協同知識管理

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協同知識管理（Collaboration Knowledge Management，CKM)）

　　協同知識管理是協同商務與知識管理的有機結合，以協同知識鏈為主導，對知識資源的獲取、共用、創新、應用等過程進行同步管理，發揮整體效應的過程。協同知識鏈見下圖：

　　在協同知識鏈中，各種形式的信息提交到知識庫，經過信息的加工、整理、分析等過程，轉換為知識，並經過知識門戶，根據用戶的需要把知識推向企業客戶、供應商、員工等用戶，以為用戶的決策作信息支持。協同知識管理目標是在新的技術條件下解決那些在傳統技術條件下難以打破的企業群不同業務單元之間以及統一業務單元不同職能部門之間的信息、知識傳播的障礙，不斷的創新，創造企業的新知識，並實現這些知識在企業內的共用。協同知識管理具有下麵的特點：

　　1、知識的獲取。協同知識管理中的知識獲取主要包括從協同商務成員間與協同知識鏈外，獲取滿足協同知識管理整體成員需要的知識。  2、知識的共用與傳播。協同知識管理尤其強調知識的共用與傳播，有利於企業群的各業務單元間信息共用和知識創新的新型組織，最終通過激活企業的隱性資產，實現企業群知識網路的正反饋而獲得協同效應，從而創建企業持續的競爭優勢。基於協同商務的知識共用應該是有選擇性的共用與傳播，而非所有知識在成員中的共用與傳播。因此，基於協同商務的知識共用應該是以知識的識別為前提，對於涉及到成員核心能力的知識通常是不應該成為協同知識管理中共用與傳播的對象。

　　3、知識的運用。基於協同商務的知識運用，尤其強調協同成員間知識水平的協調，包括成員間知識存量、知識的吸收能力、知識的利用能力的協調，以保證最終產品在各個環節上、能在知識上得到保證，實現其功能的協調與優化。

　　當前，企業的知識管理現狀不盡人意，特別是知識管理不能同步協調發展，主要表現在：

　　1、信息的孤島

　　目前多數企業建立的網路系統和應用系統的系統範圍通常都被定義在企業內部，和外界信息源之間沒有建立介面。這使得企業內部各系統之間儘管信息交流暢通，但不能實現與商業伙伴、上下游供應商等的信息互一通，同時，大部分企業也沒有專門的信息資源部門和專業信息資源管理人才，常常無法及時收集外部信息，進行深層次信息加工，挖掘其信息價值並加於利用，這對整合內外信息資源，進行知識集成管理，就產生了一定的障礙，從而成為一座信息孤島。

　　2、信息的非結構化和不對稱性

　　對大多數企業來說，結構化數據只占到企業全部信息與知識10%左右，其他的90%都是資料庫難以存取到的非結構化數據。而對於企業決策者來說，往往一個備忘錄、一封郵件等這些“死角”里會隱藏了非常重要的信息資源。而且企業知識庫的信息收集多集中於企業內部，而忽視了企業外部的海量信息，特別是供應鏈上合作伙伴的信息，從而無法達到利益的“眾贏”。

　　3、信息的非個性化

　　董事會、企業領導、企業員工、客戶、供應商、合作伙伴等等，這些都是企業信息的提供者和需求者，而他們所切入的角度和關註重點是不一樣的，這種“個性化” 體現在各個方面，如：內容（一般的知曉／情報）、頻率（例外／定期／持續）、結構（同類文件／各種來源的文件）、安全（加密／公開）、存取（個人／團隊／公司）、集成（內部／集成／外部）等等。而現在的企業信息化系統是一種被動式、大眾化的信息提供方式，而沒有實現個性化的信息存取。

　　總的來說，企業知識管理所面對的各種問題，面對這些問題，筆者主要從協同軟體“硬”和知識管理機制“軟”兩方面來探討對企業知識管理問題的解決。

　　協同環境就是以協同論為基礎，構建一種緊密聯繫、目標統一、資源整合的優化組織結構。因此。認為協同原理知識就是：連接組織內部各個部門或人員，整合組織內部知識資源，協調組織內部各類系統，使其保持長期合作性，促進知識雷理目標的實現，從而使知識管理的各個環節都能以整體效益最大化的萬式去運作。其具體內容應包括：

　　a．目標協同。各個部門或個人的分目標應與組織的總體目標基本保持一致。目標具有導向功能，能指導人們向著正確的方向努力。目標不相符的部門或個人容易引發。衝突 ，沒有大局觀，獨自完成工作後只是實現了局部效益。但總體效益不一定有增加。通過協同機制將個人或部門的分目標統一起來。在協同環境中建立趨同的價值追求，使得參與知識管理活動的各個部門能夠朝著同一個方向前進。

　　b．技術協同，強調各個分散工作環境下的信息系統之間應具有較好的兼容性和通用性。各個部門會由於自身實際情況所限而對信息系統的技術標準要求不一，標準上的差異會在部門之間的合作中形成 技術壁壘 ，因此組織首先要花費時間和精力在各類系統的轉換與協調上，這樣才能保證知識存儲和利用的一致性，增加了知識管理的運作成本。信息系統的作用之一就是方便組織的信息存儲與管理，而高度兼容的系統不僅發揮了若幹系統本身的整體功能優勢，同時也放大了系統內聚後的功能創新效應。

　　c．資源協同，重新整合知識資源，優化知識資源的配置，提高知識的利用效率 知識經濟時代，知識的交叉性、集成性和複合性使人們必須和諧地聯繫起來，個體的知識必須藉助群體或組織中他人的知識整合才能實現其價值。另外還有一部分很少使用或具有潛在價值的知識不是經常使用，因而被閑置起來。為解決好知識的利用與閑置之間的矛盾，我們應建立一個整合知識資源的平臺，將知識單元或其線索以結構化的方式記錄在指定資料庫或知識庫中，並由專人員責管理，使得適當的知識能在適當的時候發揮應有的效用。

　　根據協同論的觀點，協同環境是為企業的知識管理活動消除組織 隱患 ，實現知識管理的效益最大化。協同知識管理的目標主要表現在：

　　a，通過組織成員之間的有效交流來加強員工之間、部門之間的合作。知識管理的根本目標就是在組織內部最大限度地擴散和交流知識，實現知識資產的價值。而由於組織內的信息孤島所造成的諸侯割據的局面無疑會增加知識的琉動和轉化的難度。協同知識管理觀提倡合作，崇尚聯繫，摒棄孤立，對組織的管理提出了新的要求。這種要求一旦形成制度，各級人員和部門必i6]遵守，在“強制 之中消除了孤島效應 。

　　b．通過重塑企業文化來創建高效、敏捷的工作環境。企業的協同知識管理所追求的是合作、共用的精神，這種思想、精神的逐 漸成熟就形成一種全新的文化。即激勵、創新、合作。此時，員工受先進文化的影響，會在彼此之間形成強大的凝聚力，提高工作的積極性和效率。另外，隨著不斷在友好、和諧的環境中，員工獲得了更多的交流與學習機會，進而擴大了個人的知識儲備，同時也增強了知識(信息)意識，對組織內的任何知識現象變得更為敏感，能在最短的時間內作出反應，進而提高了知識管理的效率。

　　1、協同商務平臺是協同知識管理的技術支持——“硬”手段

　　（1）協同商務平臺

　　協同商務平臺對信息的集成管理為協同知識管理提供了條件。企業協同電子商務平臺是在充分理解E-B、CRM、ERP的設計思想基礎上，把企業的各種核心業務，通過web有機的集成在一起，實現ERP、E-B、ERM三者的整合系統。企業用這個系統讓供應商、採購商、客戶合作伙伴以及員工、管理者、決策者能夠從各種方式，通過介面訪問相關數據，實現在高速互聯網時代，企業經營的整體協同管理，同時又實現工作流和工作協調應用。

　　在協同商務平臺中信息處於一個立體的、多維的信息獲取、共用和使用的環境，無論信息的來源、結構是什麼，都可以得到統一的管理；同時協同平臺為這些信息節點之間提供了立體化的“網狀”關聯通道，從任何一個信息節點都可以到達任意的相關信息節點，極大的方便企業獲取完整的、真實的信息。總體上看，協同應用更有利於對企業各種分散存在或被分隔的知識進行整合，並讓它們在統一管理和調配下進行優化，從而發揮這些知識最大的價值。

　　（2）協同商務平臺是支持協同知識管理的有效手段

　　協同商務平臺是將企業的所有應用和數據集成到一個信息管理平臺之上，並以統一的用戶界面提供給用戶，使企業可以快速地建立企業對企業和企業對內部雇員的信息平臺。在這個平臺上，數據經過處理、分析後，可以變成有用的信息，而信息經過審核、分類後，則變成能協助個人、企業或團體創造智能與價值的有用信息，也就是知識。知識經過行動、驗證後，便可以協助企業變成智能型企業，創造利潤、降低成本、提高競爭力，進而產生有形與無形的值。

　　如XXX開發商的協同商務平臺，①通過平臺，將企業現有的數據和應用無縫地集成到一起，根據每一個人的要求來設置和提供數據和應用，定製出個性化的應用門戶。內部員工可以通過平臺分享信息，而客戶、供貨商及合作伙伴也可以通過這個平臺達到信息共用的目的。②通過網路和安全機制，使用戶在任何時間和地點都可以訪問企業的信息和應用過將內部和外部各種相對分散、獨立的信息組成一個統一的整體，使用戶能夠從統一的渠道訪問其所需的信息，從而達到優化企業運作和提高生產力的目的。③EIP支持幾乎各種結構化和非結構化的數據，能識別多種關係型和OLAP資料庫，並可以搜索和處理各種格式的文檔。

　　協同商務平臺站在比“系統集成”、“應用集成”更高的“信息集成”的層次上，為協同知識管理提供了有效手段。

　　2、知識管理機制是解決問題的“軟”手段

　　要實現協同知識管理，除了技術手段的支持外，還需要從管理機制上給予保障，才能真正實現協同知識管理。對協同知識管理來說，這種管理機制體現在如下幾個方面：

　　（1）知識共用文化機制

　　企業文化與經營理念、社會文化環境的差異會給協同知識鏈的傳播造成障礙，因而必須讓協同成員經常進行經營理念和企業文化的交流，使之達到一定程度的融合。通過建立重視知識、強調共用和創新的聯盟文化，讓協同成員充分認識到協作的密切性、共用的重要性和創新的緊迫性，從而建立起一個適合於知識的生產、傳播、運用和創新的協同知識鏈內部環境。

　　協同應用中所提倡的“信息的共用”，在很多企業中更多的是“信息的獨享”。原因一方面是由於各種孤立系統造成的信息孤島，對信息的高度共用產生了技術上的障礙；另一方面，則是企業沒有把“信息的共用”作為一種工作方式、一種管理體制、一種企業文化來進行固化。“信息的共用”其更高的層面則是“知識的共用”，然而這些信息和知識被封存在人員自己的電腦中、筆記本中，或者大腦里。人員沒有意識到，或者不願意把這些信息和知識拿出來共用，而是更多的將其視為 “個人文檔”來保管。

　　這樣長期發展下去，一方面是給企業的管理帶來不便，使企業人員無法獲取真實、全面、有效的信息，或者無法及時獲取信息；另一方面，當這些信息是以知識的形態所存在時，由於它無法釋放自身的價值，因而必然造成企業資源的浪費，阻礙企業的發展。協同應用提倡人員必須把與工作相關的各種信息錄入系統中，併為其設立恰當。這樣，他們就會自然而然的把“信息的高度共用”主動推進下去，讓更多的人從中得到益處，形成良性的迴圈，成為企業文化中的重要組成部分。

　　（2）有效的學習機制

　　協同知識管理的學習機制，能夠幫助一家企業獲得另一家企業的知識或者創造新的知識。協同商務下一家企業可以從其他企業那裡學習到專業化能力和隱含性知識，而且還能和其他企業合作創造新的交叉知識，從而實現創新。有效學習機制的建立可以從個人與組織（或團隊）兩個方面來考慮。個人學習是組織整體能力積累和激活的微觀基礎；組織學習則是組織整體能力積累和激活的重要體現。

　　（3）良好的信任機制

　　從知識管理的角度看，良好的信任機制是知識流動、共用和轉化的基礎。信任是知識轉移最為重要的先決條件之一，在很少或沒有人際關係信任的條件下，如果存在制度信任，將會有更多的知識轉移；在很少或沒有制度為基礎的信任條件下，如果存在人際關係信任，將會有更多的知識轉移；在互不信任的情況下，將會阻礙知識轉移和知識共用，產生機會主義行為。因此幽閉要建立良好的信任機制。

　　通過協同商務平臺對知識管理的支持，加上信任、知識共用、學習等機制的保障，企業才能有效實施協同知識管理，以提高企業的競爭力。

Why Collaborate?

Why collaborate? It may seem a silly question when collaboration is the flavour of the day and one software after another, supporting collaboration, sees the light of the day. We are fed plenty of anecdotal evidence to support the notion that collaboration is worth investing in.

But is it really? Since the birth of market economy, competition has proven its worth in producing value. Why should collaboration be more effective?

Investment in collaboration is above all an investment in changing the collaborative climate of the organisation. But is it worth the risk, the cost and the huge effort? We don’t know.

Does collaboration software support value creation or is all you get a very expensive garbage can? We don’t know.

The truth is that the money spent on enhancing collaboration is – at best – a leap of faith. And some of those that have taken the leap are now giving evidence. The now retired president Bob Buckman began investing heavily in collaboration in the mid 1980s without more than a gut-feel that it would be worth the money and today Buckman Labs spends $8 million annually on its KM budget. He attributes the more than doubling of introduction of new products from 14% of sales to 34%, to an improved climate of trust and increased willingness to collaborate. So he claims it is well worth the money spent.

So is the value then proven? Unfortunately not. We hear the successes loud and clear, but the failures keep quiet.

The sad fact is that we do not know the value of collaboration. Some empirical studies suggest that trust and collaboration are essential ingredients for the willingness to share knowledge, information and ideas. But it has also been shown that creativity and knowledge creation thrive in competitive environments. Is there a limit to collaboration or is more always better? When does collaboration turn into group-think? When should experts compete rather than collaborate in a Community of Practice to create value? We don’t know. Almost all we know is anecdotal evidence provided by consultants, managers and IT vendors, who have a vested interest in the message.

The willingness and ability to collaborate form part of the “culture” in an organisation. This is an amorphous, hard-to-deal-with concept both to manage and to research. An initiative to improve collaboration that is rated high by one person can be rated low by another.

Dr. Roland Simons and I have researched the ability and willingness to collaborate, collaborative climate, since 2000. We find that – among other things – the appreciation of collaborative climate depends on the vantage point of the person. Collaborative climate tends to improve with age, power position, seniority in the organisation and level of education. The same organisation will thus look different depending on whether you are a young, newly employed person or an executive with many years of employment.

The full study, based on 8,200 respondents, has been reported in a Paper on Collaborative Climate - Collaborative Climate and Effectiveness of Knowledge Work – an Empirical Study, published in the November 2002 issue of Journal of Knowledge Management.

Buckman Lab’s survey data from 2000 is still, (July 2003), “Best in Class”, although we by now have more than 12,000 respondents from companies and organisations world-wide in the database to benchmark against. (The worst results are from a research institute in Norway – would you believe!)

It is worrying that a field that managers rate as the biggest hurdle against knowledge sharing (according to a survey by the Conference Board), is not researched properly; it is a morass of conflicting concepts and unreliable empirical data.