忠誠營銷

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忠誠營銷(Loyalty Marketing)

　　忠誠營銷，顧名思義就是在營銷時，以培養顧客的忠誠度作為主要訴求點，不僅僅將顧客的需求作為營銷側重點，而在滿足顧客需求的同時，讓顧客在自己的產品上產生一種習慣和感情。

　　從經濟學家提出了“20/80定律”以後，其就成為了商業圈的熱門法則。企業營銷人員恍然大悟：企業的主要利潤僅僅掌握在一部分消費者手中，如果牢牢地抓住這部分消費者，對於企業的利潤增長和營銷戰略都具有非同尋常的意義。而忠誠不是天生的，忠誠必須要去贏得。因此，系統性的、計劃性的讓顧客忠誠已成為對企業具有戰略意義的營銷規劃之一。

　　但是，對忠誠計劃的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業的回報是否物有所值？實施這樣的一個計劃，通過對消費者單次消費消費行為的優惠和獎勵，企業是獲得了整體經濟效益的增加，還是僅僅付出了更多的成本，獲得了更少的利潤呢？最關鍵的是，企業制定經營戰略時又能從忠誠計劃中得到什麼樣的依據呢？

• 保持一個消費者的營銷費用僅僅是吸引一個新消費者的營銷費用的五分之一　
• 向現有客戶銷售的幾率是 50% ，而向一個新客戶銷售產品的幾率僅有 15%
• 客戶忠誠度下降 5 ％，企業利潤則下降 25 ％　
• 如果將每年的客戶關係保持率增加 5 個百分點，可能使企業利潤增長 85 ％　
• 企業 60 ％的新客戶來自現有客戶的推薦……　
• 顧客忠誠度是企業利潤的主要來源　

　　自經濟學家在調查了世界500強企業時發現，忠誠顧客不但主動重覆購買企業產品和服務，為企業節約了大量的廣告宣傳費用，還將企業推薦給親友，成為了企業的兼職營銷人員，是企業利潤的主要來源。美國運通公司負責信息管理的副總裁詹姆斯•範德•普頓指出，最好的顧客與其餘顧客消費額的比例，在零售業來說約為16比1 ，在餐飲業是13比1 ，在航空業是12比1 ，在旅店業是5比1 。從2002年中國全國旅客特征調查結果來看，常旅客只占所有旅客的 11.47% ，但這些旅客每年要旅行 20 次以上，他們對航空公司旅行次數的貢獻遠大於其人數比例。調查結果分析顯示，這些常旅客為航空公司貢獻的旅行次數大約為49% 。也就是說，我國航空公司將近一半的運輸量是由經常旅行的旅客貢獻的。

　　從上個世紀 80 年代起，以提高顧客忠誠度為目標的各種積分計劃、俱樂部營銷等，從航空公司、酒店等行業，迅速普及到了電信、金融、零售等各行各業，現在已經發展為跨行業、跨國家、線上線下聯合的趨勢。　

　　自從有了會員制度、積分獎勵、網路建設、客戶通訊、增值服務等這些並不複雜的構件，無數個忠誠計劃被克隆出來了，但往往是被倉促地建立，由於成本和執行等方面的原因，又被倉促地擱置。當顧客無論去哪裡消費都會得到一張名為“ VIP ”的折扣卡時，當企業花大價錢“贏得了”一大批不活躍的“死會員”時，單純以消費折扣為手段的積分計劃已經不能為企業帶來真正有價值的忠誠顧客。忠誠營銷的發展趨勢必須是將忠誠計劃與企業的營銷戰略和品牌管理結合起來。　

　　一些企業將忠誠計劃與營銷戰略、物流管理等很好地結合起來，企業據此可以瞭解細分市場，減少不良庫存，改進產品和服務；而將忠誠計劃與經營理念、品牌美譽度結合，則會最終增加企業的核心競爭力。　

　　例如萬科集團的萬客會起到更多的是建立品牌美譽度的功能，依靠萬客會通訊、各種客戶活動以及網路平臺，對客戶進行的宣傳直接作用於品牌的美譽度，如參加展銷會時，萬科並不著意於項目銷售信息的宣傳，常以形象展示為主，一般都將萬客會置於顯要位置。　

　　2002 年萬科推出“歡笑積分分享計劃”，目前已結束了二期活動，近700人領取了積分獎品，在活動的條款里，共有8條積分方式，其中5條與房產購買無關。　

　　但在其他一些客戶會中，類似的積分獎勵計劃都作了改變，購房積分的條款增加了，分值也增加了，但獎品則做了減法；活動臨近兌獎時，也常不了了之。錶面看，是因為一些技術問題沒有解決；實際上，是短期的銷售利益與客戶工作所要求的長期心態發生了矛盾。最終受損的，是客戶對一個企業和品牌的信心。　

　　能否順暢、簡便、不折不扣地完成積分計劃；能否吸引俱樂部會員積極地參與和主持各類活動；能否使俱樂部會刊、獎品兌換等忠誠計劃的各個環節或組成部分變為與客戶交流的平臺；在俱樂部會刊或各種活動中，是以商業信息的灌輸為主，還是以單純的感情聯絡為主；能否坦誠地回答參與忠誠計劃的顧客的問題……如果不解決好這些問題，忠誠計劃就是名存實亡，不僅不會建立品牌忠誠度，還會有損於品牌。但對很多企業來說，這些依然是難題。　

　　商業環境中的顧客忠誠被定義為顧客行為的持續性，它是指顧客對企業產品或服務的信賴和認可，堅持長期購買和使用該企業產品或服務，即使出現了價格更加低廉的替代品，顧客也不會輕易轉投他人，顧客還自願向別人推薦企業的產品或服務。　

　　客戶忠誠可細分為行為忠誠、意識忠誠和情感忠誠。行為忠誠是客戶實際表現出來的重覆購買行為；意識忠誠是客戶在未來可能的購買意向；情感忠誠則是客戶對企業及其產品或服務的態度，包括客戶積極向周圍人士推薦企業的產品和服務。　

　　很多企業發現，只有在維持顧客滿意度和提高顧客轉換成本兩個方面同時著手，才能制定出有效的忠誠計劃。　

　　傳統觀念認為，發現正當需求——滿足需求並保證顧客滿意——營造顧客忠誠，如此過程構成了營銷三部曲。因此，顧客滿意必然造就顧客忠誠。　

　　但是，滿意的客戶就是忠實的客戶，這隻是一個神話”——世界知名的美國貝恩管理顧問公司 (Bain&Co) 的研究表明，40%對產品和服務完全滿意的客戶也會因種種原因投向競爭對手的懷抱。根據清華大學中國企業研究中心對全國 40 多個不同行業 390 多家企業的調查，許多客戶滿意度比較高的企業其客戶忠誠並不高。　

　　滿意度衡量的是客戶的期望和感受，而忠誠度反映客戶未來的購買行動和購買承諾。客戶滿意度調查反應了客戶對過去購買經歷的意見和想法，只能反映過去的行為，不能作為未來行為的可靠預測。忠誠度調查卻可以預測客戶最想買什麼產品，什麼時候買，這些購買可以產生多少銷售收入。　

　　客戶的滿意度和他們的實際購買行為之間不一定有直接的聯繫，滿意的客戶不一定能保證他們始終會對企業忠實，產生重覆購買的行為。在一本《客戶滿意一錢不值，客戶忠誠至尊無價》 (Cus tomer Satis faction Is　Worthles s,Cus tomer Loyalty Is　Priceles s) 的有關“客戶忠誠”的暢銷書中，作者辯論到：“客戶滿意一錢不值，因為滿意的客戶仍然購買其他企業的產品。對交易過程的每個環節都十分滿意的客戶也會因為一個更好的價格更換供應商，而有時儘管客戶對你的產品和服務不是絕對的滿意，你卻能一直鎖定這個客戶。”　

　　例如許多用戶對微軟的產品有這樣那樣的意見和不滿，但是如果改換使用其他產品要付出很大的成本，他們也會始終堅持使用微軟的產品。最近的一個調查發現，大約 25% 的手機用戶為了保留他們的電話號碼，會容忍當前簽約供應商不完善的服務而不會轉簽別的電信供應商，但如果有一天，他們在轉約的同時可以保留原來的號碼，相信他們一定會馬上行動。

　　不可否認，顧客滿意度是導致重覆購買最重要的因素，當滿意度達到某一高度，會引起忠誠度的大幅提高。顧客忠誠度的獲得必須有一個最低的顧客滿意水平，在這個滿意度水平線下，忠誠度將明顯下降。但是，顧客滿意度絕對不是顧客忠誠的重要條件！　

　　 　　以國外電信運營商為例，他們主要從三個方面來培育客戶的忠誠度：一是提高客戶的滿意度，二是加大客戶的跳網成本，三是留住有核心客戶的員工。而據統計，約有 65 ％～ 85 ％的流失客戶說他們對原來的供應商是滿意的。因此，為了建立客戶忠誠度，電信運營商必須將功夫還下在其他方面，尤其是努力加大客戶的“跳網”成本，從而將顧客留住。這個“跳網”成本就是顧客的轉換成本。　

　　“轉換成本”（Switching　Cost）的改變最早是由邁克爾·波特在 1980 年提出來的，指的是當消費者從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。這種成本不僅僅是經濟上的，也是時間、精力和情感上的，它是構成企業競爭壁壘的重要因素。如果顧客從一個企業轉向另一個企業，可能會損失大量的時間、精力、金錢和關係，那麼即使他們對企業的服務不是完全滿意，也會三思而行。　

　　1. 經濟危機成本（Economist Risk Cost），即顧客如果轉投其他企業的產品和服務，有可能為自己帶來潛在的負面結果，比如說產品的性能並不盡如人意、使用不方便等；　

　　2. 評估成本（Evaluation Cost），即顧客如果轉投其他企業的產品和服務，必須花費時間和精力進行信息搜尋和評估；　

　　3. 學習成本（Learning　Cost），即顧客如果轉投其他企業的產品和服務，需要耗費時間和精力學習產品和服務的使用方法及技巧，如學習使用一種新的電腦、數位相機等；　

　　4. 組織調整成本（Setup Cost），即顧客轉投其他企業，必須耗費時間和精力和新的產品服務提供商建立關係；　

　　5. 利益損失成本（Benefit Loss Cost），即企業會給忠誠顧客提供很多經濟等方面的實惠，如果顧客轉投其他企業，將會失去這些實惠；　

　　6. 金錢損失成本（Monetary Loss　Cost），如果顧客轉投其他企業，可能又要繳納一次性的註冊費用等；　

　　7. 個人關係損失成本（Personal Relationship Loss　Cost），顧客轉投其他企業可能會造成人際關係上的損失；　

　　8. 品牌關係損失成本（Brand　Relationship　Loss　Cost）顧客轉投其他企業可能會失去和原有企業的品牌關聯度，造成在社會認同等方面的損失。　

　　八種轉換成本又可以歸為三類：　

　　1. 程式轉換成本（Procedural　Switching　Cost ，主要是在時間和精力上），包括以上的經濟危機成本、評估成本、組織調整成本和學習成本。　

　　2. 財政轉換成本（Financial　Switching　Cost ，主要是在經濟上），包括以上的利益損失成本和金錢損失成本。　

　　3. 情感轉換成本（Relational　Switching　Cost ，主要是在情感上），包括以上的個人關係損失成本和品牌關係損失成本。　

　　企業要提高顧客的轉換成本，首先應該考慮如果自己的顧客轉投競爭對手，將會在程式、財政和情感三方面有哪些損失進行仔細的評估。然後通過提高顧客八種轉換成本中的一種或幾種，來增加顧客轉換的難度和代價。有的企業通過宣傳產品、服務的特殊性，讓顧客意識到他們的轉換成本將很高。例如，信用卡公司可以向顧客宣傳金融服務的複雜性和學習過程很長，讓他們感知到程式轉換成本很高，因此不願意輕易更改服務提供商。同樣，通過宣傳企業自身的特殊性和不可替代性，為消費者提供一整套適合他們的不同功能產品和服務，來增加顧客對他們的依賴性，從而讓消費者意識到它是不可替代的，也有效地抵擋了其他企業忠誠計劃的誘惑。　

　　為消費者提供更加人性化、定製化的產品，與顧客建立情感層面的一對一的關係，也將大大增加消費者的程式和情感成本。如花旗銀行將顧客的照片印在信用卡上， MCI 世界通訊公司為消費者提供一個專供家庭成員使用的直撥家庭電話系統，使用這個通話系統，家庭成員之間可以花費很少。　

　　但一個廠家與消費者的關係越密切，消費者不滿的幾率就越高。如果只建立了程式和財政轉換成本，增加了消費者離開的障礙，而以犧牲消費者對產品的喜愛為代價，就會更增加消費者對品牌的不滿，從而最終損害顧客的忠誠。　

　　目前，大部分的酒店、航空公司等忠誠計劃的先行者已經將忠誠營銷的重點，從原來的提高程式和財政轉換成本，轉為提高情感轉換成本。因為，情感轉換成本比起程式和財政轉換成本來說，更加難以被競爭對手模仿。如香港商人 Whitney Small 一直是希爾頓酒店的忠實顧客。在談到為何不選擇其他酒店時，她說：“每次我去曼谷出差，他們總是把我安排在同一間房間里，服務人員都認識我，瞭解我的愛好，房間里的設施都是我喜愛而且習慣了的，我就像在家一樣自由自在。雖然別的酒店也有很多促銷計劃，但是我實在割捨不下希爾頓給我的這種感覺。”　

　　企業處於不同的行業、不同的發展階段，顧客對於他們的認知程度也完全不一。因此，不同的企業也應該採取不同的方法找出自己的目標細分忠誠顧客群，通過控制他們對於企業產品和服務的滿意度，以及提高他們不同層面的轉換成本，來制定忠誠計劃，實現顧客對於企業的忠誠。　

　　1.　一級階梯忠誠計劃　

　　這一級別的忠誠計劃最重要的手段是價格刺激，或用額外的利益獎勵經常來光顧的顧客。獎勵的形式包括折扣、累計積分、贈送商品、獎品等，使目標消費群體的財務利益增加，從而增加他們購買的頻率。這通常又被稱為頻繁營銷。　

　　顯而易見，這個級別的忠誠是非常不可靠的。第一 , 競爭者容易模仿。如果多數競爭者加以仿效 , 就會成為所有實施者的負擔。第二 , 顧客容易轉移。由於只是單純價格折扣的吸引 , 顧客易於受到競爭者類似促銷方式的影響而轉移購買。第三 , 可能降低服務水平。單純價格競爭容易忽視顧客的其他需求。　

　　美國航空公司是首批實施頻繁營銷規劃的公司之一， 20 世紀 80 年代初推出了提供免費里程的規劃 , 一位顧客可以不付任何費用參加公司的 A A 項目 , 乘飛機達到一定里程後換取一張頭等艙位票或享受免費航行和其他好處。由於越來越多的顧客轉向美國航空公司 , 其他航空公司也相繼推出了相同的規劃。在大家實施了免費里程計劃很多年後，由於顧客手中持有太多的免費里程，造成了兌換的“擁塞”，成為各個航空公司的巨大負擔。　

美國航空公司然而，對於那些目標顧客群龐大，且單位產品的邊際利潤很低的企業來說，一級階梯忠誠計劃比較適合他們。例如生產日常用品的企業一般都採用一級階梯忠誠計劃。　

　　2. 二級階梯忠誠計劃　

　　這一級別的忠誠計劃主要形式是建立顧客組織，包括建立顧客檔案，和正式的、非正式的俱樂部以及顧客協會等，通過更好的瞭解消費者個人的需要和欲望，使企業提供的產品或服務個性化和人性化，更好地滿足消費者個人的需要和要求，使消費者成為企業忠實的顧客。這些形式增加了客戶的社會利益，同時也附加財務利益。　

　　目前，很多零售企業已經將其營銷戰略從一級階梯忠誠計劃轉向了二級階梯忠誠計劃，如英國的德士高超市連鎖和美國的Supervalu食品連鎖都因此類忠誠計劃建立了企業的核心競爭力。　 　 　　Supervalu公司的忠誠營銷經理Lavonne Kipp稱：忠誠營銷絕對和折扣積分計劃不同。折扣積分只能給消費者短期的經濟刺激，特別是在折扣積分普及後，企業很難通過它維繫顧客忠誠度。”英國超市連鎖公司德士高的“俱樂部卡”之所以被譽為世界最成功的零售忠誠計劃，其與其他超市推出的累計積分卡相比，“俱樂部”卡不僅僅是一張單純的消費積分卡，它還為德士高提供了重要的顧客消費習慣和顧客細分的一手資料。在這些顧客資料的基礎上，德士高將“俱樂部卡”細分為很多小類別，根據不同的消費者開展量身定做的促銷計劃。　

　　3. 三級階梯忠誠計劃　

　　這一級別的忠誠計劃為客戶提供有價值的資源，而這個資源是客戶不能通過其他來源得到的，藉此提高客戶轉向競爭者的機會成本，同時也將增加客戶脫離競爭者而轉向本企業的收益。主要是增加與客戶之間的結構性紐帶，同時附加財務利益和社會利益。　

　　在三級階梯忠誠計劃中，其表現形式往往也以俱樂部等顧客組織形態存在，但與二級階梯忠誠計劃中的顧客組織則有著關鍵的不同點。首先，它往往會花大力氣為會員提供不能通過其他來源得到的資源，以此來顯示會員的特權，這對會員的吸引力是非常大的；而更為重要的是，這類顧客組織往往會延伸、演變為一個“社區”，讓志趣相投的一小撮人可以在這個“社區”中交流情感、分享生活。如果企業的顧客群比較集中，而且邊際利潤很高，則適合採用三級階梯忠誠計劃。哈雷•戴維森摩托車公司建立了哈雷所有者團體，擁有 30 萬會員。　

　　哈雷•戴維森摩托車的擁有者都具有明顯的共性，嚮往大自然，追求自由的生活，他們常常喜歡聚在一起，比試愛車、兜風旅游。因此，哈雷所有者團體就設計了一系列有針對性的活動，將這一團體變成了“哈雷•戴維森”之家。除了提供緊急修理服務、特別設計的保險項目、第一次購買哈雷•戴維森摩托車的顧客可以免費獲得一年期的會員資格 , 在一年內享受 35 美元的零件更新等服務外，該團體還向定期會員提供一本雜誌（介紹摩托車知識，報道國際國內的騎乘賽事）、一本旅游手冊、價格優惠的旅館，經常舉辦騎乘培訓班和周末騎車大賽，向度假會員廉價出租哈雷•戴維森摩托車。目前，該公司占領了美國重型摩托車市場的 48% ，市場需求大於供給，顧客保留率達 95% 。　

　　4. 階梯計劃的綜合應用　

　　一級階梯忠誠計劃和三級階梯忠誠計劃是兩個極端，企業需要根據產品和行業的特性，將這三個級別的計劃融會貫通，貫徹到企業的經營中，如一般成立客戶俱樂部的企業都會在開展各種形式的俱樂部活動的同時，為會員提供一定的積分計劃獎勵。　

　　迪斯尼的俱樂部就是一個忠誠計劃綜合使用的典型例子。俱樂部對附近公司的員工提供迪斯尼樂園的特別折扣，同時， 600 萬迪斯尼樂園優惠卡的持有者能夠得到一份特別雜誌，在購買門票和商品時可以打折；俱樂部成員與迪斯尼的合作伙伴如德爾塔航空公司和全國汽車租賃公司發生交易時，也可以享受特定優惠。迪斯尼與俱樂部會員經常交流，鼓勵他們及其家人更多地到迪斯尼樂園游玩，在其中逗留得更長，並且在需要吃住的時候選擇迪斯尼的設施。該俱樂部還令迪斯尼公司獲得了寶貴的消費統計數字和消費行為信息。現在，該俱樂部的活動遍及全球，有 27000 家組織獲得了參與資格，已經成為迪斯尼發展的重要的戰略武器。　

　　近年來，隨著以累計積分為主要形式的忠誠計劃在各行各業的廣泛應用，企業設立忠誠計劃的模式有向縱深多方面發展的趨勢。一些企業通過與其他行業合作伙伴的聯盟，共用和擴大顧客資源，分擔積分壓力；也有些企業通過與細分市場的互動溝通，加深與消費者的情感聯繫和對消費者的瞭解。　

　　獨立積分計劃指的是，某個企業僅為消費者對自己的產品和服務的消費行為和推薦行為提供積分，在一定時間段內，根據消費者的積分額度，提供不同級別的獎勵。這種模式比較適合於容易引起多次重覆購買和延伸服務的企業。　

　　在積分計劃中，是否能夠建立一個豐厚的、適合目標消費群體的獎勵平臺，成為計劃成敗的關鍵因素之一。很多超市和百貨商店發放給顧客的各種優惠卡、折扣卡都屬於這種獨立積分計劃。　

　　獨立積分計劃對於那些產品價值不高、利潤並不豐厚的企業來講，有很多無法剋服的弊端。　

　　首先是成本問題。自行開發軟體，進行數據收集和分析，這些都需要相當大的成本和人工。其次，很多積分計劃的進入門檻較高，能夠得到令人心動的獎勵積分的額度過高，而且對積分有一定的時效要求。這樣做雖然比較符合 20/80 原則，將更多的優惠服務於高價值的顧客，也有助於培養出一批長期忠實的客戶，但這樣做也流失了許多消費水平沒有達到標準的準高價值客戶。另外，隨著積分項目被越來越多的商家廣泛使用，手裡持有多張積分卡的客戶會越來越多。這些客戶在不同的商家那裡出示不同的會員卡，享受相應的折扣或者積分優惠，卻對每一家都談不上忠誠。　

　　聯盟積分，是指眾多的合作伙伴使用同一個積分系統，這樣客戶憑一張卡就可以在不同商家積分，並儘快獲得獎勵。相比較於企業自己設立的積分計劃的局限性，聯盟積分則更有效、更經濟、更具有吸引力。　

　　目前世界上最成功的聯盟積分項目是英國的 NECTAR ，積分聯盟由NECTAR 這個專門的組織機構設立，本身並沒有產品，只靠收取手續費贏利。項目吸引了包括 Barclay 銀行、 Sains bury超市、 Debenham 商場和BP加油站等很多企業加入。顧客憑NECTAR卡可以在特約商戶消費，或者用Barclay銀行卡消費者，都可獲得相應積分，並憑藉積分參加抽獎或者領取獎品。 NECTAR因此把消費者對他們的忠誠轉變成對特約商戶的忠誠，並由此向特約商戶收取費用。在很短時間內， NECTAR就將5880萬英國居民中的1300萬變成了自己的客戶，並從中取得了巨大的收益。除此之外，航空業也普遍採取這種聯盟形式，現在，更是出現了航空業、酒店業、租賃業等企業的聯盟。這種聯盟最大的問題，是聯盟中商家實力不對等。如我國航空公司與國外戰略伙伴在國際航線上的競爭力往往不對等，如果大量旅客在別人的國際航線上積累里程，而到我們的國內市場兌換免費機票，將對我國航空公司造成衝擊。因此，在談判聯盟協議時，對這些問題要加以考慮。企業是選擇單獨推出積分計劃還是選擇加入聯盟網路，是由企業的產品特征和企業特征決定的。如果企業的目標客戶基數並不是很大，企業主要通過提高顧客的“錢包占有率”、最大限度地發掘顧客的購買潛力來提高企業的利潤，則推出獨立積分卡較合適；聯盟積分卡可以通過互相為對方提供物流、產品、顧客資料方面的支持，降低企業的各種壓力，使企業能獲得更多的新的顧客資源。　

　　聯名卡是非金融界的盈利性公司與銀行合作發行的信用卡，其主要目的是增加公司傳統的銷售業務量。例如，美國航空公司 (American Airline) 和花旗銀行聯名發行的 AAdvantag e卡就是一個創立較早而且相當成功的聯名卡品牌。持卡人用此卡消費時，可以賺取飛行里數，累積一定里數之後就可以到美國航空公司換取飛機票。美國電報電話公司的 AT&T　Universal　Card 也是很受歡迎的聯名卡，它通過對客戶長途電話的折扣與回扣，擴大了顧客群，提高了競爭力。　

　　認同卡是非贏利團體與銀行合作發行的信用卡。持卡人主要為該團體成員或有共同利益的群體。這類關聯團體包括各類專業人員。持卡人用此卡消費時，發卡行從收入中提成出一個百分比給該團體作為經費。運動協會 ( 如美國橄欖球協會 NFL) 、環保組織、運籌學管理科學協會的認同卡就是這方面的成功例子。與前述積分計劃聯盟模式不同點在於，聯名卡和認同卡首先是信用卡，發卡行對聯名卡和認同卡的信貸批准方式與一般的普通信用卡很接近，它們的運營和風險管理也有許多相通之處。在管理方式上，銀行需要與合作的盈利公司或非盈利團體簽有詳細的利潤分成合同。從市場滲透的角度而言，針對有一定特殊共性的消費群體來設計品牌，是一個極好的市場細分的手法，對加強信用卡發行單位和簽約單位的顧客忠誠度非常有效。　

　　有的企業顧客群非常集中，單個消費者創造的利潤非常高，而且與消費者保持密切的聯繫非常有利於企業業務的擴展。他們往往會採取俱樂部計劃和消費者進行更加深入的交流，這種忠誠計劃比單純的積分計劃更加易於溝通，能賦予忠誠計劃更多的情感因素。　

　　作為忠誠計劃的一種相對高級的形式，會員俱樂部首先是一個“客戶關懷和客戶活動中心”，但現在已經朝著“客戶價值創造中心”轉化。而客戶價值的創造，則反過來使客戶對企業的忠誠度更高。　

　　“會員俱樂部”可為企業帶來綜合性的效果：　

　　 A. 鏈式銷售。即客戶向周圍人群推薦所帶來的銷售。　

　　B. 互動交流，改進產品。通過互動式的溝通和交流，可以發掘出客戶的意見和建議，有效地幫助企業改進設計，完善產品。　

　　C. 抵制競爭者。用俱樂部這種相對固定的形式將消費者組織起來，在一定程度上講，就是一道阻止競爭者入侵的藩籬。　

　　麥肯錫2002 年的調研發現，在加入日用品忠誠計劃的消費者中，只有 48% 的人比加入前增加了消費支出，而休閑服飾的消費者中，只有18%的人增加了消費。企業此時面對的問題是：對忠誠計劃的大量投入是否真正改變了消費者的行為？企業的回報是否物有所值？　　　

　　忠誠計劃最終目的是提高企業的利潤，但是，隨著其在各個行業和不同規模企業的普及，人們發現，缺乏差異化的忠誠計劃很難引起消費者的興趣，而更大的瓶頸是，忠誠計劃的實施成本過高，越來越難得到企業決策者和財務管理人員的支持。企業不僅要清楚它們在忠誠計劃中的花費到底是多少，還必須清楚這些錢是怎麼花出去的。　

　　通常，企業要維繫一個大約有100萬會員的忠誠計劃，每年要花費平均每人2~2.5美元的註冊費用和 1.75~6美元的溝通費用，而獎勵費用根據行業和計劃的內容不同，企業為此付出的代價是顧客消費額的 2% 到 10% 左右。這就意味著，這樣一個100萬會員的忠誠計劃，要讓企業每年至少付出400萬到800萬美元的代價！這還不算用於營銷和管理方面的成本，如系統、配送支持等投資。　

　　值得慶幸的是，關於顧客註冊和測試計劃的技術發展，使得企業的資料庫和忠誠計劃設計管理更加有效率，能讓企業的成本大幅降低。　

　　現在，讓我們來看看忠誠計劃實施過程中的主要花費，並分析是否能儘量節約計劃實施成本：　

　　1. 會員註冊和溝通費用　

　　這部分費用主要指的是企業為了吸引消費者加入忠誠計劃以及和顧客保持長期的關係，從而產生的相關費用，其中包括推廣忠誠計劃的廣告費用、消費者註冊的固定費用、計劃實施過程中促銷費用和溝通費用等。　

　　“忠誠計劃的會員基礎”（ Members hip Bas e ）是忠誠計劃實施的最大花費之一，因此高效的管理至關重要。任何會員制的目的都是幫助企業獲得那些最具價值的顧客或潛在顧客。但是，常見的情況是，隨著忠誠計劃實施時間的延長，納入計劃的會員就會變得越來越多、越來越難管理。更加糟糕的是，他們中有相當一部分是“沒有行動的會員”，這些人不但沒有讓企業的銷售和利潤得到增長，反而大大的增加了企業的溝通成本。　

　　根據美國 2002 年所做的“ Maritz 忠誠營銷民意測驗”顯示， 64% 的美國人參與了某個零售商忠誠計劃，但是只有 24% 的人加入忠誠計劃後購買比例超過了以前。　

　　企業必須清楚地將那些真正對企業發展有戰略意義的顧客找出來。酒店行業是最早意識到這一點的，它們每隔一段時間就會“修剪”一次它們的資料庫，把那些不活躍的消費者從資料庫中清除出去，保持一個清潔的顧客資料庫。　

　　同樣，選擇用什麼樣的手段與顧客溝通也相當重要，便宜高效的直郵、店內促銷和互聯網是很好的溝通媒介。美國大陸航空公司（Continental Airlines）嘗試用登機牌代替直郵信件，來通知顧客他們的賬戶狀況和獎勵里程。這一簡單做法每年為公司節約了50~100 萬美元！　

　　但是企業也不要自作聰明。曾經有一家信用卡公司將公司最新的促銷信息印製在了顧客消費明細表背面。這種做法確實減少了成本，但是卻完全沒有達到傳達信息的目的——因為顧客的視線完全集中在了賬單上，壓根就沒有註意賬單背後的促銷信息。　

　　2. 管理和行政費用　

　　管理和行政費用主要包括處理消費者數據的軟體安裝和實施費用、日常管理的固定費用和管理人員費用等。一般來說，一套較大的CRM軟體可能就要花去企業上百萬美元。隨著忠誠計劃的擴大，以及和其他企業建立聯盟，管理和行政費用所占的比例會有一定的降低。通常，這部分費用大約只占到預算的 15% 到 20% ，不過中小型的 B2B 企業運轉費用要高一些。　

　　3. 維持計劃持續性的費用　

　　維持計劃持續性的費用主要指的是企業為了兌現積分計劃，提供給消費者的獎勵費用。忠誠計劃一旦啟動，就有比較長的生命周期，維持計劃持續性的費用一般不菲，計劃一旦出現錯誤，往往也難以糾正，讓企業有欲罷不能、騎虎難下的感覺。　

　　上世紀90年代初，美國長話通訊公司之間競爭激烈，經常推出各種促銷計劃吸引消費者。例如財大氣粗的AT&T ，動不動就把100元支票寄到不是AT&T顧客的家中，只要他們轉到 AT&T 成為它的客戶，就能兌現100美元支票。那麼， AT&T的忠誠顧客會得到什麼呢？如果你“忠誠”於 AT&T ，你首先得不到其他長話通訊公司（如 MCI ，SPRINT ）寄給你的優惠券（MCI的優惠券通常在40美元左右），因為只有轉出 AT&T 的客戶才能兌現該優惠券。其次， AT&T 公司也不會把一百元的支票寄至你的家中。當然，你肯定也無法享受AT&T促銷的優惠電話費率 ( 往往只有正常電話費率的一半或三分之一 ) 。所以，當時很多AT&T的顧客選擇了接受其他公司的促銷優惠券，離開AT&T公司，然後再接受AT&T的促銷優惠券，享受AT&T的促銷通話費。　

　　企業實施顧客忠誠計劃的結果，竟然促使“忠誠”的顧客變得不忠誠了，而且大大增加了企業的促銷成本，讓企業利潤銳減！　

　　由此看來，忠誠計劃雖然是一個提高忠誠度的忠誠計劃，但有風險，做不好，則會損害忠誠度，對企業的品牌造成很大的影響。　

　　因此，無論是忠誠計劃的貫徹還是獎品的質量，都必須得到充分的保障。麥肯錫建議，即使優惠很低的忠誠計劃也會對顧客造成根深蒂固的影響，任何變動或終止都必須通知他們。某項忠誠計劃一旦推出，即使顧客沒有積极參与，也往往會因為被“剝奪”了某些實惠而產生反感情緒。而且，計劃的推出越成功，結束這項計劃便越困難。消費者參與某項計劃有“不愉快”的經歷之後，會加深對日後跟蹤計劃的不信任感，而且可能會喪失對這家公司的整體信賴感。　

　　麥肯錫調查得出，大約有一半以上的忠誠計劃成員是搭順風車類型的消費者，他們享受了商家提供的優惠，卻沒在那裡多花一分錢。由於這些人得到了實惠，卻沒有給予回報，因而導致真正多花錢的顧客產生的利潤必須負擔他們自身及搭順風車者的雙重成本。最早開展消費者忠誠計劃的美國和歐洲零售商，其日用品類忠誠計劃第一年平均可以取得　 1%至3%的銷售增長，百貨公司的增長為5%至8%。但許多後來者的加入，將這部分不太多的利益蠶食無幾。

　　因此，企業在制定忠誠計劃，並對忠誠計划進行預算評估和成本控制時，要註意將顧客的忠誠度進行細分，之後，再根據不同忠誠程度顧客的不同需求和潛力，制定有針對性的、不同的忠誠計劃。

　　管理各個細分市場需要不同的策略，忠誠度資料可以幫助公司根據銷售機會的大小來安排建立顧客忠誠度活動的重點。因為，不同忠誠度的顧客對於企業的期望值和要求肯定是完全不一樣的，忠誠程度不同的客戶對於企業的意義也絕對不同，如果對他們推出同樣的忠誠計劃，不但企業花費的代價大，而且起不到吸引顧客的目的。

　　和任何營銷計劃一樣，企業在推出忠誠計劃之前一定要清楚自己的細分市場，只不過這個細分市場是按照顧客忠誠度來劃分的。挑選真正有價值的忠誠細分市場，量身定做適合他們的忠誠計劃，是企業控制計劃實施成本的關鍵。很多企業往往陷入了忠誠計劃的陷阱，參與計劃的消費者很多，但是單個消費者的價值很低，付出了大量的時間、金錢和精力後，利潤反而下降。

　　根據顧客忠誠的三種形式，營銷界對於顧客忠誠度有很多種細分方法，比較常見的是麥肯錫忠誠度多維度細分方法和忠誠顧客五類細分法。

　　1.麥肯錫忠誠度多維度細分法　

　　麥肯錫的多維度細分方法強調，建立忠誠度並不只是像傳統觀念認為的那樣，僅僅是防止顧客流失和鼓勵顧客更多消費，而是要理解和管理所有六個忠誠度細分市場。他們根據消費者對於產品和服務的需求、對於品牌的態度和滿意度，將顧客忠誠度由高到低細分為六個市場，其中感情型忠誠顧客、慣性型忠誠顧客、分析比較型忠誠顧客可以看為企業的忠誠客戶；而生活方式改變型下滑顧客、分析比較型下滑顧客和不滿意型下滑顧客對於企業的忠誠度正在降低，他們正在或準備轉向其他企業的產品或服務。

　　2.五類忠誠顧客的劃分方法　

　　有的營銷人員偏向於通過顧客對企業提供的忠誠計劃所給予的評估，將忠誠顧客劃分為五種類型：壟斷型、節約型、激勵型、習慣型、忠實型。

　　壟斷型忠誠顧客　之所以選擇企業的忠誠計劃，是因為他們並沒有其他選擇，而不是因為他們對於計劃本身的熱愛，有的時候他們對於忠誠計劃甚至是“痛恨”的。根據一項調查顯示，壟斷型忠誠顧客通常因為選擇面太窄，而對於忠誠計劃非常不滿意。

　　如果企業的顧客是節約型忠誠顧客　，那麼企業就處於一個非常激烈的競爭環境中，他們的顧客們始終在尋找更加有利的忠誠計劃。在現階段，由於經濟轉換成本較高，他們仍保持著對於企業的忠誠度。但調查表明，這類忠誠顧客並非對企業的服務非常滿意。

　　激勵型忠誠顧客　是近年來最常見的一種類型，歐美國家幾乎每位消費者都擁有好幾張航空公司、加油站和零售商店的積分卡。他們已經將這種積分看成了購買企業產品和服務應得的附加產品，由於積分卡太過常見，他們已經很難從中得到“非常滿意”的感覺。

　　習慣型忠誠顧客　是最常見的重覆購買顧客，他們往往由於時間和生活方式的原因成為企業的忠誠顧客。很多企業顧客的重覆購買率很高，從而使他們產生了“顧客的滿意程度很高”的錯覺。通常情況下，如果在消費者的生活情境中出現了更便利的可替代產品或服務，習慣型忠誠顧客很容易改變他們的購買習慣。

　　忠實型忠誠顧客　是企業最有價值的顧客，他們對企業有很深的感情，不會輕易轉向其他企業的產品和服務。他們不但重覆購買率高，而且經常向親友推薦企業產品和服務，是企業的兼職營銷人員。即使企業的某一點讓他們不滿意，他們也不會立即離開，而是會向企業進行反映，督促企業改進。

　　忠誠度反映客戶未來的購買行動和購買承諾，通過忠實度調查可以預測客戶最想買什麼產品，什麼時候買，能產生多少銷售收入，可以作為消費者未來行為的可靠預測。因此，一個好的“忠誠計劃”，其所帶來的結果和價值必須是可衡量和可被評估的。衡量忠誠計劃的效果有幾個指標：

　　1.客戶保留：　分為歷史保留行為和預計保留意向兩個指標，通過企業內部數據分析和客戶調查獲得。

　　2.重覆購買次數：　只有進行重覆購買的顧客才是有價值的忠誠客戶。

　　3.錢包份額和被其他供應商吸引的程度：　在購買一類產品/服務時，客戶可能從多個供應商處採購，但是傾向於更多購買他信賴企業的產品，這是你獲得的客戶的錢包份額。錢包份額越大，表明客戶對你的信任程度越高，客戶保留的概率越大，而瞭解客戶被其他品牌吸引的程度可以幫助企業從另一個側面把握客戶的信賴程度。

　　4.獲得的新顧客數量。　　

　　5.顧客的滿意度調查以及顧客是否向親友推薦公司產品和服務。　

　　通過對以上指標的組合使用，可以有效地確定客戶對你的信賴程度，並據此進行客戶細分，對高度信賴、易受競爭對手影響、易流失的不同類別客戶實施有針對性的客戶忠誠計劃。此外，企業還可以通過圖表8的模式來衡量忠誠計劃的效果。衡量忠誠計劃效果主要有四個因素：即顧客對產品和程式的滿意度、價值驅動力、忠誠驅動力和顧客的忠誠指標。

　　1.產品和程式的滿意度。一個成功的忠誠計劃首先要讓顧客對於企業的產品、消費程度以及忠誠計劃部署本身感到滿意，這是顧客忠誠的基本；

　　2.價值驅動力。忠誠計劃要有利於提高消費者對於企業文化的認知度，提高企業的內部績效，真正能夠讓企業的利潤得到提高；

　　3.忠誠驅動力。一個成功的忠誠計劃要讓顧客覺得物有所至，滿足甚至超越消費者的期望值；

　　4.忠誠指標。企業最終可以通過測量顧客加入忠誠計劃後，購買的量、重覆購買頻率和使用頻率是否得到了實際提高，消費的額度是否增加，以及是否向他們推薦了企業產品和服務，來衡量忠誠計劃的績效。　

　　1、顧客越來越聰明、期望值越來越高

　　現在，消費者受教育程度越來越高，使得很多消費者從情感型忠誠顧客轉變為理智型消費者，而且他們的信息來源和渠道也越來越多。這使得消費者能很好的在不同企業提供的產品和服務之間做出比較和判斷。

　　2、互聯網導致了顧客的不忠誠　

　　互聯網作為一種有效的銷售渠道，很大程度上改變了消費者的購物習慣，他們購買產品越來越便利，這使得很多習慣型忠誠顧客忠誠度大大降低。

　　3、以價格為基礎的“轉換計劃”（Switching Program）會改變顧客的期望值　

　　就像前面提到的AT&T的例子一樣，寄給潛在消費者支票讓他們轉投公司的服務，不但不能增加顧客的忠誠度，還會讓顧客總是關註其他更加便宜的產品和服務。

　　4、市場全球化帶來了更多的競爭對手

　　面對全球競爭，越來越多的企業加大力度實施“以價值為主要訴求點”的忠誠計劃，期望建立競爭壁壘。

　　5、“以顧客為核心”的營銷技術發展迅猛　

　　消費者資料庫已經過時了，以微軟和甲骨文為代表的科技企業正在致力於能夠自動收集和分析最有價值消費者的實時軟體。E.Piphany公司研發的E5軟體能自動計算出每個忠誠顧客的投資回報周期。

　　6、基礎行業的壟斷的終結，將使得顧客的選擇更加多樣

　　對於很多行業，如電信、銀行等，壟斷型忠誠顧客將不復存在。企業必須開發更多的忠誠顧客細分市場。

　　7、企業間的併購將讓忠誠顧客感到不安　

　　企業間的併購對於品牌和產品忠誠度的影響相當大，很多忠誠顧客由此轉投其他企業，特別是金融服務領域的影響最大。

　　　8、大眾媒介的成本增長迅猛

　　大眾媒介一直以來都是忠誠計劃的主要推廣方式。但是近年來其廣告和促銷成本增長太快，成為忠誠計劃實施成本中最主要的部分。在美國，目前大眾媒介廣告費用是20年前的5倍。

　　9、忠誠計劃的同質性越來越大　

　　在航空、酒店等領域，幾乎所有的從業者都推出了相似的忠誠計劃，最終結果是，忠誠計劃根本不能成為企業的競爭優勢，也不能為企業贏得更多利潤。但是，企業又不得不推出忠誠計劃，使自己在行業中立足。

　　美國西北大學凱洛格商學院教授、整合營銷創始人唐·E·舒爾茨（Don E. Schultz）曾預言：“零售商未來的成功模式只有兩種，一種是沃爾瑪模式，即通過提高供應鏈效率，擠壓上下游成本，以價格和地理位置作為主要競爭力；另一種是德士高模式，即通過對顧客的瞭解和良好的顧客關係，將顧客忠誠計劃作為企業的核心競爭力。沒有任何中間路線。”

　　德士高超市連鎖集團（Tes co）9年前開始實施的忠誠計劃——“俱樂部卡”（Clubcard），幫助公司將市場份額從1995年的16%上升到了2003年的27%，成為了英國最大的連鎖超市集團。德士高的“俱樂部卡”被很多海外商業媒體評價為“最善於使用顧客資料庫的忠誠計劃”和“最健康、最有價值的忠誠計劃”。

　　在英國，有35%的家庭加入了“俱樂部卡”，註冊會員達到了1300多萬。據統計，有400萬家庭每隔三個月就會查看一次他們的“俱樂部卡”積分，然後衝到超市，像過聖誕節一樣的瘋狂採購一番。

　　德士高“俱樂部卡”的設計者之一，倫敦Dunnhumby市場咨詢公司主席Clive Humby非常驕傲的說：“俱樂部卡的大部分會員都是在忠誠計劃推出伊始就成為了我們的忠誠顧客，並且從一而終，他們已經和我們保持了9年的關係。”

　　Clive Humby介紹到，俱樂部卡”計劃設計之初就不僅僅將自己定位為簡單的積分計劃，它就是德士高的營銷戰略，是德士高整合營銷策略的基礎。”

　　在設計“俱樂部卡”時，德士高的營銷人員註意到，很多積分計劃章程非常繁瑣、積分規則很複雜，消費者往往是花很長時間也不明白具體積分方法。還有很多企業推出的忠誠計劃獎勵非常不實惠，看上去獎金數額很高，但是卻很難兌換。這些情況造成了消費者根本不清楚自己的積分狀態，也不熱衷於累計和兌換，成為了忠誠計劃的“死用戶”。

　　因此，“俱樂部卡”的積分規則十分簡單易懂，顧客可以從他們在德士高消費的數額中得到1%的獎勵，每隔一段時間，德士高就會將顧客累計到的獎金換成“消費代金券”，郵寄到消費者家中。這種方便實惠的積分卡吸引了很多家庭的興趣，據德士高自己的統計，俱樂部卡”推出的頭6個月，在沒有任何廣告宣傳的情況下，就取得了17%左右的“顧客自發使用率”。

　　在Sains bury、Asda等連鎖超市也相繼推出了類似的累計積分計劃以後，德士高並沒有陷入和它們打價格戰、加大顧客返還獎勵等誤區之中。德士高通過顧客在付款時出示“俱樂部卡”，掌握了大量詳實的顧客購買習慣數據，瞭解了每個顧客每次採購的總量，主要偏愛哪類產品、產品使用的頻率等。Clive Humby說：我敢說，德士高擁有英國最好、最準確的消費者資料庫，我們知道有多少英國家庭每個星期花12英鎊買水果，知道哪個家庭喜歡香蕉，哪個家庭愛吃菠蘿。”

　　通過軟體分析，德士高將這些顧客劃分成了十多個不同的“利基俱樂部”（Niche-Club），比如單身男人的“足球俱樂部”、年輕母親的“媽媽俱樂部”等。“俱樂部卡”的營銷人員為這十幾個“分類俱樂部”製作了不同版本的“俱樂部卡雜誌”，刊登最吸引他們的促銷信息和其他一些他們關註的話題。一些本地的德士高連鎖店甚至還在當地為不同俱樂部的成員組織了各種活動。現在，利基俱樂部”已經成為了一個個社區，大大提高了顧客的情感轉換成本（其中包括個人情感和品牌情感），成為了德士高有效的競爭壁壘。

　　德士高要維持一個擁有1000萬會員的俱樂部，而且是以現金返還為主要獎勵方法，還要為不同“利基俱樂部”成員提供量身定做的促銷活動，這其中的日常管理和營銷溝通非常龐大。如果不進行有效的成本控制，德士高肯定會陷入自己設計的成本泥潭。

　　據德士高自己的統計，“俱樂部卡”每年返還給顧客的折扣大約為1.5億英鎊，9年來共為此付出了10億英鎊的代價。因此，德士高總結出了一整套成本控制方法。

　　首先，德士高幾乎從來不使用電視等大眾媒介來推廣“俱樂部卡”。Clive Humby解釋：德士高以前是電視媒體的主要廣告商之一，但是後來我們通過調查發現，直接給顧客寄信，信息到達率更高，更加能引起消費者的註意。並且，很多消費者認為，定期收到一些大公司的溝通信件，讓他們有抬高了社會地位的感覺。在英國這個有限的市場里，德士高的市場目標不可能是贏得更多的消費者，而是怎樣增加單個消費者的價值，所以直接和消費者建立聯繫，既便宜又有效。”

　　如果有的“利基俱樂部”要進行一次“獲得新顧客”的營銷活動時，他們往往會選擇一兩本這些細分市場經常閱讀的雜誌。然後花很低的廣告費，在雜誌中夾帶“利基俱樂部”的促銷信件。

　　為了更好的控製成本，德士高還經常和供應商聯手促銷，作為返還給消費者的獎勵，把維繫忠誠計劃的成本轉移到了供應商身上。由於德士高這種按照消費者購買習慣細分市場的“利基俱樂部”資料庫，內容真實詳細，促銷非常具有針對性，供應商十分願意參加這樣的促銷活動，提高品牌知名度、加強與消費者的關係。相比較沃爾瑪強制供應商降價促銷，供應商基本上都是自願與德士高聯手，實現了共贏。

　　1996年開始，德士高不滿足於經營單純的零售積分卡，而是把業務延伸到了金融服務領域，於當年6月推出了“Clubcard Plus”聯名卡。

　　聯名卡（Co-Branded Card）一般是非金融界的盈利性公司與銀行合作發行的信用卡，近年來被市場廣泛接受、發展很快。較成功的先例有美國航空公司與花旗銀行聯名發行的Aadvantag e卡、AT&T和美國運通卡聯合發行的AT&T Univers al Card等。在管理方式上，聯名雙方（或多方簽有詳細的利潤分成），可以利用公司的品牌和忠誠顧客基數，針對有一定特殊共性的消費群體來設計品牌，是一個極好的市場細分的手法。

　　德士高的“Clubcard　Plus”推出時針對的是“俱樂部卡”會員中最忠誠、消費額度最高的那20%中產階級家庭。Clive Humby說：在英國，消費者對於德士高的信任度大大超過了一般的金融服務公司，因此與德士高聯名推出信用卡是理所當然的。”

　　現在，不僅“Clubcard　Plus”信用卡在英國頗受歡迎，2003年公司在“俱樂部卡”的基礎上還推出了“德士高個人金融服務”和“德士高電信服務”等其他利潤更高的衍生服務。推出不到一年，用戶已經超過了50萬。正如德士高自己形容：“我們不僅僅是用‘俱樂部卡’的積分來獎勵消費者，我們還根據它的數據來決定企業的發展方向。”