學習型組織的6P1B模型

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　清華大學經濟管理學院陳國權教授提出一個組織學習的過程模型，它由“發現”、“發明”、“選擇”、“執行”、“推廣”、“反饋”這6個“階段”(6P：6 Processes)、以及1個“庫”(1B：1Knowledge Base)組成的，簡稱為“6P-1B”模型(圖1)。

　　1.發現

　　組織進行學習的根本原因來自於它感受了內外環境的變化。然而，現實世界中真實發生的變化被組織所認識並不總能自動實現，它必須建立必要的流程、系統和能力來監測各種變化，尤其是發現各種對組織發展重要的預警或微弱的信號。組織只有通過有意識、系統和持續的監測及分析活動，才能保持對內外環境變化的敏感性，從中認清各種挑戰和機會。

　　2.發明

　　組織發現了內外各種變化顯然不夠，它還必須能夠提出新的方法來應付這些變化。阿裡·德赫斯在《長壽公司》一書中指出，任何一個物種群體都必須有能力(或至少有潛力)發明新的行為，以新的行為方式來利用環境，這樣整個物種才有可能適應環境變化而生存下來。對於組織而言，這意味著它必須建立自身的核心能力和相應系統，以不斷開發新的產品服務、提出新的管理方法和競爭策略、持續改善組織的結構和流程、以及開發新的市場等。

　　3.選擇

　　組織除了能針對環境變化提出新的做法外，還必須建立選拔機制，使它能從各種創新方案中選出最好的為組織所用。達爾文進化論認為，物種的進化都是環境選擇的結果。同樣，任何組織的發展進化也都是選擇的結果。因此組織必須建立必要的流程和系統使其具備選擇能力。譬如，組織從獲得的大量信息中選擇出對自己最有用的，從幾個新產品方案中選出最佳，從幾個候選人中選出最勝任合適人選，從幾個決策方案中選出最有可能成功的方案。通過選擇，組織才可能讓最優秀的方法在組織中實施，使下一次創新建立在更高的起點上。

　　4.執行

　　顯然，新選擇出的方案和觀點必須得以有效的實施才能真正使組織學習發生。然而，與“發現”類似，“執行”也不是自動的。有些組織不是提不出好的方法或主意，而是不能將這些好的方法或主意付諸實施。能否將一個好的方法或主意真正有決心、有計劃、有系統、可操作性、有始有終地付諸實施，這也許是好公司與不好公司的真正差別所在。因此，組織必須建立一定的方法、流程、系統和能力，使它能推進真正好的方法和措施。

　　5.推廣

　　真正的組織學習來自於分享和推廣。也就是說，個人學習要擴展到團隊學習，團隊學習要擴展到組織學習，甚至還要穿越組織的邊界，擴展到其他相關組織，只有這樣，才能使一個好的經驗和做法傳播到更廣的領域。如美國施樂(Xerox)公司鼓勵每一個產品維修服務人員在完成每一次用戶的維修服務活動後，寫下工作日誌，記錄維修過程中的主要問題和解決的方法。工作日誌被放在公司的內部網路(Intranet)上，這樣其他維修人員可以看到並從中學習，遇到類似問題時可以幫助解決。這樣，個人的經驗和知識得以在組織中傳播。

　　6.反饋

　　完成上面五個階段後，組織還需要對其結果進行評價以調整和改進組織的運作方法、目標、甚至學習過程和方法本身，使學習不斷改進和深入，這就是反饋。反饋過程的結果又可使組織不斷發現新的問題，從而進一步學習。沒有反饋的學習是盲目的。即使有反饋，不同層次和程度的反饋也會對組織的學習產生重要影響。如阿吉瑞斯(Argyris)曾提出單環學習(single—loop leaming)和雙環學習(double—lop learning)的概念，指的就是不同層次和程度的反饋。 ‘

　　7.知識庫

　　組織學習的上述六個過程中都有知識的產生。只有建立一種積累知識的機制，組織學習才能不斷向前發展。因此，組織需要建立必要的流程、方法和手段來積累和存貯各個階段產生的知識到知識庫(Knowledge Base)或記憶組織(organizational memory)中，才能使學習成為一個不斷上升的過程。另一方面，組織也要利用知識庫中的知識作用於每一個階段。組織知識庫中的知識除來自內部外，有時也會直接來自於外部環境，也還會輸出給外部環境(圖1中“知識庫”與“外部環境”之間是雙箭頭)。知識庫的建立對組織學習是十分重要的。

　　譬如，寶潔、摩托羅拉、惠普、聯想公司等都建立了很方便的內部網(intranet)和資料庫，這樣可以將很多資料、文檔和信息放在網路的資料庫中，供更多人共用所用。相反，有一些成長很快的公司，它們有很好的經驗，但由於整天忙著應付當前的市場和客戶，很難有時間和人手將這些好的經驗和知識整理並保存下來。這樣它就很難從以前的經驗和教訓中來進一步學習。當然，組織在利用知識庫中的知識進行“發現”、“發明”、“選擇”、“執行”、“推廣”和“反饋”的過程中必須註意的是，所用的知識庫中的“知識”必須與當前的內外環境相匹配和適應。另外，還要讓知識庫中不同類型的知識之間相互轉化，不同人共用知識，使知識真正流動起來。組織知識資源的多少不僅取決於知識的存量，還取決於知識流動的速度。最後，還需要對核心知識加以保護。總之，對知識的積累、轉化、共用、保護、輸入和輸出是知識管理的基本職能。

　　6P-1B模型認為，組織學習從“發現”變化和問題開始，進而“發明”解決的辦法，對各種方法加以“選擇”，“執行”新方法，併在更廣的範圍上“推廣”， 最後通過對全過程結果的“反饋”來進一步調整和改進。這六個階段產生的知識以及外部環境的知識要流入組織的知識庫，組織知識庫中的知識又會對每個階段產生影響，並輸出到外部環境。一個組織要建立學習和自我更新的能力，就必須在它的經營流程、組織結構、管理制度、以及信息系統中蘊涵這七個方面的基本思想。該模型的特點是：

　　1.組織學習成為一個包含“發現”、“發明”、“選擇”、“執行”、“推廣”到“反饋”閉環過程，體現了組織學習永無止境的、持續改進的本質。

　　2.位於模型中心的“知識庫”以及上述六個過程與“知識庫”之間的互動，體現了組織學習不斷積累、螺旋上升的本質。該模型將“組織學習”和“知識管理”當今兩個重要概念整合在一起，提高了本模型分析和解決組織學習和適應環境變化問題的能力。

　　3.該模型具有一定的適應性。圖中從“發現”、“發明”、“選擇”、“執行”、“推廣”到“反饋”的箭頭是單向的，而每個階段與“知識庫”之間的箭頭則是雙向的。這樣，它就不會像多米洛骨牌那樣，中間缺一個環節並不能使整個學習過程中止。由於每個階段與“知識庫”之間有雙向箭頭，因此在這個大閉環中就包含了許多小的閉環迴路，可以體現不同組織或同一組織在不同階段和環境的學習過程特征。因此模型可用於很多不同情況。

　　基於6P-1B模型，提出學習型組織的設計原則：

　　1.基於“發現”階段的設計原則

　　（1）危機意識。組織如果沒有危機意識，就不會主動去關註內外環境的各種變化，這對於過去曾取得成功的企業更是如此。西方學者指出，組織學習的“智障”（organizational learning disability）之一就是“能力陷阱”（competency traps），是指由於企業過去的成功導致盲目的自信，使組織脫離未來的變化，學習能力下降。如曾聲明顯赫的巨人集團、山東秦池酒廠、石家莊造紙廠、沈陽飛龍等。阿吉裡斯曾指出，教會聰明人如何學習是最難的。人們常說“失敗是成功之母”，而實際上“成功也是失敗之母”。為了避免成功之後的失敗，組織必須建立一定的危機意識。2001年一本《誰動了我的乳酪？》只所以在中國流行一陣，主要是因為它通過一個寓言故事，說明在當今社會人們建立危機和變化意識的重要性。日本一些企業，通過人為地引入混亂（Chaos）來增強員工的危機感。我國小天鵝公司倡導“末日管理”的理念，也是要建立危機意識。荷蘭殼牌石油公司在上世紀70年代石油危機之前提出了情景企畫（Scenario planning）的作法，它假設遇到原油漲價等不利情況，管理層和員工一起思考公司該如何應對管理，最後提出了一系列應對措施。後來，石油危機果然爆發，原油價格上漲，由於公司事先有考慮，因而成功地度過了危機。

　　（2）共同願景。如果說危機意識是使組織學習的“推”的力量，那麼共同願景就是“拉”的力量。組織只有建立了超越現狀的願景之後，它才會更主動和有創造性地去學習和創新，關註外界的變化。20世紀初，福特提出要讓每一個美國家庭都買得起汽車的理念，使他發明瞭流水生產線，開創了大規模生產方式。而當今，戴爾提出要讓每一個人都得到其個性化PC機的願景，使他開創了大規模定製生產模式。聖吉在特別強調共同願景（share dvision）對組織學習的作用，指出：“有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習，追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。”他還說：“如果企業只是將學習型組織當成是業績最佳的方法和手段，那就錯了。而應該是通過學習型組織，讓員工能得到成長。”所以，讓員工學習最好的方法是要讓其意識到學習對自身發展成長，乃至生活的重要意義。

　　（3）組織聆聽和分析（organizational listening & analyzing）。有了危機意識和共同願景，組織還必須建立各種“聆聽”的手段。聆聽的對象包括：顧客、供應商、競爭對手、員工、本行業發展、相關甚至不相關行業的發展情況、國家政策、全球政治經濟環境等。

　　此外，組織還必須建立必要的方法和工具分析這些信息，從中發現變化的趨勢和實質性問題。

　　2.基於“發明”階段的設計原則

　　（1）創新意識。組織的領導和員工必須具有創新意識、變化和發展的眼光，才會不拘限於傳統的、甚至曾經取得過成功的方法。任何產品、服務、和經營管理上好的經驗，都是一定環境和條件下的產物，而環境和條件總是變化的，因此企業在這些方面需要持續改進。

　　（2）創新思維。提高領導和員工的創新能力需要給他們相應的培訓，使其轉變思維模式、掌握如下創新的思維方法。第一，逆向思考。逆向思考是指用一種反傳統的方式來提出新的方法。譬如，戴爾在創立自己的電腦公司時，拋棄了傳統上人們創立公司時必須建立層層銷售渠道的觀念，而建立了直接面對顧客的直銷模式。海爾集團生產的洗衣機賣給四川的農民朋友，他們在用其洗衣服之餘，還用來洗一些農產品（如土豆等），還責怪洗衣機洗土豆的效果不好。海爾針對這種可能被一般企業認為是“無理的”顧客意見，從中看到了新的市場機會，開發洗土豆的機器，受到農民朋友歡迎。第二，系統思考。一般人看問題總是片面和局部的，難免頭疼醫頭，腳疼醫腳，得到的是治標而不治本的方法。聖吉提出的系統思考（system thinking）有助於人們找到真正解決問題根本和創新的方法。第三，辯證思維。

　　辯證思維可以讓我們看到事物都有其對立面，對立雙方會相互轉化，就像《易經》裡面的陰陽八卦圖一樣。這樣從事物的反面來思考能使人找到解決問題的新方法。

　　（3）全員參與——利用所有人的智慧。經典組織理論認為，決策與執行是分離的。決策層負責提出新方案，普通員工負責執行，這種觀點將創新的主體定為管理層而非員工，顯然是錯誤的。實際上在很多情況下，真正對顧客的需要和具體生產運作情況瞭解的人往往是一線員工，他們對這些問題真正具有發言權。真正的學習型組織應該是全員參與的。20世紀80年代在日本興起的全面質量管理（TQM）、90年代美國摩托羅拉公司的TCS團隊、通用電氣的6和群策群力活動，都是利用所有人的智慧創新的案例。

　　（4）團隊工作與團隊學習。團隊工作是由不同部門和專業背景的人在一起工作，不同觀點在一起碰撞會激發新的觀點。因此，現在很多企業在新產品開發中都採用跨部門團隊方式來代替傳統的部門間串列開發方式。跨部門團隊開發方式能夠在產品開發一開始就全面系統地吸收各部門的經驗、觀點，全面考慮產品整個生命周期中的所有因素，使產品的創新程度和上市速度都大大提高。Nonaka等在《創造知識的公司》中，特別強調團隊組織對創造新知識的作用。聖吉的《第五項修煉》一書中，也特別強調了團隊學習（team learning）的重要性，提出了成員間通過深度匯談（dialogue）取代傳統的討論（discussion）對創新的意義。

　　（5）自由度和自主權。要使組織中的個人或團隊有創造性，必須給他們一定的自由度和自主權。

　　自由度意味著不要對他們的工作給予過多的規定和限制，即所謂“最少的說明原則”（minimumspecs）。

　　其中心思想是，系統必須具備一定的“空間”，以利於創新。然而，在現實中，許多組織的管理有界定過多和過度控制的趨勢，而不是集中精力於需要指定的“重要的變數”，而讓其它變數自己去尋找各自的形式。自治（autonomy）主要是指得到一定程度的授權，從而自我決策，以利於創新。

　　（6）激勵制度和文化。企業要建立一定的制度來鼓勵創新，對創新有貢獻的員工要有回報，要重視員工知識和信息的價值。企業文化中要有一種崇尚創新、容忍失敗的氣氛。

　　3.基於“選擇”階段的設計原則

　　（1）組織系統的冗餘性（redundancy）。要使一個系統具有選擇能力，首先必須使其有選擇的可能。

　　組織系統必須具有一定程度的冗餘性（redundancy）——即過剩的能力，才能為創新特別是選擇提供機會和可能。沒有冗餘，整個系統就會靜止、僵化。

　　系統理論家Fred Emery提出了系統有兩種類型的冗餘，一種是部件冗餘（redundancy of pars），一種是功能冗餘（redundancy of functions）。在部件冗餘的組織中，每一個部件被設計成特定的功能，但會加入一些額外的部件，目的是為了隨時替換不能正常運作的部件。功能冗餘的設計方法不是把多餘的部件加到一個系統中，而是把額外的功能加到各個部件中，從而每個部件可以執行更廣範圍的功能。

　　（2）合適的多樣性（equisite variety）。但組織系統冗餘到什麼程度算合適呢？人們認為，系統的冗餘程度必須與外界的不確定性之間保持一致。也就是，當外界不確定性很大時，內部可選擇的也要更多。合適的多樣性（requisite variety）的原則最早是由Ashby提出的。他指出，任何一個自組織系統的內部多樣性必須與環境的多樣性和複雜度相匹配，以應付外部環境的挑戰。

　　（3）開放系統。建立可選擇方案除要建立合適的組織內部的冗餘性外，關鍵是要形成開放系統，讓外部的信息、知識、人員有機會進入，譬如，企業的招聘不應該是完全對內的，還應該對外開放，讓內外人共同競爭。

　　（4）人力資源制度。在員工招聘和選拔方面，企業要建立公開招聘的標準和程式，從廣泛的來源中挑選員工。在員工考核和提升方面，企業要建立員工考核的標準、制度和程式，以對其績效進行瞭解，作為獎勵和提升的依據。在提拔時，要從社會各界公開招聘，保持一定淘汰率和新員工的進入率，這樣能使整個系統保持活力。在評比和比賽方面，企業要開展各種評比活動，從中選拔優秀員工；還要開展比賽制度，從中選出各種最佳方案。

　　（5）經營決策制度。企業在經營決策中要建立必要的選擇制度和程式才能真正做到總能將最好的方案、技術等挑選出來。為此，企業各級各部門的決策（包括經營方向決策、市場決策、新產品方案決策、人事制度決策、供應商選擇等）流程中均應體現選擇的思想。

　　4.基於“執行”階段的設計原則

　　（1）領導的決心。企業領導必須對看準的方案有堅定不移實施的決心。古話“智欲圓，行欲方”意指，變革之前考慮要周全，而周密思考形成的方案實施時則一定要果斷、堅持不懈。我國企業領導有時往往會由於各種顧慮而使新的制度不能夠徹底地實施。

　　（2）管理層與員工的溝通。新的方法和制度需要得到員工的充分理解和支持。領導必須做大量細緻的發動和溝通工作，充分聽取各方建議。古人雲：“上下同欲者勝”，就是這個道理。

　　（3）具體可操作的方法。變革措施的成功實施需要具體可操作的方法。首先目標要具體、有階段性、實施結果便於檢查和測量，這樣才能保證實施按正確的步驟進行。譬如，愛立信公司實施“計劃和發展談話（PlanningandDevelopmentDiscussion:PDD）”過程中，專門制訂了具體詳細的操作指南，上級與下級關於第二年的目標、所需支持及考核方式等方面的溝通談話過程的全部要點都清晰地列出來，每個經理人員根據這個指南就知道該怎麼做。

　　（4）PRC體系。企業對於任何新的改革方案，一定要有專人去推行（Push），對有功人員要獎勵（Reward），對該方案最後的成功實施要慶祝（Celebration），即為“PRC體系”。在摩托羅拉公司，為了使IR（我建議）制度能順利開展，公司專門設立了IR委員會，由企業工會及部分員工組成，作為專門的機構來推動這一工作（P），他們每個月要評估一次員工反映的各種建議，每條建議必有回覆，對提了好建議的員工要給予獎勵（R），適當的時候還要慶祝IR制度所取得的成績（C）。

　　（5）變革的進程。變革有兩種進程。一種是連續改進，類似全面質量管理（TQM），另一種是一步到位、進行徹底和全方位的變革，類似企業流程重構（BPR）。連續改進的優點是：過程可控、風險小、員工能事先看到變革的成果，從而能更加支持變革。從組織學習的角度來看，這種方式更合適。

　　（6）外部力量。變革有時需要引入外部的專家，他們作為局外人站在中立的角度看問題，可能會對組織的變革提出一些合理的意見。

　　（7）改變員工的組成。如果變革會影響到組織中絕對大多數人的利益，那是很難進行的。在這種情況下，就應該先引進一些支持變革的人，打破員工的平衡，這樣才能使得有更多的人支持變革，使其成為現實。

　　（8）目標集中。企業的資源和能力是有限的，因此它在某個時期需要集中在某個重要的變革上，這樣才有可能取得成功。否則，如果同時進行的變革太多，就會導致精力分散，降低變革效果。

　　（9）多維度系統規劃。好的變革是多維度系統規劃的結果。其中最重要的三個維度分別是戰略維度（strategic design lens）、政治維度（political lens）和文化維度（cultural lens）。從戰略維度看，變革必須符合企業內外部環境的變化及相應的總體戰略考慮，組織結構和各方面的制度都必須能相互配合來支持變革；從政治維度看，組織是由不同利益相關者（stakeholder）組成的，變革會帶來他們之間利益和權力的變化，因此變革時要考慮如何來平衡各方面的利益和權力關係；從文化維度看，變革的成功實施需要企業文化的轉變和支持。

　　（10）使組織系統處於“混沌的邊緣”（edgeof chaos）。越靈活的組織越能適應持續的變革，組織必須保持一種適應變革的準備狀態，組織設計不能過於剛性。複雜性科學理論指出，讓系統處於“混沌的邊緣”（edgeofchaos），能使系統以最快的速度響應外界的變化。研究表明，人類的嗅覺系統和免疫系統都是處在混沌的邊緣，因而能對各種氣味、各種病毒細胞產生快速的反應。因此，保持組織系統的靈活性，讓其處在混亂的邊緣是非常重要的。

　　5.基於“推廣”階段的設計原則

　　（1）分享意識。組織要建立分享意識，讓知識在組織中擴散，提高利用率和規模效應，減少不必要的重要，防止錯誤一犯再犯。因此，建立一個崇尚分享經驗、交流、取長補短、相互學習的企業文化是十分重要的。

　　（2）激勵制度。組織必須建立激勵制度來鼓勵個人將自己的經驗和知識與其他人分享，部門將自己的知識為整個組織分享，這是推廣階段的“動力源”。

　　（3）擴散機制。第一，文檔化：將個人知識和經驗總結成文檔，放在內部網或刊物上，或形成報告。

　　第二，制度化：將個人知識和經驗融入制度和流程，將知識和經驗固化。第三，人際交流：通過正式或非正式方法，建立人際網路，讓人們在一起交流和分享。

　　6.基於“反饋”階段的設計原則

　　（1）反思意識。組織要建立反思意識，經常“回過頭來看一看”，而不是“一竿子插到底”。只有不斷地進行回顧總結，批評和自我批評，才能不斷地反思過去，得以改進和提高。

　　（2）信息收集、分析和傳遞。要進行反饋，首先要建立必要的制度、方法和程式，收集每一次活動實施結果的信息，分析數據，並反饋給有關的人或部門。方法有："BH績效評價系統，顧客評價系統，項目事後評估系統，軍隊的AAR(After Action Review)系統等。

　　（3）建立不同程度的反饋調節機制。得到上述信息後，企業要對經營管理相關方面進行相應的調節和改變。根據程度的不同，可以採用單環反饋調節、雙環反饋調節、甚至更深程度的反饋調節。如，單環調節是將組織運作的結果與既定目標和規範進行比較，並調整運作，使其適合目標和規範。雙環調節是反思目標和規範本身，加以調整使其適應環境變化。

　　7.基於“知識庫”的設計原則

　　（1）知識的保留。組織必須建立必要的制度、方法、流程，儘量讓員工的知識和經驗能保留下來。因此可以鼓勵從事技術、銷售，生產和服務等各方面的員工寫工作日誌。另外，企業的各種會議紀要和文件都要很好保留，形成文檔。

　　（2）知識的共用。有兩種方法。第一，提取複製法。這是將存在於員工個人的知識以某種方式提取出來，加以複製為他所用。一是將員工的知識和經驗形成文檔，二是將知識和經驗融入經營管理運作流程中。Anderson和Xerox公司均採用此法。第二，人際傳遞法。這是指通過建立人與人之間的聯繫和交流來共用知識。還可以建立專家和專長目錄，並讓員工知道，這樣他們就可以在必要時迅速找到交流的對象。Mckinsey和BCG公司採用此方法。

　　（3）知識的保護。另外還要對核心知識加以保護，這其中包括核心的產品技術、製造技術、客戶資源和關係網等，不能因為某些員工的離開而喪失或被帶走。

　　（4）知識的轉化。知識包括顯性知識（explicit knowledge）和隱性知識（tacit knowledge）兩種，其間有四種轉化方式：一、隱性到隱性（社會化：Socialization）。方法有：師傅帶徒弟制度，跨部門團隊工作方式，正式和非正式小組和交流，鼓勵開放信任和學習的文化氛圍，內部網和電子郵件系統等。二、隱性到顯性（外在化：Externalization）。組織需要將員工的隱性知識（如經驗和訣竅等）顯性化、明確化和具體化，變成可以讓更多的人操作和掌握的東西。譬如將經驗轉化為具體的產品設計參數或工藝流程等。三、顯性到顯性（合併：Combination）。組織需要先具備分析（分解）能力，將複雜問題（如開發新產品）分解為不同方面，從各方面尋找解決問題辦法，然後通過系統整合，將不同方面的方法整合起來（如形成一個完整的新產品開發方案）。四、顯性到隱性（內在化：Interalization）。組織需要具備歸納能力，能從實際的操作和案例中歸納出新的觀點，將具體的東西上升為概念、理念、理論。

　　（5）知識的輸入和輸出。組織需從外部輸入知識，也要將創造的知識輸出給外部以創造價值。知識的輸入或輸出的形式主要有：產品和服務、培訓課程、管理輸出（指組織將其管理模式和經驗通過派自己的管理人員到其它組織進行管理工作的方式進行輸出）、參觀和學習。