世界咖啡屋

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世界咖啡屋（A World Café ）

　　朱尼特·布朗和伊萨斯·戴维在他们所著的《The World Café: Shaping Our Futures Through Conversations That Matter》一书中提出了世界咖啡屋的可视化的具体过程。世界咖啡屋是指围绕一个相关问题有意图地建造一个实时的网上会议，通过将大家的思维和智慧集中起来解决问题、发现思考的共性的过程。咖啡屋会议是一个创造的过程，它引导协作对话、分享知识并创造行动的可能性，适用于各种大小的组织。布朗在他的书中提供了咖啡屋会议的具体操作步骤。

　　世界咖啡屋的环境要像咖啡屋一样布置，四座的桌子，有桌布，鲜花，一些彩笔，可能的话点个蜡烛，放着轻音乐，来点点心。人们四个人坐在一桌开始一轮轮谈论，谈论围绕一两个对他们个人非常有意义的问题，大约持续20到45分钟。每一轮结束的时候，一个人仍然留在这个桌子上作为主持人，另外三个串到其他的桌子。桌子的主持人欢迎到这个桌子的新参与者并和他们共享此前的会议精华，新参与者叙述他们带来的会议线索——这个桌子的讨论继续进行，并随着新一轮讨论的开始得到加深。

　　第二轮结束的时候，根据咖啡馆的设计，参与者回到他们原来的桌子或者继续转到其他的桌子开始新一轮的讨论。在后来的几轮讨论中他们探究新的问题或者深入原来的问题。三轮或更多轮以后，整个小组集合在一起分享并探究出现的主题、领悟和学习结果，通过图表或者其它方法将整个小组的共同智慧显示给每个人，这样他们都可以思考这个房间提出的问题。到这里，会议可以结束，也可以开始新一轮的问题探究或质询。

　　第一,设计好的交流目标“世界咖啡屋”活动组织者要真正联系组织已遇到的或可能遇到的实际问题提出交流议题；

　　第二,活动组织者要创造宽松宜人的环境,提供一个热情的、人性化的交流环境,使组织成员能够踊跃发言；

　　第三,每个小团队的组长要注意运用合适的方法鼓励团队成员畅所欲言,发表不同意见,并且要负责总结所有观点；

　　第四,团队成员要从始至终参与发言、聆听、探讨,通过交流加深对问题以及小组成员的认识和理解,在所有参与者的自由碰撞共鸣中逐渐形成团体的观点；

　　第五,组织应注意接分享团队成果,学会不断运用团体的智慧解决组织遇到的或即将遇到的各种重大现实问题,这也是“世界咖啡屋”活动得以继续生存的基础；

　　第六，组织应适时适度奖励提出创造性解决问题建议的个人与团队,合适的激励是学习型组织得以持续的动力。

　　美国质量学会会员与顾客供方部的负责人斯蒂文·海克先生决定以世界咖啡屋形式举办可口可乐全球实验室论坛。海克认为，世界咖啡屋方式是可行的。他说：“人们渴望对话与交流，咖啡屋的环境非常适宜这种交流。这种对话形式和艺术家绘画似的过程是医疗界的新品牌。这一形式取得巨大成果。”

　　题为“实验室医学对风险世界的反应”的论坛在马里兰州的巴尔的摩市举行。大约40位极具创意的高层管理者参加了论坛。他们的目标是制定一个未来实验室医学愿景，接下来的就是采取什么措施向着这一目标前进了。

　　海克说：“颜色笔、标示物和坦诚的谈话达到了预期的效果。这种互动使参加者自觉承担了开创一个世界实验室运动的基础工作。我们并不是关注解决问题，谈话的目的是构思愿景。”

　　海克是从美国质量学会的行政主任和总战略官波尔·博拉斯基那里熟悉世界咖啡屋概念的。海克首次采纳这一方法于去年美国质量学会会员与顾客供方部的年度研讨会。今年还将使用这一方法。

　　谈到世界实验室医学论坛的成功时，博拉斯基说：“看到世界咖啡屋这一工具被使用的如此有效，很令人激动。质量怎样朝着我们期望的方向发展并大范围的用于人类关心的问题？类似这样的问题都可以在论坛中探讨。

　　埃瑞恩·伍德这位活跃的战略咨询师为美国质量学会的理事、会员和员工进行了这一方法的培训。在过去11年中，伍德曾经主办过350次咖啡屋论坛活动，于2002年将这一概念介绍给美国质量学会。伍德说：“咖啡屋论坛不涉及政治，只有坦诚、集体的思考和畅所欲言――所有这些都是由提问引导的。这一形式可以用于任何地点，适于任何人。它为人们提供了讲心里话的氛围。谈话中免不了出现一些观点的对峙，但不影响彼此互相尊重。全心投入和积极的态度会使你有不同的感觉。这是你应该体验的。”