深度匯談

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　　美國量子物理學家戴維·伯姆（Bohm．D）在他的《論對話》一書中提出“深度匯談”（即英語中“dialogue”一詞，《第五項修煉》中引用了“dialogue”的理念並將它翻譯成“深度匯談”以區別於我們日常的“對話”）的理念：

　　英語中“dialogue”一詞源於希臘詞“dialogos”。“Logos”的意思是“詞”（the word），或者按照我們的理解來說它代表著“詞的意思”（即 meaning of the word）。Dia的意思不是“兩”個（two），而是“穿越”（through）……深度匯談仿佛是一種流淌於人們之間的意義溪流，它使所有的對話者都能夠參與和分享這一意義之溪，並因此能夠在群體中萌生新的理解和共識。在深度匯談進行之初，這些理解和共識並不存在。這是那種富於創造性的理解和共識，是某一種能被所有人參與和分享的意義，它能起到一種類似“膠水”或“水泥”的作用，從而把人和社會粘結起來。

　　深度匯談是通過在所有對話者參與的同時，分享所有對話者的意義，從而在群體和個體中獲得新的理解和共識的交流活動過程。深度匯談並不是去分析解剖事物，也不是去贏得爭論，或者去交換意見，而是一種集體參與和分享。伯姆認為，我們是通過“共用知識庫”來感知和認識世界的，“共用知識庫”是指人類經過長期進化和積累而形成的，其中包括內隱知識也包括外顯知識，我們通過共用的意義來感知和認識世界，並對自身的活動賦予相應的意義，乃至形成我們自身的個性。深度匯談在團隊學習中的價值在於它作用於我們內在的精神思維過程，通過內隱知識層次的交流來實現思維方式的改變。我們將自己的和他人的觀念擱置，審視這些觀念的產生根源，探究這些觀念的真正意義所在。觀念本身並不重要，因為他們只不過是一些思維假定，但是通過我們對所有人的觀念的意義的識別和共用，真理就會在不知不覺中誕生。

　　伯姆在他的《對話》一書中提到，深度匯談有三個必要的基本條件：

　　首先，所有參與者必須將他們的思維假定懸掛在面前，也就是要說出自己對該問題的真實的內心深處的想法，以便不斷地接受詢問和觀察。我們的知識都是對現實的映射，是一些主觀的思維假定，而不是事物的真實本質。懸掛假設並不是拋棄、壓制和避免表達我們的意見，而是覺察和檢驗我們的假設。如果一味地為自己的意見辯護而未覺察自己的假設，或未覺察出我們的看法是以假設而非事實為依據，就無從懸掛自己的假設。懸掛假設可以讓其它成員更清楚地看見自己的假設，因此可以把自己的假設跟別人的假設對照，從中看出不同人的思維方式和看問題的角度，更加真實的向事物的本質靠近。

　　其次，參與者必須視彼此為學習伙伴。就是說不管身份背景如何，學術面前人人平等，大家都是學習過程中的伙伴，都將為完成某一個學習任務而共同努力。當然，學習伙伴關係並不是說要贊成和持有相同的看法，視彼此為伙伴真正能發揮力量反而是在看法有差異的時候。視彼此為學習伙伴，要消除因地位高而可能占優勢的情況，同時也要避免因地位低而害怕陳述自己看法的情況。所有的參與者必須相互信任，以平等的姿態進行平等、開放的交流，沒有任何壓力（比如職位、身份、權威、個人關係等），也不受任何其他人觀點的影響。只有這樣才能建立一種成員彼此間關係良好的氣氛，消除所謂學術權威帶來的障礙，共同深入思考問題和發生深度匯談。

　　第三，對話的早期階段必須有一位“輔導者”來掌握深度匯談的精義與架構。“輔導者”可以說是深度匯談的“主持人”，其作用是保持對話順暢進行而有效率，如果有人在不該討論時開始把過程轉向討論，輔導者要能及時識別並給予引導，使之轉向深度匯談而不是討論。當小組掌握了深度匯談的經驗與技能後，輔導者的角色漸漸變得不很重要了。

　　深度匯談大致可分為三個步驟：懸掛假設、探詢和討論。通過三個步驟，學習團隊可以為組織決策做出一個更為正確的選擇。不過，這裡要補充說明一點，彼得·聖吉把深度匯淡與討淪嚴格區分的。懸掛假設和探詢這兩個步驟屬於深度匯談，第三個步驟屬於討論。為了使人們能更清楚理解怎樣通過深度匯淡這一溝通模式來進行組織決策，故把討論放置在深度匯淡概念下來敘述。下麵我就分三個步驟來介紹一下。

　　1、懸掛假設

　　首先，所有參與者必須將他們的假設“懸掛”在眾人的面前。意思就是說，先將自己的假設“懸掛”在面前，以便不斷地接受詢問與觀察。這並不是拋棄、壓制或避免表達我們的假設，更不是指發表意見是件壞事，或者應當完全消除自己的主觀意識，而是要覺察和檢驗我們的假設。一個人一旦堅持“事情就是這樣”，深度匯淡就會被阻斷。因此深度匯談時，必須非常用心。深度匯淡模式的倡導者鮑姆認為“心智傾向於避免懸掛假設，而採用沒有商量餘地及非常肯定的意見，以使我們覺得必須為它辯護。” 此時的懸掛假設必須是集體去做。團體懸掛假設的修煉，可以讓成員更清楚地看見他們自己的假設，因為此時的假設可以和別人的假設對照。這樣去做，就意味著從全新的角度來探究你所進行的假設：把它們提出來，明確無誤地予以表達，給予它們相當的重視，然後努力去理解它們是怎麼產生的。在整個群體面前把它們實實在在地表現出來，從而使整個團隊共同來理解它們。

懸掛假設的目的之一就是為了尊重每位參與者的觀點中所體現出來的熱情，而不是讓那種熱情變成一種障礙。沒有人被要求放棄他的觀點：你不會把你的觀點強加於他人：如果某人不同意大家認同的觀點，他也沒有必要壓抑自己的反應而保持沉默。所有的人都可以探究和質詢懸掛在屋中的假髮。反過來想，如果我們不是把想法先“懸掛”起來而是直接地告訴大家，“這就是我的想法，我花了很長時間去研究而得出的結論，它一定會是最好的解決問題的辦法。”試想，如果每個人都這樣說，每個人都對自己的想法都沒有絲毫的懷疑，那到底哪個是最好的呢?也許有，但人家都花了很多的精力，誰都想證明自己的是最好的，誰又願意輕易地去迎合別人的想法呢?這樣一來，會出現最好的方案嗎?能夠真正行效地解決問題嗎?

即使我們主觀上開始願意把自己的假設懸掛起來，但在實施的時候也會被一種不被人們所註意的，潛意識的行為所阻礙，它就是一種人們心理上的習慣性防衛。習慣性防衛是一種根深蒂固的習性，是用來保護自己或他人免於因為我們說出自己真正的想法而受窘，或感到威脅。因為你的假設是和你最深的信仰以及價值觀緊密相連的。如果有人對你的假設提出挑戰，那就是對你內心深處的感情提出挑戰。通常情況下，你都會對你的假設進行防衛。所以我們的假設往往在不經意中已經被習慣性防衛保護起來了。研究團隊管理的權威阿吉瑞斯認為，習慣性防衛的根源，並不如我們以為的是強詞奪理，或是為了保持社會關係，而是懼怕暴露我們想法背後的思維。他說：“防衛的心理使我們失去檢討自己想法背後的思維是否正確的機會。”對於多數人而言，暴露自己心中真正的山想法是一種威脅，因為我們害怕別人會發現它的錯誤。我想在課堂上很少有人主動回答老師的問題就是這個原因，對於問題的答案每個人都有自己的想法，然而，心裡總在想自己的答案是否正確，萬一不對老師和同學會不會笑我，因此大家寧願放棄一個展現自己的機會而選擇了沉默，用沉默來避免自己犯錯誤。

　　在工作中，特別是領導與職員共同參與的工作中，習慣性防衛更為突出。無論是管理者還是職員都會表現出對自己保護。作為管理者，作為一個領導，總會認為自己在工作上對於處理問題的方式、方法比一般的職員有經驗，總是很有自信，所以在提出自己想法時，都會很明確地表達“他的”願景。一經這樣的表達後，周圍的人都會感到怯懼，自然他的想法會很少受到公然的檢視與挑戰。對於員工而言，自然也學會了不在領導的面前表達自己的想法，更別說去指正領導想法中的錯誤，哪怕這個錯誤是很明顯的，因為要保護自己。那麼有了問題卻不能及時地解決問題，這樣的會議根本就沒有意義，它根本不能有效地解決任何問題。所以，我們要求參與者都應當把所有的角色與職位棄之門外，而視彼此為工作伙伴，特別是領導者，更應有較高的覺悟，放下自己的身份、地位，真正地融入到這個團體中，讓其他成員可以沒有顧及地說出他們自己心中的想法。大家只有在交談過程中完全清除掉這些雜念，才能真正地共同深入思考問題和發生深度匯談。我想每個人對於處理問題的想法都是經過自己思考過的，如果我們願意把它告訴大家，就應該有自信，如果自己的信念真的有價就應該頂得住別人的詢問；如果沒那麼有價值，就應該堅強一些、開朗一些，重新考慮一下自己的假設。

　　2、反思與探詢

　　在大家能夠把假設懸掛於眾人面前以後，接下來就進入一個反思、探詢的階段。反思、探詢的技巧是深度匯談的基礎，是必不可少的。反思用在放慢思考過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動。反思技巧由辨認“跳躍式的推淪”開始。大家如果仔細地回想一些我們對某個事物的推淪，其實不難發現我們的思維是跳躍的，常常是看到一些片段，瞭解到一些零散的信息，就給這些事物概括性地下定義，而從來沒有想過要去檢視它們。

　　譬如，你或許曾經聽過像“小王不關心他人”這類的話。但這樣的結論是怎樣做出的呢?僅僅是小王的同事們看到這麼幾個有限的現象：他很少慷慨贊美人，當別人跟他說話的時候，他常不註視對方，然後問：“你說了什麼?” 有時候他打斷別人的話。他從不參加辦公室同事的聚會，併在檢查工作成績的時候表現出不太關心的態度。最後，從這些行為，同事們都對小王下了一個結論：他不太關心他人。小王的同事們作了一個跳躍式的推論，他們以不關心他人這個論斷來概括小王所有的行為。更重要的是，這個論斷一旦作出，他們就把這個論斷當作事實。沒有人再詢問小王是不是關心他人，它已成為一個既定的事實。跳躍式的推論之所以會發生，是因為我們直接從觀察轉移到概括性的結論，未經檢驗，它將假設當作事實，視為理所當然而不需加以驗證的定論。如果我們仔細地回過頭去想我們曾經做出的那些所謂的論斷，也許就會發現有很多問題，但卻很少有人這樣去做，人們總是很相信自己總結出來的“真理”。而這種現象正是進行深度匯談必須要剋服的。我們很多人的結論或假設大都是證據不足，或建立在非常有限的經驗、材料之上的。這就是要懸掛假設，檢視假設的根本原因。我們用反思來探究別人和自己的觀點，在這個過程中，我們能透過別人的觀點來“向外看”，則每個人都將多看到些自己原來看不到的地方。正如深度匯談的理論家鮑姆所說，“當我們關註思維的根源時，思維本身似於會變得更好。”

　　探詢則是關於我們如何跟別人進行面對面的互動，特別是處理複雜與衝突的問題。在這一階段，大家要互相瞭解對方的想法，想法怎樣產生的以及產生想法的原始依據等等，這些都是大家需要瞭解的。而在互相探詢的過程中，我們就要註意探詢的技巧，如果沒有掌握好探詢的方式，很容易引起爭執而提前進入辯護階段。那麼怎麼探詢才不會引起強烈的爭辯呢。當別人提出觀點時，不要一口就否決它，你可以試著問他，“是什麼使你產生這個主張?”或“你可以說明你的觀點嗎?”，像這樣一些簡單的提問肯定比直接否定別人的觀點緩和得多，不至讓對方難堪，交流的氣氛也不會弄得很緊張。當你準備邀請他人深入探詢的時候，你可以說：“我的看法是這樣的(並敘述這個看法是依據什麼而產生的)，你認為如何呢?” 這樣的話會讓對方不設防地很坦白地與你交流。當然，在大家探詢的過程中，禮貌和相互的尊重是很重要的。如果你對別人的想法沒有什麼興趣，也不要去貶低他的想法。類似“你的想法已經過時了”“你的想法完全沒有建設性”“你的看法根本沒有邏輯”這類的話，在探詢過程中是絕對不允許的。這個過程本來就是一個大家相互瞭解各種思維，相互探討的過程，沒有誰對誰錯之分。如果，在大家清楚地明白了所有的想法很白然就會進入下一個新的階段一一討論。

　　3、技巧性討論

　　在團體必須達成協議，並必須做出決定的時候就需要進行討論。這時大家都不免要為自己的假設辯護一翻，當然這時的爭辯我們是允許的，但是這時的辯護不能是我們平時的那種爭辯，不能是那種只為達到“勝利”的爭論。因此，要巧妙地把探詢這一技巧融合到辯護之中，使之產生最佳的效果。當探詢與辯護合併運用的時候，目標不再是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。當然，技巧性討論是有一定的方法的：

　　a、註意你的意圖。作為團體中的個人，你應當明白你在對話中到底想要實現什麼。問問自己：“我的目的是什麼?”以及“我是不是願意受到別人的影響”。如果你不願意受影響，那麼你參與談話的目的是什麼?一定要弄清楚你自己到底想要得到什麼，不要讓別人誤解。

　　b、尋求辯護和探詢的平衡。在大多數管理團隊中，辯護的比重遠遠超過了探詢的比重。一些團隊中的成員以“相互挑戰”為榮，但他們之間的挑戰並沒有多大的意義。他們僅僅是面對面地相互挑戰，或者是在一些小事情上爭個你高我低。這樣，人家的假設無法懸掛，更不用說對這些假設進行檢驗了。所以，我們必須找到一種平衡，讓這種平衡幫助我們更好地作出決策。

　　c、建立共同意義。我們在說話用詞方面需要仔細斟酌，並把詞語的意思表達清楚。避免使用你認為大家都明白，而實際上沒有人理解的辭彙。例如當我們用到某個術語的時候，就一定要精確地告訴大家這個術語的準確的定義。

　　d、在你困惑、生氣、沮喪或者是心神並不定的時候，問一下自己：我在想什麼?我的感受是什麼?現在我想得到什麼?通過這種自我提問的方式，可以緩解當時的情緒，讓自己從強烈的爭辯中走出來。

　　e、當探討陷入僵局時，問問你們自己：我們在哪些方面持有相同司意見，而我們又在哪些方面持有不同意見?詢問大家是否有可能共同設計一項能夠提供新資訊的實驗或其他的探詢方式。記住這些方法對我們會很有幫助。

　　通常我們用深度匯談來探究複雜的問題，用討淪來作成事情的決議。在討論中，大家依據共同意見，一起來分析，以及衡量各種可能的想法，並由其中選擇一個較佳的想法(也許是原來的想法之一，或是從討論中得到的新想法)。如果討論有效，它將彙集出結論或行動的途徑。相反的，深度匯談是發散性的，它尋求的不是同意，而是更充分掌握複雜的議題。它們都能產生行動的新途徑，但是它們的基本規則不同，目標也不同。討論的焦點是如何行動，而新的行動只是深度匯談的一種副產品。換句話說，深度匯談幫助我們瞭解事情的大真相，問題的全貌，以及每個人的想法。討論則幫助我們選擇或整合出一個更好的想法來解決問題。因此，團體中的成員如果能相互運用深度匯淡和討論既有利於問題的解決，也有利於成員問互相探究與學習，這樣的一個決策過程一定會收到很好的效果。

　　開展深度匯談的基本形式之一就是讓人們圍坐在一起，進行面對面的直接交流。在現實中我們採用“圓桌會議”的形式進行對話，但是因為我們現實中總會出現這樣那樣的問題，使人們不能在同一個時間同一地點聚在一起，所以我們用“世界咖啡屋”的形式，讓大家在網路上的虛擬環境中“圍坐在一起”進行對話。

　　1.圓桌會議

　　“圓桌會議”是指一種平等、對話的協商會議形式，與會者不分等級圍圓桌而坐，每個人都以平等的身份參加會議。這種會議形式來源於英國亞瑟王的傳說。傳說中，亞瑟王（King Arthur）是5世紀時布立吞人（Briton）的首領，他有超人的本領，率領布立吞人抵抗撒克遜人的入侵。亞瑟王召集騎士開會時，不分上下席位，圍著圓桌而坐，於是有了“圓桌會議”（round-table conference）一詞。這種“圓桌會議”表示與會者一律平等，因而成為國際和外交會議的一種形式，主席和各國代表的席位不分上下尊卑，更好體現各國平等原則和協商精神。到今天“圓桌會議”已成為平等交流、意見開放的代名詞，是國家之間以及國家內部一種重要的協商和討論形式。

　　現在我們把“圓桌會議”作為團隊學習進行深度匯談的一種組織形式，指所有的與會者，不論身份、不分級別地圍桌坐下，大家就一個主題進行討論，所有的與會者對這個問題發表自己的意見和假設，但是不能對其他人的觀點進行評論，彼此之間沒有階層，沒有權威，不受束縛，從而達到相互學習交流的目的。

　　2.世界咖啡屋

　　朱尼特·布朗和伊薩斯·戴維在他們所著的《The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter》一書中提出了世界咖啡屋的可視化的具體過程。世界咖啡屋是指圍繞一個相關問題有意圖地建造一個實時的網上會議，通過將大家的思維和智慧集中起來解決問題、發現思考的共性的過程。咖啡屋會議是一個創造的過程，它引導協作對話、分享知識並創造行動的可能性，適用於各種大小的組織。布朗在他的書中提供了咖啡屋會議的具體操作步驟。

　　1.思維導圖

　　思維導圖最初是由20世紀60年代英國人托尼·巴贊（Tony Buzan）創造的一種筆記方法，和傳統的直線記錄方法完全不同，它根據人腦活動的自然結構，以直觀形象的圖示建立起各個概念之間的聯繫，利用圖示的方法來表達人們頭腦中的概念、思想、理論等，是把人腦中的隱性知識顯性化、可視化，便於人們思考、交流和表達，以提高學習和工作效率的工具。它之所以適合團隊學習深度匯談是因為思維導圖可以使知識外顯，促進交流。人們在進行交流時外化知識的抽象程度不同，外化知識的情景也不盡相同，有時候使用不同的言語描述同樣一個實例，有時候又以同樣的詞句指代不同的事物，從而導致人們交流時的困難不僅僅在於如何表達自己的思想，而更多的在於如何讓別人理解自己表達的思想，因此就需要一種可視化的工具將知識外化，以更直觀的方式表示出來，從而加速群體的信息共用和知識建構，這種工具就是思維導圖。

　　2.頭腦風暴法

　　頭腦風暴法（Brain Storming），又稱智力激勵法，它是由美國創造學家A.F.奧斯本於1939年首次提出、1953年正式發表的一種激發創造性思維的方法。它是一種通過小型會議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點子，並以此激發與會者創意及靈感，使各種設想在相互碰撞中激起腦海的創造性“風暴”。

　　3.智慧牆

　　“智慧牆”又稱“大牆”，是《第五項修煉》中提到的一種系統思考工具。七十年代後期，系統動力學的前輩米多斯主持一個三小時的研討會，主題為第三世界的營養不良問題。與會者以白紙貼滿一面大牆，然後大家就某項正在思考解決的問題，一起繪出所有的因果回饋關係。從而實現系統思考，發現問題的開放性。現在，我們把“智慧牆”作為開展團隊學習的工具，首先針對一定的議題，與會者分別匿名的、獨立的寫下個人的意見，然後由主持人收集、整理貼到牆上，最後大家交流討論並由主持人作點評。它是進行信息交流共用的一種新形式，是開展團隊學習的一種新方法。

　　4.左右手欄

　　左右手欄也稱為左手欄，在《第五項修煉》中曾有論述，是指我們針對一次不滿意的溝通，將現實所說的話寫在紙的右邊，將我們想說而沒有說得話寫在左邊，左右對比以洞察我們的內心假設，發現交流失敗原因的方法。它是一項效果強大的反思技巧，通過在對話與共用左手欄的過程中瞭解自己及對方的假設，促進有意義對話與探詢，以此“看見”我們的心智模式在某種狀況下怎樣運作的，暴露出我們看待問題最原始的想法。

　　5.六頂思考帽

　　著名思維專家德·波諾發明的以角色扮演為核心的“六頂思考帽”也是促進團隊深度匯談的有效工具。六頂思考帽是平行思考的一種工具，平行思考的全部主旨就在於，使每個人的經驗和智慧都運用到每個方向的思考之中。德·波諾分別用六頂不同的帽子代表六種不同的思維方向，在同一時間大家都應戴上同一種思考帽思考，在另一時間大家再都戴上另一種顏色的思考帽，通過不同思維視角的轉換，全面地認識事物。