領導職位權

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　領導職位權是領導者的法定權力，是制度化的並且由組織授予的。它包括強制權、獎賞權、法定權等。領導職位權可以使得領導者能以強制、引誘、驅使的方式導致被領導者的服從。因而領導者就要充分利用組織賦予的強制權、獎賞權和合法權，在戰略決策、民主管理、科學協調等方面有所作為。

　　領導職位權一般表現為三種權力形式，即法定權、獎懲權和強制權。

　　法定權來自組織機構所確定的領導者的法定地位，包含責、權、利三個因素。在領導活動中，“權”的因素比較活躍，即領導者經常使用其法定權(主要有決定權、否定權和指揮權)來調節各種關係。

　　獎懲權(獎勵權和懲戒權)是領導者用來調動各種積極性的“軟”和“硬”兩種手段，這種權力形式伴隨著領導活動的全過程，是法定權的派生形式，服從法定權運行的需要。

　　強制權也是領導者的法定地位所帶來的，為實現法定權服務的。強制權是指領導者以其權力角色對被領導者實施強制性影響，通過這種影響來改變被領導者的心理和行為。

　　1．領導職位權有明確的權力邊界，亦即職位權是被明確規定了使用範圍的。

　　領導者只能在這個範圍內起支配作用。這個範圍是根據職位的職責大小來確定的，具有法定性質。領導者濫用或不用自己的職位權，包括以權謀私、越級用權、有責不負和棄權不用，這些行為都是瀆職。

　　2．領導職位權是非主觀的。職位權的大小隻跟職位有關。誰的職位高，誰的權力就相應地大；這種大小跟領導者個人因素無關，不管誰擔任這個職務，其職位權對於他們是平等的，不會因為承擔者的品質、能力、學識、資格等的差別而有所不同。

　　3．領導職位權具有剛性的領導功能。職位權要實現的領導功能主要包括：制定組織的目標與方針；推行組織的計劃與政策；提供信息與技能；授權下級分擔組織的任務並保證其完成；溝通本組織的內部聯繫和外部聯繫等。

　　決策既是管理的核心職能，又是領導者的首要任務。決策是確定組織發展方向、方針、政策的全局大事，它貫穿管理活動的全過程，影響並決定著管理其他職能的發揮。因此，領導者的主要責任就是制定組織發展目標，對重大問題進行決策。當然，領導者進行決策過程中，也要充分發揚民主、廣泛聽取下屬的意見，這樣，既能制定良好的決策，又能滿足下屬自我實現的心理需求。領導者在進行科學決策的過程中，要特別註意與下屬之間及時進行雙向信息溝通，並對整個組織進行科學的協調，以保證組織的各個組成部分沿著既定的軌道高效、有序地運轉。同時，領導者在進行科學的協調、控制過程中也要做到令行禁止，果斷有力，以便培養下屬的服從意識、增強權力性影響力。

　　(1)法定權的使用原則。法定權的使用是組織實現自身目標的重要條件，法定權在使用時，要堅持以下原則：

　　第一，尊重員工與堅定自信相結合的原則。領導者在使用法定權時，要尊重員工的人格。一個領導者，如果認為自己有法定權就可以不尊重自己的員工，就可以隨意支配他人，這必將會導致下屬員工的反感，從而無法形成組織的凝聚力。尊重下級是必要的，但尊重不等於乞求。領導者在行使法定權時要充滿自信心，要提出明確的要求，不能含糊不清，不能模棱兩可，要使下級意識到只能這樣辦，並要使下級意識到不這樣辦將帶來種種消極後果，自己的切身利益將會受到影響。這樣他才能成為一個有權威的領導者。

　　第二，合法與合理相結合的原則。所謂合法的原則，就是說領導者在運用法定權時必須符合法定的要求與法定的程式。領導者的行政行為只有在符合有關政策、法律時才能被認可，才是有效的行政行為。相反，若領導者的指令和要求不符合有關政策和法律的規定，他們就有權利拒絕服從。與此同時，領導者在使用法定權時，還要儘量做到合情合理，既要符合大家公認的行為準則，又要符合社會主義道德的要求。只有這樣，也才有利於提高領導者自身的威信和影響力。

　　第三，指令適度的原則。所謂適度的原則，就是說領導者向下級提出指令和要求，不能過低，也不能過高。領導者如果過少或放棄使用法定權，不明確向下級提出要求和指令，這樣就會導致下級消極怠工。相反，如果領導者過度地向下級提出要求和指令，那麼下級就會感到難以承受，久而久之就會產生反感情緒。這就要求領導者根據組織的目標及員工的成熟程度和可以承擔的工作量，適度地向下級提出要求和指令。

　　(2)強制權的使用原則。強制權作為領導者進行領導活動不可缺少的前提條件，在使用時必須堅持以下原則：

　　第一，堅持合法性與合理性相結合的原則。所謂合法性與合理性相結合的原則，是指領導者在對被領導者使用強制權時，必須以事實作為依據，以規定為準繩。一方面，組織的規章制度要符合有關的法律、法規。單位的有關規定，只有在符合政策、法律的前提下才是有效的。只有這樣，才會對員工有強大的威懾力。另一方面要搞清楚事實依據，這是對下屬實施強制權的基礎。因此在行使強制權之前，要作充分詳細的調查研究，搞清楚下屬員工在工作中取得的成績及其存在的問題。只有在弄清事實真相的基礎上再進行處理，員工才會口服心服，從而使領導者在被領導者的心中樹立良好的形象。同時還要註意針對犯了錯誤的員工，也要以事實為根據，以有關規定為準繩，一視同仁地加以處理。只有做到一視同仁，才能使懲罰過程產生良好的社會示範效應。

　　第二，堅持懲罰性與教育性相結合的原則。要使懲罰收到應有的實際效果，必須堅持懲罰性與教育性相結合的原則。對有錯誤的員工，要堅持“曉之以理，動之以情，導之以行”的處理原則，使他們真正明白自己所犯錯誤的性質及其危害，從而下定決心改正錯誤。同時要註意，員工在工作過程中一旦發生了違紀違規的行為，應及時予以處理，該批評教育的要及時批評教育，該紀律處分的要及時予以處分。但是，一旦他們改正了錯誤，在工作中作出了成績，就要及時予以表揚。第三，堅持寬容性與嚴格性相結合的原則。對那些存在違紀違規行為的員工進行處罰，要根據員工所犯錯誤的性質、危害及其對錯誤的認識、改正錯誤的程度等綜合地加以確定，做到寬嚴有度。心理學的原理表明，懲罰對於員工來說，是一種心理挫折。因此在對有違紀違規行為的員工進行處罰時，最好還是要以寬容為主。在具體操作上，要採取“教育從嚴、處理從寬”的方法。只有這樣，他們才更有可能心存感激、悔過自新、改正錯誤，同心同德去實現組織的目標。

　　(3)獎賞權的使用原則。在領導活動過程中，對員工進行獎賞，是調動員工積極性，從而實現組織目標的重要手段。要使獎賞真正起到鼓動先進、鞭策後進的作用，就必須堅持以下原則：

　　第一，可行性原則。所謂可行性原則，是指領導者制定的獎勵辦法確實具有實際的可操作性，能夠充分調動員工的工作積極性。一是要根據有關政策、法律的要求，事先制定好有關獎勵的辦法；二是組織制定的目標要合理，要使員工意識到，達到組織制定的目標雖有一定的難度，但是通過努力確實也是可以達到；三是一旦達到目標，確實可以得到相應的獎勵，這種獎勵也正好能夠滿足員工物質或精神方面的需求。

　　第二，物質獎勵和精神獎勵相結合的原則。鄧小平同志曾經明確指出：“我們實行精神鼓勵為主、物質鼓勵為輔的方針。頒發獎牌、獎狀是精神鼓勵，是一種政治上的榮譽。這是必要的。但物質鼓勵也不能缺少。”之所以要以精神鼓勵為主，一是因為我國是社會主義國家，社會主義國家要求先進分子特別是共產黨員應具有無私奉獻的精神；二是強調精神激勵為主，這樣才能激發員工產生高層次的需要，從而持久地調動員工的積極性；三是可以用較少的錢辦較多的事，符合我國社會主義初級階段的國情。但是只講犧牲精神，不講物質利益，那種激勵也無法保持長久性，應把兩者有機地結合起來。

　　第三，按功獎賞的原則。所謂按功獎賞，就是說，對員工進行獎勵，要以他的貢獻為依據。一是要弄清楚員工所取得的成績及其大小，以貢獻的大小進行獎勵；二是要按照已有的規定進行獎勵，不因受獎對象與領導者的相互關係而任意提高或降低獎勵的標準。

　　領導權威構建的路徑安排領導者的職位權力是在領導活動過程中，在組織內部形成的一種特殊的社會關係，即領導者與被領導者之間的一種領導與服從的關係。領導者的職位權力是組織賦予的，這就決定了領導者在法定的範圍內對其領導的下屬實施強制權、獎懲權和法定權，這些權力對被領導者具有約束力。具有領導職務的人，社會賦予他一定的權力，憑藉該權力，領導者在職權範圍內具有強制下級的力量。職位因素造成的影響力是組織賦予的，是以法律為基礎的，與領導者本人的素質條件沒有直接聯繫。領導者在組織中的職位越高，權力越大，領導者的權力性影響力也越大。巴納德的權威接受觀認為，職位權威與處於權力中心的個人的能力關係不大。一個人可能本身能力有限，但由於處於“上級”的位置，其意志自然得到重視和尊重，這就是“職位權威”。管理職位是組織情報的源泉，是信息的中心，所以，從管理職位發出的命令容易被部下接受。如果根據組織情報下達命令，權威歸於來自管理職位的命令。這同占據管理職位的管理人員的個人能力無關，只是因為他們占據了這個職位，其設想才具有了權威性。由此可見，領導者的權力、地位對於領導威信的形成有著極為重要的影響。這是因為一個大權在握的領導者，由於他們有更寬廣的活動舞臺，所以他們的品格才能更容易引起人們的重視。如果他們的品格好、能力強，那麼他們就更能提高自己的威信。因此，正確地使用權力，是提高領導者威信的重要途徑。領導職位權力的使用方式會影響領導權力使用的效果，從而影響領導者的權威樹立。因而領導者在使用權力開展工作時，必須採取恰當的用權方式。

　　(1)依法掌握合法權。合法權是指按照一定程式授予的權力，使被領導者認為自己有義務來接受領導者的指揮、領導。在組織結構中，一個人處於何種位置，是高層、是中層，還是低層，由此獲得的這種權力就是法定性的權力，一旦有了正式的任命，一個人就具有了法定性的權力。法定權力一般是引發下屬畏懼的重要力量，但領導活動卻不是依靠這種威懾力量得以進行的，因此，當領導者處理任何事情，都要依賴職權作為後盾時，他已經瀕臨失敗的邊緣了，所以有“職權是領導活動得以推行的底線”之說。如果命令過多，反而會引發這一強制性領導的失效。正如《孫子兵法》中所說：“數賞者，窘也；數罰者，困也”，揭示的就是這個道理。但這並不是要領導者不動用法定權力，如果那樣，領導者的職位以及有關職權的規定就失去了價值意義。在必要的危急關頭，領導者可以果斷用權，以便實現凝聚組織的功效。

　　那麼，在實際的管理活動過程中，領導者如何才能正確行使合法權?

　　首先，領導者的任命要合法化。組織人事部門在考察與任命領導幹部時必須要保證其任命的合法化。從前面的論述中，我們可以看到，領導權威的樹立必須使下屬對領導人的任命有一種合法化的認同，否則，領導者僅僅是具有形式上的權威。所以，組織部門在挑選領導幹部時，必須保證領導人選的知識、能力、品格等與其所擔任的職務權力要求相一致。要註意把那些在單位內才能突出，享有很高威信的人才選拔到領導崗位上來。否則，不僅會嚴重挫傷下屬人員的積極性，也會使領導的權威大打折扣，從而不能有效地開展領導工作。

　　其次，領導者發佈的指令要明確。領導者應以明瞭、準確的方式下達指令和提出正式要求，領導者在向下屬下達指令時應該積極觀察下屬的神情和行為，敏捷地發現下屬是否準確地瞭解了指令的內容，同時詢問和檢查下屬對於指令瞭解的程度。

　　再次，領導者發佈的指令要具有合法性。領導者應充分利用各種政策、法令、規章、決議、合同、協定等權威性的規範文件，並依據上級授予的職權來行使合法權。特別需要指出的是，領導者在提出某種並不明顯屬於自己職權範圍內的要求時，應謹慎從事，並且儘量採取各種方式增加要求本身的合法性。

　　最後，領導者發佈的指令要具有合理性。在領導活動過程中，我們不難發現，如果被領導者充分瞭解領導者的指令，那麼，他們就不僅能迅速地服從這些指令和要求，而且還可能會積極主動地承擔工作任務。

　　合理地運用合法權。合法權是與職位相對稱的，身處領導之位，就應該很好地履行領導職責，制定組織的發展戰略，設計組織結構，明確權責利三者的關係，為員工創造一個良好的工作環境，搞好組織文化建設，提高員工凝聚力。法定權來自領導者在組織中的職位權力，不同組織成員因其所處的地位不同，享有的法定權力也不同。這種權力與個人因素無關，倘若任意擴大職權，即為濫用權力，如果隨意失職失權則為瀆職行為。領導幹部手中都掌握著一定的職權，容易聽到贊美的話，領導者無論在何時何地，都要自覺遵守紀律和制度規定，不能向權力、金錢伸手。

　　(2)正確運用強制權。強制權也稱懲罰權，是領導者權力的內答之一，是指領導者通過威脅和懲罰的手段，迫使被領導者服從他的領導的權力，是建立在懼怕之上的權力。強制權的心理基礎是懼怕心理，即害怕利益或機會被剝奪從而導致需要無法滿足。強制權會導致下屬的服從行為，服從行為的目的是為了躲避懲罰，而不是乾好工作。服從行為績效是就低不就高，服從行為的特征是消極被動的。但是，強制性的威脅一旦發出，一定要讓受威脅的一方感受到這種威脅的實際存在。威脅是使強制力成為一種有效的目標，是權力得以正常運行的重要保障，這種保障機制只是不得已而做的最後手段。特別是在以下幾種情況下，要敢於及時使用強制權：一是在下級的知識、經驗與能力都很不成熟的時候；二是當組織面臨著危機，需要及時做出決策和迅速採取行動的時候；三是在領導者與被領導者之間尚未建立良好的人際關係的時候。在這幾種情形中過分強調領導用權的民主性，就等於是放棄領導。做領導工作，實施懲處是不可避免的。尼克鬆曾經說過：“總統有時候必須開除人——或者因為不稱職、懶惰，或者因為違抗命令，這總是不愉快的事。但是組織有時候就要靠這樣做來使它擺脫局面。”那麼，領導者在領導活動過程中，如何科學行使組織賦予的強制權呢?

　　首先，要選擇合適的職位。自知之明和知人之智是確定職位的重要前提，既需要有相應的素質條件，也需要有可以施展人際關係的良好環境，只有這樣才能勝任領導崗位的工作。如果底氣不足、職大於權，就會受到下屬的輕視甚至愚弄，最好是謀取游刃有餘的職位。因此，素質應與職位相匹配才能獲得名副其實的職權。

　　其次，要註意職位權的完整性與層次性。職位權的完整性是相對變化的，但其基本權力應始終保持完整性。要註意維護特定領導權力的威嚴與秩序。在領導權力場中，每個領導都具有至高無上、獨一無二、不可侵犯和剝奪的決策、調配、處理權力，由此形成縱橫交叉的正副級別權力等級。特別需要強調的是，在副職的許可權範圍內，正職要積極主動支持副職的用權行為，正職一般是通過連帶責任去行使指揮權、監督權，而不可以侵犯或越俎代庖。

　　再次，要註意強制權行使過程中正常失誤行為處理的藝術性。領導活動中正常的失誤主要是指在工作中出現的意外性、方法性、局部性、具體性等不當行為，這是合理的誤差，在工作的內涵之內。從一般意義上來說，失誤者的解釋和申辯將會有助於大家加深理解失誤的特定含義和原因，以及失誤者的動機。糾正失誤是保持領導工作和權力活動連續性的重要環節，最合適的人選應是失誤者本人，因此對該權不能輕易地剝奪和委任於他人。此外，領導者對於自己的失誤有權適當地掩飾、封鎖和悄然糾正，以減少其消極作用和維護自己的形象。因為，如果要求領導者對於自己的失誤不分性質、大小都必須檢討示眾，就必然會導致各種流言飛語的產生，不利於上下左右關係的協調和領導者的開拓創新。當然，失誤者不能乘機無視失誤並重覆失誤，也不能壓制異議、批評與抵制應該受到的懲處。

　　最後，要註意強制權運用的漸進性。權力往往是人們渴望、關註和爭議的焦點，導致強制權運行不足的原因是複雜多樣的，難以迅速改變。因此，應該甄別輕重緩急和自己的優劣長短，實行重點突破、整體穩進的方法。特別是對於缺乏權力的新任領導和久已掌權的資深領導的爭權行為，要迂迴而行、低調行事，最好的辦法就是將註意力投向工作之中，在工作中積累新的領導權威勢能，從而為強制權的更好運用提供必要的基礎。

　　在領導活動過程中，強制權是需要和必要的。但僅僅依靠強制權來進行工作的領導，並不是好領導，遲早會失去領導權。同時，濫用強制權，也不可能進行有效領導。強制權是以威脅、懲罰的形式出現，對於規範員工的行為是具有一定的作用，但強制權剛性太大，使用過度必然會傷害員工的積極性並使員工失去主體性和自信心，這將不利於組織目標的實現。

　　(3)合理行使獎賞權。作為領導者權力的內容之一，獎賞權是強制權的對立物，正確合理地運用獎勵權是實現有效領導的重要條件。善於運用獎賞權來激勵員工是領導人的一項重要工作。獎勵是以被領導者完成或超額完成任務為前提條件的，完成任務好，有獎。獎勵的內容，不僅包括報酬、獎金，而且更重要的還包括精神獎勵，並使受獎者得到社會尊重。

　　獎賞的形式主要包括：一是物質獎勵。主要是滿足下級的生理需要、發展需要和享受需要。如獎金、獎品、免費旅游、療養等。二是精神獎勵。主要是滿足下級的心理需要。如授予勛章、獎章、獎狀，通過表揚或通令嘉獎、記功、樹標兵、評先進工作者或單位模範、上光榮榜、介紹經驗等。三是物質與精神相結合的獎勵。如頒發科學獎金、成果獎勵、提級等。

　　領導者為發揮獎勵效果，激勵士氣，要特別註意獎賞的方法。獎賞的方主要包括：

　　第一，制定科學的獎賞標準。在管理活動中，一般應事先向組織中的成員公佈獲獎標準、授獎方式以及獎勵方法和數量等獎勵規定。這樣就可以使被領導者從接受任務時起，就十分明確完成此項任務的得與失，從而積極行動，取得成績。假如僅僅是在任務完成之後才去這樣做，固然也能使獎賞發揮一定的作用，但卻難以達到其應有的激勵實效。那樣，既會挫傷被領導者的積極性，也會降低領導者的威信。

　　第二，物質獎勵與精神獎勵相結合。獎賞要註意物質與精神兩方面結合，物質獎賞主要滿足員工的物質需求，而精神獎賞通過授予稱號、開會表彰等手段滿足員工的精神需求。物質獎勵意味著集體和社會承認其貢獻，在一定意義上也是精神獎勵。而精神獎勵能激發職工的自尊心、成就感與責任心。創造良好的心理氣氛，以提高物質獎勵和精神價值。物質獎勵和精神獎勵各有利弊。片面地使用其中的一種方法，將會陷入“精神萬能論”或者“金錢萬能論”的泥潭，二者都不利於充分調動人的工作積極性。激勵理論告訴人們，只有物質激勵和精神激勵共同實施才可以構成激勵的完整內容。實際上，精神激勵本身就需要藉助一定的物質載體，如獎狀、證書、獎章來體現。而得到獎金、獎品等物質激勵，也意味著社會和組織對其工作成績的認同，這本身也包含著思想內容和精神價值。領導者如果善於自覺地把它們結合起來，就能收到事半功倍的效果。

　　第三，獎勵及時並適度。過期的獎勵不僅削弱了刺激作用，而且使下級對獎勵產生淡然置之的心理。及時就是說領導者要有高度的責任感，要時刻註意觀察下屬的工作表現，及時發現並獎賞那些應當得到獎賞的人。否則，會影響獎賞的效果，甚至雖已給予獎賞，也會怨氣衝天，牢騷滿腹。適度是指受獎面要適度，受獎面過大，甚至人人得獎，先進也就無所謂先進，這是大鍋飯在獎賞問題上的表現。此外，獎賞條件與標準也要適度。過低，則為長者折枝，不費吹灰之力，失去了激勵的意義；過高，則挾泰山越北海，高不可攀，就會挫傷下屬的信心和勇氣。

　　第四，獎勵方法從員工的實際需要出發。因為下級的需要因不同的生活實踐而各不相同；同一個人在不同地位、不同時期，其需要或對某種需要的強度也會變化。因此領導者要善於做好下級需要的調查工作，根據職工的年齡、性別、職務、地位、教育程度等，找出各類人員需要的特點，力求在獎酬方法上與下級的需要相吻合，以調動下屬的積極性。獎勵的程度要與職工的貢獻相當。如果職工之間貢獻差別很大，而獎勵卻相同，就會失掉獎勵的意義。獎勵的方式要有變化。刺激要不斷創新，具有新穎性才能更有效地發揮獎勵的作用。

　　總之，我們依據對領導者權力構成的分析，可以發現領導者獲得權力的方式和途徑是不同的。領導者的職位權是由組織所授予的權力，其大小取決於個人在組織中的地位高低和職務大小，是一種剛性的權力。任何人，只要他有了一定的職位，他同時就有了這種權力。強制性權力、法定性權力和獎勵性權力屬於職務權，其中合法權居於核心地位，強制權和獎勵權都是由其派生出來的，並服從合法權運行的需要，為實現合法權服務。

　　領導者的職位權力在使用過程中必須從組織的實際出發，有利於統一人們的思想和行動，有利於實現組織的目標。由於領導者的職位權力帶有強制的特點，領導者往往容易只圖方便單純使用職位權力進行領導，不註意從客觀實際出發，不考慮不同對象的特殊條件，不認真研究管理運動的規律性，採取強迫命令，個人專斷，官僚主義和瞎指揮的方法。所以，領導者在行使組織提供的職位權力時，一定要防止和剋服濫用權力的趨向。有權不用，屍位素餐固然不能有效地進行管理，但獨斷專行、濫用權力，也必將導致下屬的陽奉陰違，抹殺下屬的積極性、主動性和創造性，最終失去民心，導致管理的低效無序。因此，領導者在工作過程中要註意下麵三個方面的傾向：

　　一方面，領導者在使用職位權的過程中一定要防止專制式的用權方式。專制式的用權方式，主張最大限度地使用權力來指揮下屬。在工作中，採取命令主義的方法。在給下級傳達指令時不作任何說明和解釋，下級只好遵章照辦。在決策中不與其他領導探討商量，一人獨斷專行，個人意志至上。在對員工進行獎懲時僅僅憑主觀印象做事，為所欲為。在協調人際關係時，故弄玄虛，有意與下級保持神秘感，故意減少與下級的接觸。他們在交往過程中，往往不希望與那些有改革創新精神、喜歡提不同意見的人共同工作，甚至認為與他們相處共事一定會破壞個人的威信。領導者在工作過程中如果長期使用專制式的用權方式，將會直接影響領導班子成員內部的安定團結，導致乾群關係的緊張，甚至會壓抑員工的主動創造性與積極性，窒息員工的創新精神，導致人際關係低俗化與庸俗化。因此，作為一個有權威的領導者，切忌慎用專制式的用權方式。

　　另一方面，領導者在使用職位權的過程中還要防止放任式的用權方式。在放任式的用權方式中，領導者往往把權力下放到組織中的每個人身上，這就等於放棄領導。在決策的過程中，放棄領導責任，把自己的大部分權力交給下屬員工，要求下屬個人自己拿主意。在人際交往過程中，領導者往往奉行“好人主義”，“多栽花，少栽刺”。在向下級傳達指令的過程中，他們往往強調這不是他們自己的意見，而是上級的指示，千方百計避免承擔責任。在工作過程中遇到問題時，他們不主動承擔責任，不為下級出主意、想辦法。當下屬的行動有可能偏離組織目標時，他們往往會放棄監督的職責，採取聽之任之、放任自流的態度。領導者如果在工作過程中採取放任式的用權方式，將必然導致其權威的衰減和個人威信的喪失。

　　最後，領導者在使用職位權的過程中要註意授權的科學性。授權是領導者普遍採用的一種領導方法。領導科學將通過授權進行的領導稱為“授權式領導”。領導者在使用職位權的過程中之所以需要授權，主要是因為：一是領導活動多具有“領導行為與領導目標的間接性”特點，這就決定了領導者必須依靠授權來調動下屬的積極性，才能有效地完成組織目標；二是因為當代行政活動具有多樣性和專業化的特點，任何一個行政領導者都不可能是窮盡所有信息的通才，他必須通過授權，依靠那些具有專門管理能力的人才去完成組織目標；三是現代領導過程是一個將下屬與領導者融為一體的參與型活動過程。下屬正是通過參與組織的管理活動來體現自我的主體價值性並獲得自我歸屬感。因此，如果領導者在管理活動中不註意授權，或授權不到位，不僅會損害領導者自己的形象，導致領導活動的繁雜無序，而且還會大大損傷下屬的積極創造性，窒息組織的生命力。

　　當然在授權過程中領導者要註意把握：因事擇人，視能授權；明確權責，適度授權；授權留責，監督控制等原則。特別是要防止反向授權，領導者在承擔責任的同時，也要防止下級什麼事情都往領導者頭上推，以致領導者窮於應付、難於招架。這種反向授權已經背離了授權藝術的核心要求，是組織結構不健全、授權藝術失敗的必然體現，領導者必須防止成為反向授權的犧牲品。