世界咖啡屋

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世界咖啡屋（A World Café ）

　　朱尼特·布朗和伊薩斯·戴維在他們所著的《The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter》一書中提出了世界咖啡屋的可視化的具體過程。世界咖啡屋是指圍繞一個相關問題有意圖地建造一個實時的網上會議，通過將大家的思維和智慧集中起來解決問題、發現思考的共性的過程。咖啡屋會議是一個創造的過程，它引導協作對話、分享知識並創造行動的可能性，適用於各種大小的組織。布朗在他的書中提供了咖啡屋會議的具體操作步驟。

　　世界咖啡屋的環境要像咖啡屋一樣佈置，四座的桌子，有桌布，鮮花，一些彩筆，可能的話點個蠟燭，放著輕音樂，來點點心。人們四個人坐在一桌開始一輪輪談論，談論圍繞一兩個對他們個人非常有意義的問題，大約持續20到45分鐘。每一輪結束的時候，一個人仍然留在這個桌子上作為主持人，另外三個串到其他的桌子。桌子的主持人歡迎到這個桌子的新參與者並和他們共用此前的會議精華，新參與者敘述他們帶來的會議線索——這個桌子的討論繼續進行，並隨著新一輪討論的開始得到加深。

　　第二輪結束的時候，根據咖啡館的設計，參與者回到他們原來的桌子或者繼續轉到其他的桌子開始新一輪的討論。在後來的幾輪討論中他們探究新的問題或者深入原來的問題。三輪或更多輪以後，整個小組集合在一起分享並探究出現的主題、領悟和學習結果，通過圖表或者其它方法將整個小組的共同智慧顯示給每個人，這樣他們都可以思考這個房間提出的問題。到這裡，會議可以結束，也可以開始新一輪的問題探究或質詢。

　　第一,設計好的交流目標“世界咖啡屋”活動組織者要真正聯繫組織已遇到的或可能遇到的實際問題提出交流議題；

　　第二,活動組織者要創造寬鬆宜人的環境,提供一個熱情的、人性化的交流環境,使組織成員能夠踴躍發言；

　　第三,每個小團隊的組長要註意運用合適的方法鼓勵團隊成員暢所欲言,發表不同意見,並且要負責總結所有觀點；

　　第四,團隊成員要從始至終參與發言、聆聽、探討,通過交流加深對問題以及小組成員的認識和理解,在所有參與者的自由碰撞共鳴中逐漸形成團體的觀點；

　　第五,組織應註意接分享團隊成果,學會不斷運用團體的智慧解決組織遇到的或即將遇到的各種重大現實問題,這也是“世界咖啡屋”活動得以繼續生存的基礎；

　　第六，組織應適時適度獎勵提出創造性解決問題建議的個人與團隊,合適的激勵是學習型組織得以持續的動力。

　　美國質量學會會員與顧客供方部的負責人斯蒂文·海克先生決定以世界咖啡屋形式舉辦可口可樂全球實驗室論壇。海克認為，世界咖啡屋方式是可行的。他說：“人們渴望對話與交流，咖啡屋的環境非常適宜這種交流。這種對話形式和藝術家繪畫似的過程是醫療界的新品牌。這一形式取得巨大成果。”

　　題為“實驗室醫學對風險世界的反應”的論壇在馬利蘭州的巴爾的摩市舉行。大約40位極具創意的高層管理者參加了論壇。他們的目標是制定一個未來實驗室醫學願景，接下來的就是採取什麼措施向著這一目標前進了。

　　海克說：“顏色筆、標示物和坦誠的談話達到了預期的效果。這種互動使參加者自覺承擔了開創一個世界實驗室運動的基礎工作。我們並不是關註解決問題，談話的目的是構思願景。”

　　海克是從美國質量學會的行政主任和總戰略官波爾·博拉斯基那裡熟悉世界咖啡屋概念的。海克首次採納這一方法於去年美國質量學會會員與顧客供方部的年度研討會。今年還將使用這一方法。

　　談到世界實驗室醫學論壇的成功時，博拉斯基說：“看到世界咖啡屋這一工具被使用的如此有效，很令人激動。質量怎樣朝著我們期望的方向發展並大範圍的用於人類關心的問題？類似這樣的問題都可以在論壇中探討。

　　埃瑞恩·伍德這位活躍的戰略咨詢師為美國質量學會的理事、會員和員工進行了這一方法的培訓。在過去11年中，伍德曾經主辦過350次咖啡屋論壇活動，於2002年將這一概念介紹給美國質量學會。伍德說：“咖啡屋論壇不涉及政治，只有坦誠、集體的思考和暢所欲言――所有這些都是由提問引導的。這一形式可以用於任何地點，適於任何人。它為人們提供了講心裡話的氛圍。談話中免不了出現一些觀點的對峙，但不影響彼此互相尊重。全心投入和積極的態度會使你有不同的感覺。這是你應該體驗的。”