企业相关的所有专家和学者集于旗下,即使企业出得起报酬,也不是所有的学者和专家愿意为某个企业终生效力,这就对企业提出了一个问题:企业如何将这些外部专家和学者的知识转化为企业内部的知识?所以,我们提出,企业为了使外部知识内部化,就应该建立起相应的外部知识内化机制。

  现在企业都感知到决策失误带来的危害,普遍认识到科学决策非常重要。并且,从经济学方面的角度看,将所有的人才集中于企业肯定是不经济的。因而请“外脑”的企业越来越多。不过,大多数企业还没有将其制度化和规范化,一般都是请专家来会诊、来咨询、来评审或鉴定,具有临时性和偶然性。要建立外部知识内化机制,就是要订立长期、中期乃至短期规划,按照计划定期请专家来讲解、培训最新的业务技术、管理技术经营思想,并且将外部专家所传授的知识加以整理成规范的文档,定期更新,成为企业内部可共享的知识。这样,企业获得外部知识就会既有规划,又能以一次投入,永久受益、全员受益。

参考文献

  1. 1.0 1.1 蒋贵凰.知识管理与企业创新.北京城市学院学报2007年第6期(总第82期)
  2. 郭友兰.浅谈知识管理对信息技术在教育中运用的指导.现代远程教育研究.2002年1期
  3. 高洪深.企业知识管理[M].清华大学出版社,2003.ISBN 7302070377, 9787302070375
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