價值鏈整合管理

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　　價值鏈(Value chain)是美國學者邁克爾·波特提出的，是供應鏈向客戶關係的延伸，基本思想是以市場和客戶需求為導向，以協同商務、協同競爭和多贏原則為運作模式，通過信息技術手段，實現對價值鏈中物流、資金流、商流、工作流和信息流的有效控制，實現提升企業競爭優勢。對價值鏈整合管理的目的，是把管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，從而使企業各個層面都能作出有利於增加價值的決策，樹立創造價值的觀念，以實現股東投資價值最大化。

　　企業應努力提升價值鏈運作管理，一是對由客戶、企業以及供應商組成的價值鏈上每項業務環節進行優化、重組，消除非增值活動，使企業資源能得到合理高效地利用。二是優化價值鏈整體結構，使得物流、資金流、工作流和信息流“四流合一”。這對於用傳統經營方式來運作的企業來講是很難實現的，必須藉助ERP手段來整合企業內外部資源，通過對企業組織架構、管理模式、業務流程等方面改革，建立與上下游企業整個價值鏈的良好競爭優勢來實現。

　　為股東創造價值的活動過程是以價值鏈為載體進行的。企業管理的重點要放在價值的驅動上，努力使價值鏈上每項活動都能增值，基於ERP的價值鏈整合管理正是貫徹了這一核心思想。其特點是以信息技術為手段，通過價值鏈上核心業務的流程重組、資產重組和管理重組，使其流程科學，組織優化，信息共用，企業資源利用率得 到提高，生產經營管理水平大幅度提升。企業核心競爭力和贏利能力進一步增強，股東價值最大化得到保證，從而實現進入國際一流水準的現代化石化企業的戰略目標。

　　基於ERP的價值鏈整合管理對企業是一場重大的變革，其內涵體現在四個方面：

　　一是以ERP系統建設為契機，按照高效、精簡、專業的原則，面向流程整合組織結構，建立高效決策的組織體系，消除資源浪費，發揮資產的最大效益。

　　二是結合ERP的管理模式和行業價值鏈的特點，面向市場供應商和客戶資源，對核心業務流程進行整合、重組和優化，提高運作效率，降低運營成本，增強企業核心 競爭力和盈利能力，實現股東價值最大化。

　　三是整合現有的軟、硬體資源，建成以財務為中心，物流、資金流、工作流和信息流“四流合一”的管理信息平臺，消除“信息孤島”，統一信息標準編碼，實現信息共用，為優化決策提供信息依據。

　　四是實現財務與採購、銷售、生產、設備等管理的業務集成，優化物料平衡和生產運行，強化過程監控和成本控制，提升企業經營管理水平。

　　對企業來講。ERP與價值鏈整合管理是相輔相成，缺一不可的。離開ERP，價值鏈整合管理就失去了運作的基礎；相反，離開價值鏈整合管理來建設ERP，ERP也不會成功。具體內容與做法如下：

　　1.轉換管理理念

　　實施ERP的關鍵和難點在於圍繞顧客和市場需求進行業務流程重組，打破原先組織和利益分配格局。ERP不僅為企業提供了先進的信息管理平臺，而且能面向整個價值鏈的資源管理，把企業內部的資源和供應商以及客戶資源緊密聯繫在一條價值鏈上進行集成和優化管理，以追求企業資源的合理高效利用。所以，ERP實質上就是一套規範的以現代信息技術為保證的管理系統。

　　2.面向流程建立組織結構

　　隨著信息技術的發展，原先以職能部門為載體的物資流逐漸被信息流取代，企業需要打破被職能部門所限定的“圍牆”，而建立一個面向顧客和流程為主導的新的組織形式，其特點在於將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使得工作與人之間達到最優的適配。公司按照ERP管理要求對部分業務流程進行了重組，再依流程進行企業組織重組(包括專業化重組)，儘量消除純粹的中層“領導”， 採取扁平化集中管理的組織形式。這樣不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。

　　3.整合核心業務流程應遵循的幾個原則

　　從職能管理轉變到面向業務流程管理，將業務審核與決策點定位於業務流程執行的地方，縮短信息溝通渠道和時間，打破傳統職能型組織結構，建立面向流程的過程型組織結構，提高對顧客和市場的反應速度。

　　建立整體流程最優、價值最大化的系統思想。以供應商一物資一生產一銷售一客戶價值鏈為主線，理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動儘可能實現最大化增值，儘可能減少無效的或不增值的活動。從整個系統全局最優目標出發設計和優化流程各項活動，進行資產重組和管理重組，追求簡潔、有效控制，力求整體效率和效益最大化。面向客戶和供應商整合業務流程，實施BPR時不僅要考慮企業內部業務處理流程，還要對客戶、企業自身與供應商組成的整個價值鏈流程進行重新設計。建立統一的信息管理平臺。改變企業各項業務流程孤立運行的狀況，以信息化技術為手段，建立以價值鏈為對象的統一操作平臺，最大限度地實現財務與物資、銷售、設備、生產等業務和信息的集成。

　　揚子石油化工股份有限公司是國有特大型企業，目前擁有以8o0萬噸，年煉油裝置、65萬噸，年乙烯裝置和95萬噸，年芳烴聯合裝置為核心的38套裝置，生產及銷售聚烯烴塑料、聚酯原料、基本有機化工原料及油品等化工產品四大類共38種，計658．8萬噸，廣泛應用於輕工業、紡織、電子、食品、汽車、航空及現代化農業等各個領域。年銷售額超過200億元。　

　　揚子石化公司煉化業務價值鏈整合管理，初步形成了以財務管理為核心，物流管理為主線，銷售管理為龍頭，生產計劃管理為依據，設備檢維修管理為保障的框架。自2004年3月ERP上線運行以來，系統平穩運行，成為中國石化煉化一體化板塊中第一個成功實施ERP的企業，公司實現了對關鍵業務集成化管理，提高了核心競爭力，取得了良好的經濟效益和社會效益。揚子石化“基於ERP的價值鏈整合管理”獲得了第l2屆國家級企業管理現代化創新成果二等獎。

　　1.經濟效益方面：物資集中採購和管理後，庫存逐月下降，大大減少了流動資金的占用，減少了銀行貸款。人力資源得到進一步優化，人工成本大大降低，勞動生產率提高。僅物資系統人員由重組前的660人減少到380人。統一了資金管理，降低了財務費用。公司對資金管理重組後，取消了二級單位的銀行賬戶，實行集中收付款，盤活了企業資金，減少銀行貸款，降低了財務費用。

　　2.社會效益方面：通過對核心業務流程再造，建立了面向顧客和作業流程的組織機構，減少了管理層次，精簡了機構，實現了扁平化管理，提高了管理效率。更新了管理理念，促進了企業管理模式發生重大改革。通過信息整合，實現了物資流、資金流、工作流和信息流“四流合一”，建立了統一的信息管理平臺，消除了原來數出多門、分散管理的“信息孤島”，提高了數據的可靠性、準確性和唯一性。通過實施ERP的公司價值鏈整合管理，極大地提高了企業管理水平。