保龄球效应
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行为科学中有一个著名的“保龄球效应”：两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说："很好！打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说："怎么搞的！还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉地为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。 一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。
美国钢铁大王安德鲁•卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯•史考伯说，"我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。""再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说："我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁•卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是："这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"
评论(共53条)
有的企业管理人员恰恰违背了这一理论，结果造成员工怨声载道，流失率大大增加，问及原因，都称是经理只知道调员工的毛病而不去鼓励员工的精神，感觉在这里工作精神压力太大。实际上员工都愿意与企业共同进退，尤其是80、90后的员工自我意识增强，习惯听到表扬，管理人员的一句贴心鼓励的话语产生的效果却是巨大的。我也一直要求各位经理人在工作中要掌握员工的心态，不能以偏概全，不能吹毛求疵，员工才能真心融入团队里来。
又是关乎心理学的一个管理定律，一个优秀的管理者应该学会换位思考，站在员工的角度来考虑，在何种情况下以何种方式能使员工既认识到自己的不足同时有信心来弥补这些不足，而不是为此而懊恼。
很多中小企业往往存在执行层和权利层脱节。往往只有企业的权利拥有者只享受权利而不付责任，一般的处理方式是进行压榨式处理，不如自己意愿就辞退换人。而新人的培养和使用责任以及被辞退的过错均属于执行层人员，而执行层人员往往属于那种能力一般但，迫于生活压力或者其他原因不愿离开的人员。这样整个企业的整体素质下降，就只能去雇佣各个方面都非常强的人员。最终往往产生一个怪现象就是，高能、高危企业没有什么能力低的员工看上去很好但是这样的人员构成的开销是正常情况的很多倍，不安定因素也很大最终造成企业高危状态。
鼓励的益处在很多方面，对朋友、对家人、对爱人甚至对身边的人多一些鼓励，会明显比责骂或批评更有用。不过，很多人都不知道怎么去鼓励别人而不会达到相反的效果
如果说教练教训人不对，那是错误的，任何人都渴望被认同，被赞赏，可是仔细想一想，从队员的角度出发，那些抱怨的队员是不是自身有问题呢，要想得到别人的肯定，首先要自己下功夫，如果第二次努力去把剩下的三只瓶打到，或许会赢得教练的表扬呢?现代企业中，不要指望领导去表扬你，只有自己不断地去完善自己，才能得到别人的认可，得到和领导接触的机会，否则你可能一辈子都不会见到领导，更别说表扬了
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前台灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
在赞美别人的时候，应该给予恰当的评论，无疑中肯的评论落到对方心坎里，能够溅起对方的认同，并且能够学到东西，可以进步，一定让对方对评论者心服口服，而且彼此间的心理距离也会拉近。 所以评论者的评价能力，和评论者在对方心里的对位也是赞美效果的一个重要的因数。
今天学习了一节管理课，看到这里的人为科学，我就想起了一个管理学理论叫人为科学理论，强调的是人，而不是经济人。我同意这种以人为本的管理理念！
说实话我不太喜欢这个理论，也不明白他为什么叫保龄球效应呢？难道说是因为该效应的提出者喜欢打保龄球？那么叫高尔夫球也可以了？我可以说有两个高尔夫球教练，一个对他的学员说“不错，就差了那么一点”而另一个教练对他的学员说“怎么搞的，差这一点都不进呀！真不知道你什么时候能学好”结果....，是不是这样“高尔夫球效应”就产生了，接着什么篮球效应、桥牌效应是不是也就可以跟着就产生了？激励当然重要，但是它并不是适合所有的企业、管理者和员工，管理好一个团队要考虑众多的因素，不同的阶段、不同的时间、不同的习惯理应采取不同的方法，所以我感觉该效应存在和大问题。
说实话我不太喜欢这个理论，也不明白他为什么叫保龄球效应呢？难道说是因为该效应的提出者喜欢打保龄球？那么叫高尔夫球也可以了？我可以说有两个高尔夫球教练，一个对他的学员说“不错，就差了那么一点”而另一个教练对他的学员说“怎么搞的，差这一点都不进呀！真不知道你什么时候能学好”结果....，是不是这样“高尔夫球效应”就产生了，接着什么篮球效应、桥牌效应是不是也就可以跟着就产生了？激励当然重要，但是它并不是适合所有的企业、管理者和员工，管理好一个团队要考虑众多的因素，不同的阶段、不同的时间、不同的习惯理应采取不同的方法，所以我感觉该效应存在和大问题。
呵呵，只是起名有点牵强，但是道理还是蛮清晰地，也是很常见的:)
很多中小企业往往存在执行层和权利层脱节。往往只有企业的权利拥有者只享受权利而不付责任，一般的处理方式是进行压榨式处理，不如自己意愿就辞退换人。而新人的培养和使用责任以及被辞退的过错均属于执行层人员，而执行层人员往往属于那种能力一般但，迫于生活压力或者其他原因不愿离开的人员。这样整个企业的整体素质下降，就只能去雇佣各个方面都非常强的人员。最终往往产生一个怪现象就是，高能、高危企业没有什么能力低的员工看上去很好但是这样的人员构成的开销是正常情况的很多倍，不安定因素也很大最终造成企业高危状态。
讲的很好，有多少企业的竞争淘汰制度是在高层管理层面进行的
道理讲的挺清楚的，我认为用处多多。企业、家庭、学校甚至人与人的交往中。不过，我也对“保龄球”效应这个名字不大喜欢！当然，在不同的行业有不同的用法，总之这方法是通的。
去试着了解别人，观察别人的心理，就夸奖别人的最好方式。其实不需要说的天花乱坠，只要简单两三句赞同就可以。为了夸奖别人而夸奖别人，会被人看出来，你说的话也就没有什么效用了。找优点其实比找缺点更简单，凡是别人比你强的地方都是别人的优点，你有的优点别人也有，那也是优点。
叫什么名字无所谓，关键是道理对不对，人们都希望得到肯定与赞赏和表扬，没有人愿意被挑刺儿和经常受批评，比如我现在批评你，你肯定不高兴，我如果说你写的还不错，你也许会好受一些。哈哈
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前台灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
这些我想因人而异，因个人性格不同，而会有不同的激励效果
“ 保龄球理论 ”与美国儿童激励教育有着异曲同工之妙，人类是高智商感情动物，他的一举一动都需要他人的认可与关注，恰当的认可与关注具有激励作用，但是恰当的批评与贬低也在一定程度上起到激将作用，所以说运用辩证唯物主义的观点一分为二来看，“汉堡包”管理模式更通用与实效。
说的肯定有道理，但在现实中却不是那么回事，你当上级是你的保育员啊，不说你怎么能显出上级权威！理论的东西
这就是为什么我们国家的管理水平不行的原因。真正的管理学就是这样的。我国的管理可以称作“权利压迫”。
理论的东西和现实毕竟有点差距，过分的鼓励和过分的批评都是不好，上级应该赏罚分明（有一部分人是不可能的） 上级的权威是什么？ 说明白就是上级的办事能力和品德修养，一个连赏罚分明的能力都没有的上级，怎么能统领公司员工！ 而且不同员工有不同员工的思考方式，不是每个员工被批评就会丧气，不是每个员工被鼓励都会奋进，作为一个好的上级不应该只懂得鼓励和批评，更应该善于与员工沟通！
关键在于评价者的实力
赞同你的观点，评价者的实力才是让人相信的根本！
米粒儿 (Talk | 贡献) 在 2010年4月29日 21:00 发表 说实话我不太喜欢这个理论，也不明白他为什么叫保龄球效应呢？难道说是因为该效应的提出者喜欢打保龄球？那么叫高尔夫球也可以了？我可以说有两个高尔夫球教练，一个对他的学员说“不错，就差了那么一点”而另一个教练对他的学员说“怎么搞的，差这一点都不进呀！真不知道你什么时候能学好”结果....，是不是这样“高尔夫球效应”就产生了，接着什么篮球效应、桥牌效应是不是也就可以跟着就产生了？激励当然重要，但是它并不是适合所有的企业、管理者和员工，管理好一个团队要考虑众多的因素，不同的阶段、不同的时间、不同的习惯理应采取不同的方法，所以我感觉该效应存在和大问题。
文章没问题，你人品有问题。你天生还不知道有一种词叫假设或是比喻！？把其理论用较容易的方法比喻或者假设让读者明白该理论或者其意思内容！其效应并不是让你运用到企业或者管理方面，那么死板，生活或者其他都可以运用，只是供你参考该效应的结果。作者写作只是让读者明白有这其中效应罢了，难道智猪博弈那头猪有这么精明的脑子吗？纯碎个笨蛋。
我认为应当是对不同的人，采用不同的管理方法，管理上不存在真正的定律，因为管理的对象——人，是复杂的个性化的。有些人你鼓励他，他反而觉得自己已经做的很好了，他自己都满足了，你说你如何鼓励他？比如有个人写文档，他写的有些乱，字体都不一样，难道你还鼓励他说你写的不错，至少写了不少字。。。
有些人你稱讚他，他覺得特別喜悅，這些人適用
有些人， 無效，要你打罵他，他才會動作起來，這些人不適用.....
重點是管理者是否有眼光察覺員工是哪一種，然後用對的方法對症下藥。 所以問題又回到管理者身上， 是否有時間，有精力和那多餘的眼光去觀察角落那個正在掃地的員工....
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前台灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
小孩不是打吗出来的而是教育出来的。
我也覺得這個論點有點問題 但就據他所說結論是對的 可要是換另一個方向想 得到讚美的要是想「我表現真好 不用再努力」而被批評的人想「這次被批評 下次要再進取一點」結果會是一樣的嗎? 作者一開始就僵化被讚美者和被批評者的態度 所得結論自然水到渠成 但跟實際狀況是否符合我仍要打很大的問號 著名的就是以前台灣教育嚴格 現在有人本集團主張不打小孩不罵小孩 造成的結果就是小孩子目中無人 難以管教 這個情形又該如何用保齡球效應解釋? 而卡內基是誰 身為主管的人又是誰? 我打籃球被麥可喬丹讚美跟被我的上頭教練讚美對我是來說當然是不同的心情 以卡內基讚美而說讚美人對管理是有效的那也要等那位主管成為卡內基等級之人才可算數...
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推荐《人性的弱点》。心理方面（人际交往方面）的书籍也不错！到书店随便一找，还是很多的！
说实话我不太喜欢这个理论，也不明白他为什么叫保龄球效应呢？难道说是因为该效应的提出者喜欢打保龄球？那么叫高尔夫球也可以了？我可以说有两个高尔夫球教练，一个对他的学员说“不错，就差了那么一点”而另一个教练对他的学员说“怎么搞的，差这一点都不进呀！真不知道你什么时候能学好”结果....，是不是这样“高尔夫球效应”就产生了，接着什么篮球效应、桥牌效应是不是也就可以跟着就产生了？激励当然重要，但是它并不是适合所有的企业、管理者和员工，管理好一个团队要考虑众多的因素，不同的阶段、不同的时间、不同的习惯理应采取不同的方法，所以我感觉该效应存在和大问题。
我想的也是这个问题，不过我觉得这个应该不是保龄球定律，保龄球定律应该是跟它特殊的计分方式有关吧！知道怎么计分么？我看过好像是说如果只打9个球就只能得到90分，如果全中就可以得到300分，如果一局比赛一个人每局都只能打9个球而另一个人都全中，那么最后的结果差异十分悬殊。道理好像就是说如果做事情能过多做点，结果可能大不一样！不过滚雪球好像也是这个道理
说实话我不太喜欢这个理论，也不明白他为什么叫保龄球效应呢？难道说是因为该效应的提出者喜欢打保龄球？那么叫高尔夫球也可以了？我可以说有两个高尔夫球教练，一个对他的学员说“不错，就差了那么一点”而另一个教练对他的学员说“怎么搞的，差这一点都不进呀！真不知道你什么时候能学好”结果....，是不是这样“高尔夫球效应”就产生了，接着什么篮球效应、桥牌效应是不是也就可以跟着就产生了？激励当然重要，但是它并不是适合所有的企业、管理者和员工，管理好一个团队要考虑众多的因素，不同的阶段、不同的时间、不同的习惯理应采取不同的方法，所以我感觉该效应存在和大问题。
其实叫什么都可以，只是通过个例说明一个道理
管理方法有很多种，多了解一些，因人而已的去管理执行，有的领导雷厉风行也会带出一个好的团队，成功的团队，有的领导人性化管理同样也可能会成功，借鉴而不是效仿。
以不同的角色来看这个效应，可能会得出不同的结论。 员工：领导应该表扬我，不管我打倒了1个球还是10个球。我没有功劳也有苦劳吧，你不表扬我说明你气量不够。 领导：追求完美的结果，打倒7个球以上应该表扬；打倒5个球以下，不批评就不错了，怎么还能表扬呢？做的不好还要表扬，怎么能让员工意识到不足，知耻而后勇呢？ 实际上，以上两种角色是存在期望值的差距的。员工追求的是6分及格，7分良好，8分优秀。领导追求的是完美，所以大多数情况下，领导的评判标准可能只有一个——8分以上及格，8分以下不及格。有时，这个及格分数甚至会被定义到10分。 解决这个问题的办法，我觉得，最直接的办法是沟通。通过沟通，定义两个标准——工作结果验收标准和工作结果量化评价标准。当然，这样做也有不足的地方，就是沟通会变得冷冰冰。所以，这是领导体现人格魅力、沟通技巧、管理经验的地方。
这个效应和皮格玛利翁效应很接近啊，有什么区别吗？请高人指点下~~谢谢~
皮格马利翁效应就是期待效应，是一种期待和肯定，强调的是心理暗示，保龄球强调的是语言表达，一个是沟通效果，一个是心理作用，异曲同工吧…
有些人你稱讚他，他覺得特別喜悅，這些人適用
有些人， 無效，要你打罵他，他才會動作起來，這些人不適用.....
重點是管理者是否有眼光察覺員工是哪一種，然後用對的方法對症下藥。 所以問題又回到管理者身上， 是否有時間，有精力和那多餘的眼光去觀察角落那個正在掃地的員工....
赞同 是否愿意有时间有精力
我告诉你一個"松子鱼定律"! 很简单,哪天我到菜馆吃了个很不好的松子鱼, 找来服务员,她很有礼貌地说: 我们的松子鱼就是这样的.
"松子鱼定律"就是说: 1.只要有礼貌,咋么也行. 2.只要是独特的,臭的也行. 3.反正谁都奈不了俺何!
米粒儿 (Talk | 贡献) 在 2010年4月29日 21:00 发表 说实话我不太喜欢这个理论，也不明白他为什么叫保龄球效应呢？难道说是因为该效应的提出者喜欢打保龄球？那么叫高尔夫球也可以了？我可以说有两个高尔夫球教练，一个对他的学员说“不错，就差了那么一点”而另一个教练对他的学员说“怎么搞的，差这一点都不进呀！真不知道你什么时候能学好”结果....，是不是这样“高尔夫球效应”就产生了，接着什么篮球效应、桥牌效应是不是也就可以跟着就产生了？激励当然重要，但是它并不是适合所有的企业、管理者和员工，管理好一个团队要考虑众多的因素，不同的阶段、不同的时间、不同的习惯理应采取不同的方法，所以我感觉该效应存在和大问题。
文章没问题，你人品有问题。你天生还不知道有一种词叫假设或是比喻！？把其理论用较容易的方法比喻或者假设让读者明白该理论或者其意思内容！其效应并不是让你运用到企业或者管理方面，那么死板，生活或者其他都可以运用，只是供你参考该效应的结果。作者写作只是让读者明白有这其中效应罢了，难道智猪博弈那头猪有这么精明的脑子吗？纯碎个笨蛋。
我喜欢你说的话
一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。