利潤預算管理
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利潤預算管理（Profits budget management）
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所謂利潤預算管理是以利潤目標為出發點，將實現利潤目標所涉及的經濟資源取得及運用以貨幣的形式落實到詳細計劃之中，使之成為某個特定階段經濟管理者的計劃目標。
此法通過市場調查、預測和同行業先進水平、本企業最好水平的比較，從而對企業將來一定期間所獲得的利潤作出科學的預算。以此為基礎，將利潤預算目標層層分解，進而延伸到生產、成本和資金收支等方面，並對各生產、經營、輔助管理等單位進行控制，然通過分析實際與預算的差異，明確各經營管理者的業績。
利潤預算管理的內容包括建立利潤預算體系、預算實施與控制和預算考評。
-- 利潤預算體系的建立主要是由管理者根據對市場信息、資源等方面的科學預算，確定利潤預算目標，編製預算方案。在這個方案範圍內，由預算管理部起草預算編製的具體內容。
-- 預算的實施與控制是以一線部門為中心，制定並頒佈各種預算管理報告書，並利用計算中心網路對實施過程進行嚴格的監督、控制。
-- 預算的考評主要是通過分析預算與實際的差異，明確差異發生的原因和責任，作為調整下一次預算的依據。
利潤預算管理在執行過程中應遵循利潤目標必須明確原則、全面完整原則、管理者參與原則、責任會計原則、預算教育原則、彈性適用原則、意見溝通原則、追蹤考核原則這八大原則。
1.先進性。在以目標利潤為導向的企業預算管理模式下，管理者首先通過科學預測確定企業應實現的目標利潤，其它預算都以目標利潤為導向，圍繞著目標利潤的實現進行編製，目標利潤是企業管理過程的主線，這就使企業各分支部門的目標更加明確，各項經濟活動也都圍繞實現目標利潤而進行。同時，企業的員工可以通過目標利潤充分瞭解企業的整體經營情況，對企業更加充滿信心，因而更加積極努力地工作。這比傳統的預算管理模式具有更加清晰的整體目標，也更能調動員工的工作積極性，所以說以目標利潤為導向的企業預算管理具有一定的先進性。
2.主動性。由於以目標利潤作為導向，使得利潤不只是企業執行預算、實現銷售和成本目標而追求的結果。同時成為貫穿預算執行全過程的一條主線，時刻促使管理者研討論證銷售和成本保持何種水平才能保證目標利潤的實現甚至擴大，從而對自己的經濟活動做到事前心中有數，適時進行安排。此外，目標也具有一定的約束與激勵作用，目標利潤的細化分解，使企業人人肩上有指標，促使企業全體人員在各自的工作崗位上積極尋求改善與創新，謀求目標利潤的實現或超目標利潤的獲得。在這種管理模式下，企業的各種經營活動都圍繞著目標利潤的實現來進行，利潤不僅是預算執行的結果，而且也是預算執行的前提。所以，以目標利潤為導向的企業預算管理呈現出更強的主動性。
3.綜合性。企業的利潤反映企業生產經營業務取得的最終成果，體現企業管理的水平和質量。以利潤作為企業的預算目標，一方面能及時反映企業生產經營情況，便於企業控制收支，降低成本、費用，明確盈虧；另一方面當影響目標利潤實現的某一因素（如成本）向劣勢轉化時，管理者可及時利用優化影響目標利潤的其他相關因素（如資本運營）來彌補，以確保目標利潤的實現。它比單純依靠控制產品成本來創造利潤具有更強的綜合優勢。一般說來，產品成本的降低是有一定限度的，成本降低到一定限度後，再降低就會影響產品質量，進而影響到產品市場與應獲得的利潤。而目標利潤是企業綜合獲利能力的具體反映，以目標利潤為導向的企業預算管理超越了成本控制範疇，直接進入到利潤控制領域，為企業實現目標利潤或獲取超目標利潤提供了更多的途徑。以目標利潤為導向的企業預算管理可以強化企業獲利能力，有效地改善企業財務狀況，為企業註入活力。同時，利用利潤指標評價責任中心，尤其是利潤中心的業績，會收到更好的考評效果，具有較強的綜合性。
第一，預算更具前瞻性和不確定性。在企業利潤預算管理模式下，企業管理者先通過科學預測確定企業將實現的目標利潤，其它預算都以目標利潤為導向，圍繞目標利潤的實現進行編製，這使各部門的管理工作更有前瞻性。但是，利潤預算的計算起點是基於市場預測得來的數據，不確定性強，這就使整個預算充滿不確定性，增大了預算難度與調控難度。只有在市場較為穩定和企業管理水平高的情況下才適用。
第二，對環境變化有較強的適應。以利潤為預算目標，一方面能及時反映企業生產經營利潤的情況，便於企業控制收支，降低成本、費用，明確盈虧：另一方面當影響目標利潤實現的某一因素向劣勢轉化時，管理者可及時發現，利用優化影響目標利潤的其他相關因素來彌補，以確保目標利潤的及時實現。
第三，擴大了預算的廣度與深度。以利潤預算作為貫穿企業預算執行全過程的一條主線，使企業所有業務、所有員工工作均與企業目標利潤掛鉤，覆蓋企業管理的的方方面面，加強了預算對管理的支持作用。
第四，使各部門的經濟活動協調一致。企業利潤預算管理在對企業各方面情況進行綜合平衡的前提下，以目標利潤代表企業整體的最佳經營方案，對一切經濟活動都編製出詳細的預算，以此來協調各部門、各單位和各環節的業務活動，減少它們之間可能出現的各種矛盾和衝突，使企業的產、供、銷和人、財、物始終保持最大限度的平衡關係。
第五，強化了企業管理的控制職能。實施企業利潤預算管理，控制貫穿於管理的全過程，是一種全員全過程的控制。目標利潤的預測、確定與預算的編製是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是事後控制。這樣控制就有了標準，考評有了依據．企業的控制工作將會進一步加強。
從上述分析可得出的結論是：企業利潤預算管理不確定性風險大，編製難度和調控難度大，適用條件較成本預算苛刻。但其長處很多，企業應掌握此項管理技能，適時適地地用於企業管理。
1.目標利潤的編製
在確定目標利潤時，要以本企業的歷史資料為基礎．根據對未來發展的預測，通過研究產品品種、結構、成本、產銷數量和價格幾個變數間的關係及對利潤所產生的影響，結合市場經濟動態、企業的長遠發展規劃等有關信息，在反覆研討論證的基礎上加以確定，以確保本期利潤的最優化。
企業確定目標利潤的方法一般有以下四種：量本利分析法、相關比率法、簡單利潤增長比率法和標桿瞄準法。企業應根據自身的特點，選用與企業經營環境相適合的確定方法。
2.生產經營預算的編製
(1)銷售預算。一定的目標利潤需要一定的目標銷售額和目標成本來維繫。而銷售額是根據對銷售價格和銷售量兩方面的分析確定的。企業產品價格與銷量的確定。在科學的市場調查與預測基礎上，以企業經營目標、生產或進貨成本、費用、稅金、預期收益為依據；以追求經濟效益最佳化、實現預期投資報酬率、擴大市場份額、維持營業、維護市場形象等為目標；運用撇油定價、反向定價、滲透定價、折扣定價等定價技巧，按照成本加成定價法、邊際貢獻定價法、損益平衡定價法、競爭定價法等確定合理的產品價格。
（2）生產預算。它涉及生產量預算和生產成本預算兩個方面。由於產品的產量和成本與產品及原材料的儲存水平和各項工料消耗定額有關。因此生產預算也包括單位產品成本和有關存貨的核算。生產預算的核心內容是標準成本制度，它是通過深入細緻的調查分析和精確的技術測定製定的，成本控制是企業提高利潤的有效方法。而標準成本又是實施成本控制的有效手段，對利潤預算管理來說，實施標準成本制度也是保證實現目標利潤的有效途徑。
(3)存貨預算。它包括材料存貨預算和產品存貨預算。在材料採購預算管理中。可以運用經濟定貨量模型對材料成本進行控制，降低庫存成本。產品庫存預算的編製方法有庫存寬裕度編製法和庫存總額編製法兩種，期末產成品庫存預算以單位產品成本預算為基礎進行編製。單位產品成本預算則是根據直接材料、直接製造費用預算等有關資料編製。
(4)費用預算。包括銷售費用預算和管理費用預算。在編製銷售費用預算時，要對過去的銷售費用進行分析，考察過去銷售費用支出的必要性與效果，並考慮預算期銷售業務量以及其他相關因素的變化，逐項確定費用的預算數額。管理費用預算的編製，要註意費用標準的確定應遵循先進合理原則。為了便於分清責任，有效運用預算控制管理費用，在編製時應按各行政管理部門分別反映。
3.專門決策預算
主要包括資本預算和研究與開發費預算。資本預算是企業對投資項目進行分析、篩選和計劃的過程，其最關鍵的內容是估算投資項目的現金流量，現金流量有初始現金流量、營業現金流量和終結現金流量三部分組成。資本投資項目評估的基本方法有靜態法和動態法，對於不同投資項目，企業斟酌使用適當的方法估算現金流量，併進行敏感性分析和多因素分析，掌握風險特征，並作出不同風險條件下的投資決策。研究開發費預算基本上是一種分攤預算，在總額支出先行確定的前提下，將其分攤至各研究項目或科研部門。研究開發費的支出由於具有不確定性、風險大、支出金額所占企業費用支出比例越來越大等特點，越來越受到企業管理者的重視，因其支出有別於其它支出，管理者在進行預算控制時應具有一定彈性，不能只註重支出控制情況，而忽視了研究效果。
4.綜合預算
綜合預算是企業總體經營成果和財務狀況的預算，以預算損益表、預算資產負債表及預算現金流量表三種形式來體現。其中預算資產負債表的編製要以資產負債表期初數為起點，充分考慮預算損益表、預算現金流量表的相關數據對資產、負債、所有者權益期初數的影響，採用平衡法加以增減後計算。
1.控制方式分析
預算編製完以後，各項預算目標就成為各責任中心管理人員和每一位員工的工作目標。執行過程中，必須以預算為標準進行適度的控制，即對預算的執行情況與預算的差異適時的進行分析，及時糾正企業人力、物力、財力、信息等資源在預算執行中的浪費與偏差，為預算目標的順利實現提供可靠的保證。可見，控制機制是一種在預算執行過程中，保障目標利潤順利實現的機制。
控制的方式主要有外部控制與自我控制，控制的形式主要有松控制和緊控制。在利潤預算管理模式下應推行適度靈活的控制。除 堅持控制的標準外，沒有預算又有必要發生的，應由執行的部門先進行分析，按程式提出申請，被批准後執行。在管理過程中通常是預算外部分嚴格實行外部控制，預算規定內的實行外部控制與內部控制相結合。對於一年的預算期來說，一年內某項目預算可以採取總額控製法，允許本月結餘轉入下月使用，但總額不能超過預算。控制過程以自我控製為主。預算項目間的挪用要堅決控制，應以外部控製為主，這樣才能使預算活動有序高效地進行。
此外，利潤預算控制還可以實施以下幾項措施：
(1)推行費用不可突破法。預算目標按一定的層次、範圍進行分解後，預算期內指令性費用預算如交際費等一般不能突破，如果有特殊情況需要突破的，必須按程式提出申請，由總經理批准後納入預算外支出，確保費用項目支出得到有效控制。
(2)增加分廠、部門的自主權。對各預算責任部門在預算範圍內的各項支出應由各責任負責人具體實施掌握，不需要逐層上報，這樣既擴大了預算責任部門的權責範圍，又提高了工作的效率。
(3)實施定期報告制度。預算執行過程中，各預算責任單位要及時檢查、追蹤預算執行情況，掌握、分析預算與實際的差異，對存在的問題提出改進措施，定期向預算管理部門報告，由預算管理部門彙總整理，形成綜合的預算執行情況追蹤報告，上報預算管理委員，為預算管理委員會對整個預算的執行情況實現動態控制提供資料依據。
2.考評機制分析
預算考評機制是對企業內部各級責任部門或責任預算中心預算執行結果進行考核和評價的機制，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制。它包含兩個方面的意思：一是對整個利潤預算管理系統的考評，即對企業經營業績的評價，它是完善和優化整個系統的有效措施：另一方面是對預算執行者的考核及業績評價，它是實現預算約束與激勵作用的必要措施。在預算執行過程中，管理者對預算的執行結果進行考評，不但能及時反映整個企業的經營業績，而且也是管理者優化整個系統、編製下期預算的可靠依據。
預算考核通常是以預算目標為標準的，由於利潤預算管理系統的不確定性，一味強調預算標準可能導致本末倒置的弊病，不能以企業利益璋大化為根本考評目標，所以應根據企業情況構建科學的考評機制。
