飞轮效应

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

飞轮效应(Flywheel Effect)

　　飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分。这时，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。这就是“飞轮效应”！

　　这一原理告诉我们，在每件事情的开头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。只要指出实际的成就——尽管最初还在逐步累积的阶段，然后说明这些步骤如何呼应具体可行的经营理念。当你这么做的时候，其他人逐渐了解并察觉公司正在加速向前冲，他们因此也会团结一致，热情支持。

　　1.开始阶段：

　　（1）制定清晰职业目标。

　　（2）做好失败的准备。

　　（3）养成成功的习惯。

　　（4）要具备良好的学习态度。

　　（5）作好职业的规划及计划。

　　2．基础阶段：

　　我们必须要脚踏实地的做好基础工作，打好根基，才能够为以后的发展提供有效的保障。就像我们不管用什么方法，都必须让飞轮主受力方向要与想它转动的方向一致才可以达到让它转动的目的。

　　3．发展阶段：

　　通过前面的准备，飞轮是可以在力的作用下转动起来，但是这个时候的转动是非常被动的，非常吃力的。一旦他的受力失去的话，马上就会停止下来，只有不断的加力或使力持之以恒，才可以使所受的力越来越接近临界点。

　　4．辉煌阶段：

　　当飞轮所受力达到临界点时，由于牵引力和惯性的存在，即使飞轮所受力失去的时候，飞轮也可以在一定的时间内转动。当做好所有准备后，获得的将是很好的发展，在发展的背后，将是许许多多的认同，认可与依赖。即使在某个时刻或在某个方面发生一点点失误时也不会导致完全的失败，因为我们已经被接受了。只要在失误之后能够及时的意识到失误，及时的更正，别人就会愿意继续的认可与依赖。

　　例1：克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲 打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”————用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标

　　例2：纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接着又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975五年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”1975年欸！我问他：“那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。

　　例3：；亚马逊飞轮

　　亚马逊飞轮第一环：运营

　　1995年，亚马逊成立，最初不过是一个自营的、主要卖书的电商而已，并于1997年在NASDAQ上市，当时市值不过4.38亿美元。

　　1998年、1999年，亚马逊开始延伸进入更多品类，例如CD、玩具、电子产品等。

　　此时，值得关注的是贝索斯每年的《致股东一封信》。

　　1997年，贝索斯强调的是“长期（Long-term）”，所有的客户增长、销售增长、品牌发展都是为了长期，全文核心只有两点，“一切都是关于长期（It's All About the Long Term）”和“醉心于消费者（Obsess Over Customers）”，同时还提到了一个词，“基础设施（Infrastructure）”，这在后来也成为了亚马逊进行各类投资的领域。

　　1998年，贝索斯强调的是“要对你的消费者保持恐惧”，他写道，“我一直在提醒我的员工要感到害怕，每天起床时都要感到害怕。不是怕竞争，而是怕我们的消费者——消费者们定义了我们的业务，他们是和我们有关系的、他们是我们有所亏欠的。我们认为，消费者对我们是忠诚的——直到其他什么人为这群消费者提供了更好的服务”。

　　1999年，贝索斯表示要从基础设施的角度来提升，他开始意识到，技术领域最大的机会一定是平台驱动的，当你的一切建设于一个正在快速发展、快速现代化的基础设施时，你的红利不仅仅来自于自己的成长，更包括基础设施本身带来的。

　　2000年，亚马逊上线了第三方市场（Amazon Marketplace），从“纯自营”发生了转变，更多的商家可以利用亚马逊平台销售商品。更重要的是，这些商家被纳入到了亚马逊的供应链体系当中。

　　于是，正如亚马逊所说，更多的商家带来更多的选择，更多的选择提升了消费者的体验，更好的消费体验带来了更多的流量，而流量的增多又吸引了更多商家入驻。

　　这是一套明显的运营逻辑，纯自营是好事，但是想快速发展、提升GMV、提升用户活跃度、聚焦长期发展，纯自营就会拖后腿了，必须团结一切可以团结的力量。而且，因为亚马逊可以从第三方卖家收取相关费用（佣金等），本质是，这就摊薄了成本，同时提升了业绩。

　　亚马逊飞轮第二环：基础设施&技术

　　纯运营会提升效率，当亚马逊的商品数量“指数增长”后，纯运营就面临成本暴涨的压力，而且可能效率并不会提高。

　　亚马逊的应对策略是，继续加大对基础设施的投资。

　　从1997年到2017年，亚马逊的收入和净利润的变化，很显然，在飞轮逻辑下，亚马逊的收入有了指数增长，但是其净利润几乎没有增加，因此这时候亚马逊面临了两个选择：

　　其一，留存利润，在财报中提交给股东，接下来就是股价增长、投行跪舔、股东点赞；

　　其二，把利润再投入到业务中，然后股价保持半死不活，华尔街和股东天天堵大门什么的。

　　从股价就能看出亚马逊选择了第二条路，也就是通过投资基础设施和相关技术来为长期考量。

　　所以，在节约成本的这条路上，亚马逊首先是利用规模效应，从供应角度看，海量的第三方卖家之间的相互竞争让亚马逊渔翁得利；

　　而从需求角度看，海量消费者和流量创造了网络效应（Network Effect）——网络效应给传统线性增长的业务直接插上翅膀，开始指数增长。

　　此外，亚马逊更通过对基础设施和技术的不断投资来提升效率——比如从当年几乎完全靠人手从头做到尾的仓库，变成一个以自动化为核心的履约中心。

　　在这个过程中，内部研发成为亚马逊非常重视的一项工作，并由此产生了海量专利。

　　同时，亚马逊也拿出资金用于对外投资，然而有趣的是，除了2017年收购全食超市花了近140亿美元以外，亚马逊每年的投资几乎都不超过1亿美元，这是因为，亚马逊主要投资的都是种子轮、A轮和B轮企业，所以成本并不高。

　　海量的基础设施投资和技术投资，极大的提升了效率，实现了所谓“固定成本的最大利用”，所以平摊下来的固定成本并没有激增，平均的可变成本也随着技术的提升而降低，因此价格就可以有更大的让利空间，于是消费者对于商品价格体验也就得到了提升。

　　2006年9月，亚马逊为第三方商家推出“亚马逊配送（Fulfilment by Amazon，简称FBA）”服务，商家可以用API和亚马逊打通产品，并将相应产品放到亚马逊仓库，由亚马逊负责配送，通过亚马逊的物流网络，所有商家使用FBA都可以实现2日送达，从收货方面提升了消费者体验。

　　对于电商来说，消费者最关注的永远是两点，价格和配送，亚马逊解决了价格、解决了配送，消费者的体验就有了巨大的提升——甚至2日送达在亚马逊的努力下已经成了美国所有零售商的标配，于是这张最经典的亚马逊飞轮效应也就呼之欲出了。

　　后来Brad Stone在《一网打尽（The Everything Store）》一书中对此进行了总结，贝索斯和高管们画出了自己的正向循环，低价带来更多消费者，更多消费者则提升了销售额并吸引了更多第三方卖家来到平台。这一切让亚马逊从自己的固定成本中（包括履约中心、服务器等）获得更多回报。更高的效率又进一步降低了价格，然后这个飞轮就转了起来。

　　这一环，亚马逊飞轮的本质就是技术设施+技术。

　　亚马逊的“新飞轮”：AWS

　　作为电商巨头，亚马逊已经占领美国电商市场的近50%，亚马逊本身相当于“电子商务领域的互联网”——不过喜忧参半的是，这可能意味着天花板已经来临。

　　这时候，亚马逊将这个“电商互联网”对更大范围开放，让更多非商品销售企业也可以利用亚马逊的技术来展开自己的业务，这就是亚马逊云服务（Amazon Web Services，简称AWS）——换句话说，亚马逊成为了一个云服务商，是个“云服务为基础设施”的“新电商”企业。

　　目前，使用亚马逊云服务的机构涵盖多数行业，包括能源、零售、教育、制造、金融、文娱、医疗等，比较知名的合作机构包括Netflix、AirBnB，甚至英国司法部（UK Ministry of Justice）等。

　　在一定程度上，AWS已经成为互联网的基础设施之一：2015年该公司东海岸数据中心的宕机，导致Netflix和Tinder连接中断数小时，同时也造成了亚马逊自己的一些服务中断；2017年2月28日，一个亚马逊工程师“手贱”了一下，直接导致美国大量网站直接无法打开，也从侧面印证了这一论断。

　　实际上，在成为AWS之前，这本身只是亚马逊的后台技术而已。

　　在2000年前后，贝索斯发布一项命令，要求亚马逊所有团队都必须以标准化的、系统化的方式相互协作。他要求亚马逊不得再表现得像一个“单一公司”，而应该是想成百上千的迷你公司一样，一切都要围绕着共同的CEO——这就是AWS的起源，AWS也于2002年7月首次运行，并于2006年3月重新上线。

　　2006年到2018年以来，在AWS不断提升的同时，各类技术、智能设备也层出不穷，Kindle、FireTV、Echo系列设备等的发展都和AWS这个基础架构脱不开关系。这时候，其实已经出现了围绕AWS的“新飞轮”。

　　亚马逊在“新飞轮”上设置大量开发者工具，这样就吸引了更多第三方设备来到AWS，更多人就开始使用AWS，此时规模效应显现，成本快速降低，于是亚马逊就能以更低成本提供更多开发者工具——这样一个正向循环就转起来了。

　　如果只看到这里，那么亚马逊只不过是个成功开展多元化业务的企业而已，毕竟两个飞轮看起来毫无关系——其实并不然：这两个飞轮是有巨大的协同性的，其来源就是亚马逊自己研发的各类设备。

　　通过电视棒（Fire TV Stick）、一键购买按钮（Dash Button）、Echo系列设备等IoT设备，消费者的体验得到了提升，亚马逊获得了来自电商这个单一场景之外的、更多的真实数据，这帮助亚马逊开发更新的功能，同时，这些设备也帮助增强了IoT开发者工具，并带来了流量，让两个飞轮协同旋转起来了。

　　最后，我们也从财务数据上看看AWS：FY2017，AWS的收入虽然只占总收入的9.8%，但是其营运利润（Operating Income）相当于亚马逊的105.5%（这部分没有计算错误，AWS的营运利润为43.31亿美元，而亚马逊总营运利润为41.06亿美元）——换句话说，电商不过是个GMV、流量业务，而AWS才是真正的利润源，而且在过去的季度中，AWS季度收入的同比增速基本都在40%以上。